李鈺晟 邁迪品牌咨詢

企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷三大階段：規(guī)?；?、多元化、集團(tuán)化。業(yè)務(wù)也會經(jīng)歷不同時期：困境期、延伸期、集團(tuán)轉(zhuǎn)型期。在不同時期面臨的關(guān)鍵課題是不同的，雖然都可以歸結(jié)為競爭和發(fā)展，但是具體到品牌戰(zhàn)略，關(guān)注點還是有區(qū)別：品牌定位、品牌布局、集團(tuán)品牌。企業(yè)需要掌握這些，才能更好的通過品牌驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展。

1 品牌定位戰(zhàn)略

企業(yè)業(yè)務(wù)困境期，如何引領(lǐng)業(yè)務(wù)突破？企業(yè)發(fā)展從0到1或者從0到10，競爭都是非常激烈的，因為企業(yè)最初的資源是不夠的，這時就希望有新的突破，否則企業(yè)業(yè)務(wù)將進(jìn)入困境。

企業(yè)新的突破在哪？這個時候就需要通過品牌定位，引領(lǐng)業(yè)務(wù)突破。

品牌的定位不是找一個產(chǎn)品的賣點，例如：柔軟、韌、無添加，因為這些都屬于產(chǎn)品賣點。品牌定位要和整個業(yè)務(wù)發(fā)展的大趨勢結(jié)合，即業(yè)務(wù)導(dǎo)向的一個體系，可以稱之為OGSM品牌定位。

OGSM：

O(Objective)，是目的，是品牌的使命，企業(yè)的方向；

G(Goals)，是目標(biāo)，是目的的量化轉(zhuǎn)化；

S(Strategy)，是戰(zhàn)略，是戰(zhàn)場和戰(zhàn)法，即Where to play和How to win的戰(zhàn)略選擇；

M(Measures)，是評估，是整個體系中的運作與管理優(yōu)化。

OGSM品牌定位的核心戰(zhàn)略思想是聚焦用戶價值。聚焦意味著不是面面俱到的用力，聚焦的核心點是戰(zhàn)略性重要的用戶，而不是戰(zhàn)術(shù)級的產(chǎn)品重點、渠道重點和市場層級分布等，因為這些都是基于用戶戰(zhàn)略之上的營銷現(xiàn)象。而用戶戰(zhàn)略，尤其是購買產(chǎn)品的原因和繼續(xù)購買的原因，就在于價值。

如何實現(xiàn)聚焦用戶？以本人工作和咨詢經(jīng)驗而言，佳潔士、飄柔、南孚、立白、海爾、九陽、衛(wèi)崗、維達(dá)、倍舒特、潔婷等公司都已經(jīng)成功或者部分運用OGSM品牌定位實現(xiàn)了全國第一、區(qū)域第一或品類第一，他們都在不同程度上打破了同質(zhì)化營銷，實現(xiàn)了新突破，新辦法與新動力，究其共同的規(guī)律，都是：聚焦用戶。

那么，聚焦用戶的方法有哪些？

方法1，第二條賽道。其戰(zhàn)略的核心是主動權(quán)，掌握主動權(quán)的關(guān)鍵是改變游戲規(guī)則。

曾經(jīng)，光明乳業(yè)的莫斯利安打開了常溫酸奶的第二條賽道，2019年銷售額達(dá)到67億元；對此蒙牛沒有在該賽道上跟隨，而是推出無添加常溫酸奶的純甄，創(chuàng)造額外的用戶價值，并且聚焦這一用戶價值，后發(fā)制人地實現(xiàn)了120億元的銷售額，幾乎是光明乳業(yè)的2倍。而伊利則秉承OGSM的營銷思路，通過聚焦用戶，模糊了酸奶與飲料的品類邊界，推出風(fēng)味酸奶安慕希，走出又一條賽道，2019年銷售額達(dá)到200億元，比純甄和莫斯利安的總和還要多。

這個例子告訴我們，品牌定位要回到用戶價值，不要被所謂的領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)品牌、第一品牌迷亂了眼睛。只要聚焦用戶價值，就有機(jī)會找到第二賽道。改變游戲規(guī)則，通過用戶消費導(dǎo)向重新定位企業(yè)的品類。

方法2，分流競品用戶。掌握主動權(quán)的核心是找到戰(zhàn)略突破口，突破口往往在強大競爭對手流失的用戶端。如果在競爭的過程中找不到方法1的第二條賽道，則可以試試尋找戰(zhàn)略突破口。

領(lǐng)導(dǎo)品牌、一線品牌、大品牌，他們的規(guī)模一般比較大，戰(zhàn)線拉的很長，總有薄弱點。以反向思維，從其他品牌的陣地后面尋找戰(zhàn)略突破口。戰(zhàn)略突破口意味著去分流領(lǐng)導(dǎo)品牌的用戶。因為品牌力不夠，不可能把他們?nèi)珦寠Z過來，但是可以分流其中一部分，并且把企業(yè)的資源聚焦在這個點上。

例如，日化品牌中有一個非常強的品牌——強生，而中國有一個本土品牌——青蛙王子。青蛙王子擁有大量的小鎮(zhèn)青年用戶、很多的下沉市場用戶。香港上市以后青蛙王子需要擴(kuò)張到地級市，一定會碰到強生。強生的強大在哪？產(chǎn)品覆蓋0～3歲所有兒童，其產(chǎn)品主打溫和。這時企業(yè)要求生存，就需要走到他的后面去尋找突破口，例如“皮膚干了、皴了”、“3～12歲年齡段”。

青蛙王子就是在這個突破口上進(jìn)行品牌切換，在廣告費、銷售人員、經(jīng)銷商沒變的情況下，營業(yè)額第一年增加50%，第二年增加50%，第三年增加45%。

分流競品用戶即重新定位用戶群體，從而重新定義競爭。即使強生七折促銷，青蛙王子的銷量可能也不會受到影響，因為買的人群不一樣。這是做用戶導(dǎo)向。

方法3，點穴式聚焦。強大是相對的，虛弱是絕對的，以弱勝強關(guān)鍵是找到對手不可克服的弱點。立足用戶思維中對手不可克服的弱點建立優(yōu)勢，就可以使對手的優(yōu)勢不優(yōu)，自己的劣勢不劣。

例如：衛(wèi)崗作為南京本地的乳制品企業(yè)，如何和蒙牛、伊利大型企業(yè)進(jìn)行競爭呢？衛(wèi)崗出了一個廣告，廣告播放的時候，如果在泗洪地區(qū)播放，廣告展示的第一個牧場是泗洪；在淮陰播放，展示的第一個牧場是淮陰……從而讓消費者感覺到好像牧場就在身邊，這樣消費者就會認(rèn)為衛(wèi)崗牛奶一定非常新鮮。這個廣告直接聚焦到了消費者的用戶價值。

該定位也與衛(wèi)崗的渠道策略高度一致，尤其是直接走進(jìn)社區(qū)，送奶上門的訂奶渠道保新鮮。目前，南京應(yīng)該是全國唯一一個三分之一以上牛奶消費是由訂奶渠道完成的城市，所以無論蒙牛和伊利在KA等其他渠道多厲害，衛(wèi)崗還是找到了對手不可克服的弱點作為戰(zhàn)略突破口——訂奶。

點穴式聚焦，即換位思考，從用戶的角度思考找到機(jī)會，發(fā)現(xiàn)自己的美。

方法4，局部領(lǐng)先。局部領(lǐng)先思維的三個要素是局部用戶、局部領(lǐng)域、局部聚焦，只要把這三個要素疊加，就會在局部取得領(lǐng)先。

例如，中糧集團(tuán)新創(chuàng)建了一個豬肉品牌“家佳康”，想做到C端業(yè)務(wù)。剛起步的時候，營業(yè)額只有3億元，而競爭對手雙匯營業(yè)額600億元，金鑼200億元，眾品150億元，這種情況下中糧怎么發(fā)展。中糧最終找到一個局部策略，做確保食品安全的盒裝冷鮮肉，從2015年定下這個戰(zhàn)略，2019年銷售額超過20億元，不是第一是唯一，三年時間也成為盒裝冷鮮肉第一品牌。

局部領(lǐng)先，還可以斷舍離大眾用戶，向高端化前進(jìn)。因為做的是局部，就有權(quán)利有資格也有能力溢價，從而拿到更多的資源投入到持續(xù)發(fā)展中去。

方法5，鐵杵式的堅持。古希臘人說過，在別人看不見的地方用力是戰(zhàn)略，在大家都看得到的地方較勁是戰(zhàn)術(shù)。在用戶端持之以恒，是最根本的戰(zhàn)略。

例如，加多寶，當(dāng)時廣告投入很大，廣告語“全國銷量遙遙領(lǐng)先”。在王老吉重新上市前做到了銷售額100億元。另外他要求整個渠道的經(jīng)銷商只賣加多寶。這種情況下，王老吉要發(fā)展，就要重新建渠道，如何定位？而這時加多寶的銷量已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，渠道也被占掉了，產(chǎn)品也差不多，王老吉如何發(fā)展。最后王老吉還是選擇了用戶端，聚焦用戶價值，繼續(xù)堅持說“怕上火就喝王老吉”，很快銷售額就達(dá)到50億元、100億元，直到120億元。

這就是鐵杵式聚焦，即用戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略定力=無可匹敵的戰(zhàn)略回報。

綜上所述，第二條賽道、用戶端突破、點穴式聚焦、局部領(lǐng)先、鐵杵式堅持，核心理念即OGSM營銷戰(zhàn)略思維，就是要知道去哪里，并且把它轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)目標(biāo)，落實到Who、What、How，管理好整個流程，形成閉環(huán)。

業(yè)務(wù)導(dǎo)向做品牌、做營銷，用戶價值永遠(yuǎn)是第一位的，而這種用戶價值第一就是得用戶者得天下，聚焦用戶。你的用戶是誰，你聚焦他們了嗎？

2 品牌布局戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模，平臺業(yè)務(wù)要繼續(xù)延伸，想要新業(yè)務(wù)，需要對品牌構(gòu)建和業(yè)務(wù)版圖進(jìn)行品牌布局，重塑業(yè)務(wù)版圖。

邁迪品牌布局戰(zhàn)略全景圖

先從邊界畫起，再從結(jié)構(gòu)著手，最后抓住其中要點，也就是明確企業(yè)的格局，引領(lǐng)業(yè)務(wù)的延伸。需要考慮今天、明天、格局、競爭、資源，所以數(shù)據(jù)決策是其中的根本，在這個過程中間的任何一個選擇都比未來的努力更重要，步驟比投入的總資源重要，規(guī)劃比后面的執(zhí)行更重要，這叫謀定而后動。

以百億戰(zhàn)略的品牌延伸和布局思維為例，維達(dá)、海爾等都已經(jīng)實現(xiàn)了。這樣的布局思維可以分成三種類型，聚焦式的、半開放的、開放式的品牌布局。

品牌布局戰(zhàn)略的核心思想，品牌矩陣和品類矩陣，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展、企業(yè)的需要，規(guī)劃規(guī)模品牌、利潤品牌和種子品牌，由用戶到品類，由競爭到發(fā)展進(jìn)行組合，組合出戰(zhàn)略全景圖。用一張紙就能表達(dá)清楚，這樣的布局全景圖能夠幫助企業(yè)很快突破百億。

無論是B2B、B2C、B2B延伸B2C，這些是可以很快實現(xiàn)的，如：王老吉、聯(lián)發(fā)、維達(dá)、陽光電源等，其中時間最長的益海嘉里從300億元到1,600億元也僅僅10年，所以只有不敢目標(biāo)百億的老板，沒有不能百億的企業(yè)。

一旦有了百億布局規(guī)劃，沒資源可以爭取資源，沒團(tuán)隊可以組建團(tuán)隊，從小規(guī)模的舒適區(qū)跳出來，從生意人成長為企業(yè)家，沒有布局規(guī)劃怎么行？所以百億品牌的布局規(guī)劃很重要，有規(guī)劃，就有百億之路，甚至大多情況下，都可以提前實現(xiàn)。但前提條件，就是要做好百億品牌的戰(zhàn)略布局。

3 集團(tuán)品牌戰(zhàn)略

企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)階段，往往要構(gòu)建新戰(zhàn)略、調(diào)整新組織、購并新板塊。例如，中國移動當(dāng)時95%的收入來自電話費和短信費，十幾萬人的集團(tuán)要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不再依賴電話費和短信費，整個商業(yè)模式要變，從哪里開始？只能從品牌開始。從全球通、動感地帶、神州行三個產(chǎn)品品牌到集中一個流量運營的“And和”商業(yè)主品牌，從中國移動通信到“中國移動”新的品牌架構(gòu)確定，集團(tuán)定位確定，整體戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型大調(diào)整就順理成章，可見，只有集團(tuán)品牌戰(zhàn)略，才啟動了中國移動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

邁迪集團(tuán)品牌聲望戰(zhàn)略模型

集團(tuán)品牌戰(zhàn)略就是要重塑頂層設(shè)計，明確業(yè)務(wù)領(lǐng)域，引領(lǐng)發(fā)展道路。所以，集團(tuán)品牌作為一面旗幟，做好定位，品牌的作用就實現(xiàn)了。它不但在內(nèi)部凝聚同一個方向，凝聚同樣的資源聚焦，在外部還有它的號召力和影響力。品牌要建體系，而不是簡簡單單傳播，要能夠落到實體上，而不是一句廣告語口號，要把它規(guī)范下來，而不是天馬行空的創(chuàng)意。

集團(tuán)品牌的要義就是系統(tǒng)性的治理，從架構(gòu)、布局，到整個核心價值的挖掘、整個管理體系的兌現(xiàn)。

當(dāng)構(gòu)建集團(tuán)架構(gòu)、集團(tuán)聲望、產(chǎn)業(yè)帝國的時候，作為一個集團(tuán)，一定要對標(biāo)國際一流，找到差距。

中國企業(yè)500強，實際上是500大，只是大不一定強。在財富百強企業(yè)中，中國企業(yè)的利潤漲幅只有其他非中國企業(yè)利潤漲幅的四分之一，盈利能力差、實力弱，這就是差距。

對標(biāo)國際一流才能做好中國的集團(tuán)，采用業(yè)務(wù)導(dǎo)向的品牌戰(zhàn)略發(fā)展觀實現(xiàn)企業(yè)的使命。

影響企業(yè)命運的品牌戰(zhàn)略：品牌有價值感地定位在細(xì)分差異用戶，有聚焦有路徑有要點，明確突破方向，戰(zhàn)略性引領(lǐng)業(yè)務(wù)增長。品牌有大戰(zhàn)略地布局在全新業(yè)務(wù)版圖，有規(guī)劃有主次有先后，明確企業(yè)格局，戰(zhàn)略性地引領(lǐng)業(yè)務(wù)延伸。品牌有目的性地重塑集團(tuán)的頂層設(shè)計，有體系有實體有規(guī)范，明確業(yè)務(wù)領(lǐng)域，戰(zhàn)略性地引領(lǐng)發(fā)展道路。

業(yè)務(wù)導(dǎo)向的品牌戰(zhàn)略發(fā)展觀改變企業(yè)的命運，對于大量的企業(yè)，尤其中小企業(yè)而言，得用戶者得天下。

Q&A問答

問：作為行業(yè)TOP公司，內(nèi)部多品牌、多系列操作，是不是必須先做好品牌戰(zhàn)略定位才可以開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品？如果缺乏清晰的品牌定位會有哪些問題？答：嚴(yán)格說來，不可一概而論。

作為TOP公司（如百億規(guī)模之上的企業(yè)），一定是先有頂層設(shè)計，即先有品牌及品類戰(zhàn)略布局，再步入規(guī)劃實施。

作為細(xì)分市場或局部品類的TOP公司，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段具體情況具體分析。一般而言，老業(yè)務(wù)已有品牌，如果需要在定位之下開發(fā)新產(chǎn)品，則既要夯實品牌資產(chǎn)，又要提高新產(chǎn)品成功率。對于新業(yè)務(wù)的新品牌，既可以先開發(fā)超級產(chǎn)品，在產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)上再提煉定位，也可以先定位聚焦方向，再有的放矢出新產(chǎn)品。