■ 中國能源建設集團規(guī)劃設計有限公司 韓云陽

國際化人才是各國提高綜合國力和國際競爭力的戰(zhàn)略資源，是支撐國際工程公司發(fā)展源源不斷的動力。打造真正的國際工程公司，各類資源在全球范圍內自由流通，國際化的人力資源管理是重中之重。積極主動打造國際化人才開發(fā)體系，儲備國際化人才、培育關鍵人才、保留高素質人才，才能夠在競爭中立于不敗之地。一切問題，歸根到底都是人的問題，堅持黨管人才原則，積極貫徹人才強國戰(zhàn)略，對標世界一流，不斷激發(fā)企業(yè)人才的內生動力，是國際化工程公司筑牢人才高地的“不二法寶”。本文分析我國國際化工程公司人才建設面臨的挑戰(zhàn)，在與世界一流工程公司對標的基礎上，就如何筑牢我國國際化工程公司人才高地提出相關建議。

我國國際化工程公司人才建設面臨的挑戰(zhàn)

當今世界形勢風云變幻，許多國家紛紛提出要重塑相對獨立的經濟體系，掀起了逆全球化浪潮，即使這樣仍無法阻擋中國工程公司“出?！钡膱远Q心和步伐。美國《工程新聞記錄》發(fā)布的2021年度ENR“全球最大250家國際承包商”排名中，共有78家中國企業(yè)入圍，其中3家企業(yè)進入榜單前10強。

對標世界一流國際工程公司，我國工程公司在規(guī)模指標方面相對領先，但在質量和效率方面落后明顯，與真正具有影響力的跨國公司相比仍存在較大差距；品牌影響力不夠，高端要素缺乏，產品和服務的附加值較低，處于全球產業(yè)價值鏈的低位[1]。

我國工程企業(yè)人員基數普遍大于世界一流企業(yè)，而國際化人才數量占全員比重、人才盈利能力等，卻與世界一流企業(yè)國際化人才的平均比例差距較大。以中央企業(yè)國際化人才統(tǒng)計口徑為例，海外留學回國人才、擁有成熟海外工作經驗回國人才、派駐海外的本國人才和港澳臺以及外籍員工的平均占比僅為個位數，而世界一流企業(yè)的全球化人才比例普遍在30%以上[2]。

我國工程企業(yè)以傳統(tǒng)的勞動人事管理替代人力資源管理的觀念仍然普遍存在，沒有將人力資源與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，人力資源管理意識較為薄弱，缺乏完整機制激勵、開發(fā)員工，培訓流于形式，無法充分調動人的主動性和創(chuàng)造性，造成人才流失。

世界一流國際工程公司的人才建設實踐

國外工程公司的人力資源管理實踐早已上升到了戰(zhàn)略高度，標桿企業(yè)基業(yè)長青的原因不僅是因為其資本雄厚、工藝設備精湛，更是因為其擁有先進的組織結構、領導能力和國際化的精兵強將。

西班牙ACS公司

西班牙ACS建筑公司是西班牙最大的建筑集團，擁有近2萬名員工，經營活動最早開始于1983年。ACS能夠在不到30年的實踐里一躍成為全球承包商巨頭，關鍵就在于其大膽而又不失穩(wěn)健地實施了一系列戰(zhàn)略并購和重組，打造了具有高協(xié)同性的大工程服務平臺，通過執(zhí)行力超強的組織架構和人才隊伍完成收購、鞏固和整合。

事實上，ACS并購能力內在核心是公司具有超強資本運作能力的核心領導人，借助其精明的商業(yè)頭腦、強大的政府關系、銀行資本的支持等，迅速將ACS做大做強，不斷獲取新的成長活力，以強勢的手段與態(tài)度保障了高效的戰(zhàn)略執(zhí)行[3]。

德國HOCHTIEF公司

HOCHTIEF是德國百年建筑企業(yè)，也是德國最大的建筑施工公司，業(yè)務遍及全球，擁有超過5萬名員工。HOCHTIEF能夠成為建筑工程企業(yè)國際化標桿，與其高度國際化戰(zhàn)略密不可分。一是善于抓住外部契機“走出去”，比如早期德國工業(yè)化時期的原始積累、戰(zhàn)后大建設時期等機遇，不斷尋找具有發(fā)展前景的區(qū)域并迅速進入，培養(yǎng)了大批人才隊伍；二是積極運用并購手段，兩次重要的海外擴張奠定了高度國際化的結構，收購澳大利亞禮頓公司和美國特納公司，均為當地市場規(guī)模最大的本土企業(yè)，吸納當地人才，并堅持不懈地進行創(chuàng)新。

同時，HOCHTIEF將人力資源管理作為一項重要的戰(zhàn)略任務來抓，“員工促進企業(yè)”是其發(fā)展理念，在德國和全球高薪誠聘優(yōu)秀員工，為雇員提供有競爭力的薪酬與福利，幫助雇員制定長遠發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。由于并購重組，每年成百上千其他企業(yè)的員工加入，組成“融合小組”，不定期聽取員工意見。專門成立HOCHTIEF學院，設立新員工職業(yè)發(fā)展入門培訓和“施工設備管理”等學位課程，并與精心挑選的大學、技術學校建立合作關系，為員工設立繼續(xù)教育計劃、博士生項目等，通過完善的人力資源管理機制，為員工提供巨大的個人價值發(fā)展舞臺。

美國AECOM公司

1990年，美國AECOM公司正式成立，業(yè)務遍布全球150多個國家和地區(qū)，擁有超過8萬名員工和超過800多個辦公場所。從2000年開始，AECOM在全球共收購了40多家公司，通過并購獲取了大量優(yōu)質的人力資源，全球資深高管中，61%來自被兼并的公司，其中一半以上來自非美國的并購對象。

AECOM高度重視國際化和本土化的結合，鼓勵文化的多元性，設立了“青年專業(yè)人才交流計劃（Early Professional Exchange Program，EPE）”，每年選拔多名潛能出眾的年輕人，派遣到其他國家6個月，有效促進了跨區(qū)域合作，提升了人才能力和企業(yè)實力；推行有針對性的“留人”計劃，不僅體現在薪酬福利的提升，還考慮到如何更好地認可和激勵人才，提升員工的榮譽感；提供領導力發(fā)展項目、學習分享會、伙伴計劃和教練計劃等活動，打造員工聯結，不斷推動新生代的成長和發(fā)展，幫助公司持續(xù)改進效能[4]。

我國國際化工程公司人才建設的建議

為加快我國國際化工程公司的人才建設，對標世界一流國際工程公司的人才培養(yǎng)開發(fā)實踐，必須將人才發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，構筑新時期創(chuàng)新引領優(yōu)勢。針對我國國際化工程公司的發(fā)展進程，為筑牢中國特色國際化工程公司的人才高地，需重點關注以下幾個方面。

堅持黨管人才，激發(fā)人才活力

中國共產黨成立100周年以來，始終重視人才工作，把選人用人作為關系黨和人民事業(yè)的關鍵性、根本性問題來抓。黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視人才工作，習近平總書記在2020年秋季學期中央黨校（國家行政學院）中青年干部培訓班開班式上發(fā)表重要講話強調：面對復雜形勢和艱巨任務，在危機中育先機、于變局中開新局，干部特別是年輕干部要提高政治能力、調查研究能力、科學決策能力、改革攻堅能力、應急處突能力、群眾工作能力、抓落實能力，勇于直面問題，想干事、能干事、干成事，不斷解決問題、破解難題。

政治品質是一個人在政治上的品行操守，我國國際化工程公司的人才尤其是黨員領導干部，走出國門便代表著國家形象，必須要熟悉黨和國家方針政策，樹牢“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，無論身在何時、身處何地都要堅定政治立場，在任何情況下都要做到政治信仰不變、政治立場不移、政治方向不偏。在風雨面前敢擔當、能擔當，刻苦錘煉干事創(chuàng)業(yè)的擔當精神，具有高度的歷史使命感和責任感，嚴明政治紀律和政治規(guī)矩，從嚴守紀，加強黨的理論知識學習，不斷提高政治能力、調查研究能力、科學決策能力、改革攻堅能力、應急處突能力、群眾工作能力和抓落實能力，持續(xù)鍛造優(yōu)秀政治品質。

“員工屬地化”，是大多數國際化工程公司的關注重點，從跨文化交流與融合來看，重視當地文化，強調文化多元性，有利于挖掘本土員工的內在驅動力、進取心，提升工作激情。這就要充分發(fā)揮黨建在思想上的引領作用，由派駐黨員帶動并廣泛發(fā)動群眾，不斷發(fā)揮模范先鋒的凝聚力和號召力。黨建無國界，發(fā)揮黨不拘一格降人才的優(yōu)良傳統(tǒng)，全面考量符合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的人才，分析員工種族、性別、學歷、語言、文化背景、經驗等特點的差異化，對國際人才進行訪談，了解其對職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬待遇等方面的想法，對國際人才梯隊進行整體規(guī)劃。海外黨組織的建設要根據各國的特點，做到項目開展與黨組織建設同步啟動，把黨建工作與經營任務同步部署，對外不公開以黨組織名義開展項目業(yè)務，確保黨建工作的靈活有效。通過不同形式的黨組活動促進文化融合，幫助員工了解所在國的國情和文化，推進員工屬地化，以黨建促生產，以黨建促融合。

培養(yǎng)領軍人才，增強競爭優(yōu)勢

人才的重要性在于其認知、思維和能力很難被復制，國際化工程公司人才素質普遍偏高，掌握重要技術、管理、信息等資源的關鍵人才來自工程項目、商務管理、融資管理、技術管理、合同管理等不同專業(yè)。領軍人才是帶領團隊不斷發(fā)展的關鍵人物，包括國際公司、國際工程項目經理、駐外機構經理等在內的高級人才，能夠領導整個公司或項目團隊順利運轉，屬于稀缺資源。

基于國際工程公司發(fā)展需要，對關鍵人才的培訓與開發(fā)是形成人才梯隊和領軍人才必不可少的一環(huán)。借鑒西班牙ACS公司的案例，領軍人才不僅僅要懂專業(yè)，更重要的是要有戰(zhàn)略把控能力、資本運作能力和公共關系能力。德國HOCHTIEF公司和美國AECOM公司也有著較為完備的國際化人才培養(yǎng)體系和人才行動計劃，有利于挖掘企業(yè)潛力骨干，培養(yǎng)具有國際化視野和較強綜合素質的領軍人才。

國內工程公司要善于對關鍵人才進行盤點和重點識別，細化培養(yǎng)方案，使關鍵人才穩(wěn)步成長為具有卓越素質的領軍人才。提升這部分人才的國際化視野、適應能力和勝任能力，企業(yè)必須要有國際化儲備培訓、在職培訓和輪崗交流培訓。區(qū)別于其他崗位的人員培訓，對選拔出的領軍人才要舍得投入，有獨立的人才開發(fā)計劃并持續(xù)跟蹤與評估。只有對人才不斷投入開發(fā)，才會在人力資源上取得中長期收益，促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成。通過整合資源、創(chuàng)新方式、創(chuàng)造條件，培養(yǎng)造就一大批具有國際水平的戰(zhàn)略科技人才、科技領軍人才和高水平創(chuàng)新團隊，開展原創(chuàng)性、引領性、系統(tǒng)性創(chuàng)新研究，形成新的發(fā)展優(yōu)勢。

科學精準施策，營造人才生態(tài)

為了迎接國際化發(fā)展的挑戰(zhàn)，國內國際化工程公司可以每兩年選拔一批工作業(yè)績較為突出、外語基礎好、德才兼?zhèn)涞哪贻p骨干送至國內名牌大學進行集中培訓，培養(yǎng)其全球化視野、思維意識、跨文化溝通和團隊合作能力，商務英語和國際政治、經濟、法律、財務等方面的通用知識。培訓過程中要堅持問題導向，多措并舉，培訓結果強制要求外語等專業(yè)課程達標，比如模擬托福成績須達到70分以上，小語種考試也要有相應的考核要求，并對自主通過國際語言考試的員工給予一定獎勵；每五年從之前參加過集中培訓的年輕骨干中選拔1—3名語言成績好且業(yè)績表現特別優(yōu)秀者送至歐美名校訪問深造3個月，針對其所屬職位和領域選擇學校及專業(yè)進行重點培養(yǎng)；選派優(yōu)秀的高級管理人員赴全球頂級商學院攻讀學位，提升國際視野和國際化管理水平，開展以傳授為主的人才培養(yǎng)開發(fā)梯隊建設。

貫通平臺，在同區(qū)域內實現不同崗位間的交流，發(fā)揮傳幫帶作用，營造積極向上的企業(yè)文化氛圍。個人在同崗位最多連續(xù)兩個聘期，到期必須進行一次交流，為國際化復合型人才提供跨崗位、專業(yè)多層級實踐，立足實踐，干中學、干中練、持續(xù)提升；在同區(qū)域內實現國別間交流，使員工具備區(qū)域適應能力，始終處于可重塑性狀態(tài)。另外，根據公司發(fā)展需要進行跨區(qū)域交流，擇優(yōu)選取一批政治素質高、思維開闊的國際化人才到其他區(qū)域海外項目和國際公司任職，強化區(qū)域和全球管理，對于主動選擇到不同國家、區(qū)域進行交流工作的較為成熟的國際化人才給予一定的激勵，以此形成全方位的人才開發(fā)體系和人才建設生態(tài)。