杜秋

國防科技大學電子對抗學院 安徽 合肥 230037

引言

EPC工程總承包泛指由發(fā)包人委托具備工程總承包資質的企業(yè)或者由相應企業(yè)組成的聯合體，按照合同的條款和約定，完成項目整體設計、采購、施工等全部過程的模式，總包方對所承包的工程內容在質量、安全、工期及造價方面承擔完全的責任。這一種合同管理模式通常適用于投資金額大，管理和技術要求高，設計復雜的項目。將建筑設計、物資采購、施工服務一體化，避免了相互之間的矛盾和脫節(jié)。尤其是將設計環(huán)節(jié)（主要是施工圖設計）融入總包之中，能夠從設計角度優(yōu)化施工方案、降低施工成本，最大限度發(fā)揮總包單位的技術力量。此外，采用該模式也可緩解業(yè)主方的管理難度，僅需對總包進行管理，明顯提高了工作效能，將原先多頭協(xié)調的工作交由總包承擔，更利于項目順利推進。

與此同時，采用EPC總承包模式也存在部分亟待解決的問題，尤其是造價管理。因EPC項目合同總價款一般只按設計方案或初步設計圖紙要求，參照類似項目概算指標進行匡算，在招標、實施和結算階段均會給業(yè)主和承包商帶來挑戰(zhàn)。此外，隨著建筑業(yè)的發(fā)展與進步，大量的新材料、新技術、新工藝被應用于建筑工程，部分材料的造價指標在初步設計概算時很難做到精準。另外，EPC模式在使用中還存在一些問題，影響著項目成本管理的順利實施。本文從這些問題出發(fā)，對EPC項目總承包模式下的造價管理進行簡要分析。

1 EPC工程總承包項目造價管理的原則

1.1 定額原則

定額原則可以在一定程度上進一步細分:定額設計、定額采購、定額施工。根據EPC總承包模式的特點，在項目實施過程中進行分類。定額原則的實施涉及面很廣。在實施EPC總承包項目的過程中，承包商根據相關標準和管理規(guī)范以及業(yè)主提出的一些標準和規(guī)范，采取一定的措施，科學合理地優(yōu)化項目的設計方案，并對項目的人力資源、采購和施工環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)的總體規(guī)劃和計劃，最終將項目的成本和成本控制在一定范圍內[1]。

1.2 資源優(yōu)化原則

在工程總承包項目的成本控制和管理過程中，資源優(yōu)化策略對項目的質量和水平起著非常重要的作用。資源優(yōu)化原則需要合理協(xié)調和保證工程質量，采用科學合理的方法和策略，保證工程資源的合理配置。此外，要在以資源優(yōu)化為原則管理EPC總承包項目投入資源的基礎上，優(yōu)化調整原有資源配置方案，提高整個EPC總承包項目的建設質量和水平。在此期間，相關人員還應根據EPC項目涉及的相關法律法規(guī)，以及招標投標控制管理的一些相關文件，參考國內外先進的經驗和做法，及時評估和完善總承包項目成本控制管理中可能遇到的風險因素，有效規(guī)避相關人員在實際設計、施工和運營管理環(huán)境中可能出現的法律風險。

1.3 工程平行性原則

在建設項目的施工和應用管理中，工程平行性原則主要是基于EPC總承包項目提出的標準和規(guī)定，既可以實現各個環(huán)節(jié)的獨立施工和實施，又可以進行施工環(huán)節(jié)的交叉實施，對兩者進行系統(tǒng)的整體管理，提高工程承包項目的整體施工質量和水平。在實施這一原則的過程中，EPC總承包項目模式的總承包商可以及時與業(yè)主溝通協(xié)商，溝通制定EPC項目的管理，確定最合理、最佳的管理實施方案，科學控制和管理整個項目的投資成本，提高項目建設效率。

2 構建造價管理體系

2.1 建立專業(yè)造價管理隊伍

無論采用哪種工程承包模式，完善的項目施工造價管理體系都是整個項目管理工作的關鍵。因此在項目實施前，應建立一支技術水平較高的專業(yè)造價管理隊伍。EPC項目造價管理團隊應是由總包單位的商務、合同、物資部門及現場項目部共同組成的聯合體。相應成員應選用具備基本資質，參與過類似項目的人員組成基干力量，并安排部分實習人員輔助。從企業(yè)層面、項目部層面、分包商層面三個角度考慮人員構成，或提出人員要求。其中，重點是項目部現場管理人員。由于現場存在不確定性和不可控因素，在整個造價管理過程中，有經驗的現場管理團隊能夠提前防范，控制現場變更費用，并現場施工經驗，提出更加合理的設計方案和必要的施工措施。此外，采用EPC模式的工程項目，其材料和設備費用占造價比例一般要高于傳統(tǒng)成本模式，尤其對于采用新材料、新技術、新工藝的項目。而采購是一個動態(tài)的過程，價格信息在整個施工過程中均在不斷發(fā)生變動。及時對成本進行更新，有利于全過程造價管理控制。這都對造價管理隊伍提出了較高的要求。

2.2 明確造價管理的目標

項目中標后，企業(yè)商務部門應根據招標控制價、中標價、優(yōu)惠率、投標項目部過往造價控制業(yè)績等指標進行綜合分析，合理制定造價管理的目標。在此過程中，應將整個工程建設期內的材料價格變化風險、極端天氣風險、安全管理風險、國家政策法規(guī)風險、采購風險、地質風險、廉政風險等因素作為參考因子納入造價管理目標制定的過程中[2]。

總體目標制定后，項目部應將總目標進行分解，制定子目標，并將子目標分解至各個施工班組或分包單位，并通過合同的形式將目標進行固化。在工程建設過程中，不斷進行修改完善，根據市場價格趨勢的變化采取一定的對沖措施，對合同進行一定比例的修改，均能有效控制目標的實現。

2.3 梳理造價管理的制度

造價目標的落實，要靠操作簡便、流程清晰、責任明確、配套合理、賞罰明晰的造價管理制度。造價管理制度體系的建立，應由企業(yè)在公司層面進行頂層設計。首先拉出框架圖或魚骨分析圖，將影響造價因素分列；而后針對影響因素進行具體分析，將因素細化為關鍵控制點；最后針對每個控制點進行制度建設，形成相互配套、目標一致的造價管理制度。制度形成后，應定期（例如3～5年）進行檢查復盤，結合國家與行業(yè)新的規(guī)范要求與發(fā)展趨勢，結合前期制度執(zhí)行中的疏漏，結合公司戰(zhàn)略目標的變化，動態(tài)修訂梳理。

3 EPC項目實施各階段造價管理與控制

3.1 決策和設計階段工程造價的管理與控制

EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)合同模式相比，最大的區(qū)別就在于設計階段。項目設計根據復雜程度一般分為方案設計階段、初步設計階段和施工圖設計階段。根據EPC項目的批復報告或可研報告，一般會明確設計深度。根據項目要求，常用的是由業(yè)主方提供初步設計文本和初步設計說明（技術規(guī)格書），EPC總承包單位根據初步設計完成施工圖設計，而后編制相應的施工預算。在工程總體造價中，方案設計和初步階段的影響占重要比重，是有效地控制工程造價的關鍵。由業(yè)主方完成這部分內容，一方面有利于確定整體工程規(guī)模、標準、方案，另一方面有利于對整體風險的把控。由EPC總承包單位完成施工圖設計，一方面有利于發(fā)揮技術優(yōu)勢，將方案設計與初步設計的構想與要求結合到施工深度，進行部分的設計優(yōu)化，減少浪費；另一方面可以進行合理的穿插，有效配置資源，加快設計與施工進度。

3.2 發(fā)承包階段工程造價的管理與控制

發(fā)包階段，招標人一般會委托招標代理機構將初步設計文件作為重要的技術文件提供給投標人。因初步設計文件深度有限，概算誤差一般在10%左右。為給投標人計算投標價提供相對明確的基礎，招標人應將初設概算提交第三方造價咨詢機構進行審核，通過后方可發(fā)標。投標人在編制投標文件時，應在充分理解掌握項目整體情況的基礎上，參照公司內部預算體系評估得出最終報價。雙方均應立足自身，提高成果文件的編制準確度，減少風險。

EPC項目合同簽約前應明確各條款，明確雙方應承擔的風險、義務和責任，避免在合同執(zhí)行過程中出現不必要的糾紛，影響項目實施進度。因合同一般為固定總價合同，因此最關鍵的內容就是變更與工程量的認定。在項目實施過程中，嚴格遵守合同條款，既能保證雙方的利益，減少糾紛，又能有效地控制項目成本，是項目成功的關鍵[3]。

3.3 施工階段工程造價的管理與控制

工程總承包項目一般具有工期長、技術要求高、圖深不足等特點，存在諸多不確定因素，無法準確估算工程造價，從而增加了業(yè)主在施工階段對工程造價的管理與控制難度。本階段工程造價的管理與控制主要包括變更與索賠兩個方面。業(yè)主一方面應嚴格執(zhí)行合同條款，控制由建設單位主動提出變更發(fā)生的頻次和深度，同時結合工程進展關注施工圖與前期招標技術規(guī)格書區(qū)別，及時指出不妥部分；另一方面應對突發(fā)事件及時作出反應，減少承包商提出索賠的機會。

3.4 嚴格對設計變更和工程簽證進行審查

在采用EPC總承包模式的工程項目建設和管理過程中，相關設計承擔單位需要嚴格審查設計方案和圖紙，此外，還需要及時與工程項目業(yè)主進行溝通和溝通，不斷完善設計和設計監(jiān)督管理部門在溝通過程中的信息碰撞和交流，不僅使業(yè)主充分理解和掌握工程項目設計中成本控制的主要目標，而且在很大程度上避免了工程項目。當然，在工程設計過程中，設計工作中不可避免地會出現意想不到的情況。在這種情況下，相關設計部門需要在設計過程中遵循合同約定的與工程變更相關的規(guī)章制度和法律法規(guī)，對設計內容進行合理、科學的設計變更，確保變更后的工程設計方案中的內容更加可控、可靠、合理，便于成本管理。

在審查工程設計變更和工程簽證的過程中，相關部門還需要培訓或聘請專業(yè)設計師，合理整合和配置工程變更過程的條件和要求，加強設計變更中相關監(jiān)督管理控制的實施。審核通過后，若項目符合工程變更條件，則需對約定合同中的條件進行分析討論，合理控制變更項目的相應費用和工程量，滿足各方要求后繼續(xù)完成后續(xù)工作。

3.5 竣工階段工程造價的管理與控制

工程總承包項目完成后，總合同和分包合同的結算，應當按照總合同的執(zhí)行流程以及與發(fā)包人簽訂的總價合同、單價合同等合同類型進行。通過對總包與分包商之間結算方式的比較，明確費用增加的原因，進行項目后評估，為后期新項目的規(guī)劃和實施做好準備[4]。

4 結束語

EPC工程總承包項目造價管理是一個系統(tǒng)工程，它貫穿于項目建設的各個階段。建設單位應如何在前期招標條件相對不夠完善的基礎上尋找確定性，就一定要參照技術規(guī)格書中明確的建設標準。總包單位的不確定性主要是指投標前期沒有準確的工程量清單，后期的成本控制相對不夠明確，必須牢牢把握初步設計中的基本要求，在不確定中尋找利潤點，尋找確定性。