張建君
什么樣的領(lǐng)導(dǎo)團隊才是好團隊?以一把手與高管團隊成員之間的能力差距為標(biāo)準,基本存在4種組合。
第一種組合是強干弱枝。指一把手與團隊其他成員之間能力差距巨大,一把手粗如樹干,而其他成員則細若樹枝。這樣的組合好處是穩(wěn)定,因為團隊成員不會對一把手構(gòu)成威脅和挑戰(zhàn),執(zhí)行力較強。但其脆弱之處在于組織的成敗得失系于一人,如果一把手英明,那么組織可能發(fā)展得很好,一旦一把手出現(xiàn)失誤,組織就有可能出現(xiàn)問題,甚至陷于災(zāi)難。
第二種組合是一超多強。在這種組合里,一方面一把手比團隊其他成員存在一些突出或優(yōu)越的地方,而這些優(yōu)越之處恰恰是一把手能夠被大家接受和擁戴的原因;另一方面,團隊的其他成員也很優(yōu)秀,群星璀璨。
這個組合在我看來是最好的組合。中國著名的優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊多數(shù)是一超多強的組合,比如華為團隊、阿里巴巴團隊、騰訊團隊、小米團隊等。以華為的領(lǐng)導(dǎo)團隊為例,作為華為的創(chuàng)始人,任正非以其遠大的理想、深邃的思想、敢戰(zhàn)能戰(zhàn)的勇氣和洞燭先機的智慧等品質(zhì),成為華為不可缺少的領(lǐng)袖人物。同時,華為高管團隊中的其他成員也以各自在不同領(lǐng)域的突出能力和專長,構(gòu)成了一個優(yōu)勢互補的團隊。
第三種組合是強強聯(lián)合。指的是一把手與團隊其他成員之間沒有能力差距(或者團隊成員不認為一把手比他們強)的組合。與一般人的想象不同的是,這種組合很可能是一個比較差的組合。原因很簡單,一把手沒有權(quán)威,無法產(chǎn)生秩序,甚至?xí)a(chǎn)生各種內(nèi)斗。在新東方的發(fā)展過程中曾經(jīng)出現(xiàn)過這么一段時期,著名的“三駕馬車”——俞敏洪、王強和徐小平可以說就是“強強聯(lián)合”的組合,但因為俞敏洪與王強、徐小平相比,心理上沒有優(yōu)勢(王強和徐小平在學(xué)校期間英語水平和學(xué)術(shù)水平比俞敏洪高,徐小平還是俞敏洪的老師),王強和徐小平又有海外留學(xué)或者工作的經(jīng)歷,個性也比較強。因此,根據(jù)俞敏洪的說法,他們之間很難建立起上下級關(guān)系這樣明確的管理秩序,決策效率十分低下。2001-2004年期間更是發(fā)生了尖銳的內(nèi)部矛盾,俞敏洪一度從管理位置上退出,心情郁悶。后來“元老”逐漸退出,新生代進入以后,俞敏洪才樹立起其權(quán)威,新東方也才建立起完善的管理架構(gòu)和決策秩序,新東方的領(lǐng)導(dǎo)團隊開始進入“一超多強”時代。
最后一種組合是主弱臣強?!爸魅醭紡姟笔且环N最差的組合。很顯然,在這種組合中,居上位者不安全,居下位者不甘心。如果上下缺乏溝通信任,領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)部的猜忌、沖突和權(quán)力斗爭就會頻繁上演。隋末瓦崗寨的翟讓和李密,水泊梁山的王倫與晁蓋、晁蓋與宋江,北洋政府在1917-1918年間的黎元洪(總統(tǒng))和段祺瑞(國務(wù)總理),都屬于這種組合。以黎元洪和段祺瑞之間的關(guān)系為例,袁世凱去世以后,黎元洪從副總統(tǒng)的位置接任總統(tǒng),當(dāng)時的國務(wù)總理是號稱“北洋之虎”的段祺瑞。黎元洪在武昌起義時只是一個新軍協(xié)統(tǒng)(大概只相當(dāng)于旅長),以南方新軍的代表在中華民國成立時成為副總統(tǒng),在能力和威望方面與段祺瑞都無法抗衡,再加上見識和主張的不同,兩個人之間爆發(fā)了激烈的“府院之爭”。黎元洪不得不請張勛入京幫助解決他們之間的糾紛,結(jié)果鬧出了張勛復(fù)辟的丑劇。
從強干弱枝到一超多強,到強強聯(lián)合,再到主弱臣強,一把手與高管團隊成員之間的差距從大到小,從正到負,遞次縮減。從以上簡單分析可以看出,差距過大或者過小都會出現(xiàn)問題:差距過大會造成一人獨尊、決策失誤,一把手累死,其他人閑死;差距過小或者負向差距則會出現(xiàn)權(quán)威真空、權(quán)力斗爭。一句話,領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)部的能力差距(和由此帶來的權(quán)力差距)與組織業(yè)績(成功)之間可能存在倒U形的關(guān)系,差距適中的“一超多強”是一種最好的組合。 我認為,不管“一超”產(chǎn)生的來源和過程如何,三種素質(zhì)對“一超”來說是非常關(guān)鍵的:
第一是高瞻遠矚。領(lǐng)導(dǎo)者能夠洞悉時代變化趨勢和行業(yè)發(fā)展方向,為組織的未來找到方向,并制定正確的戰(zhàn)略。尤其是在環(huán)境出現(xiàn)不確定性,組織出現(xiàn)困難的時候,如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠為組織找到成功的道路,那么他就會被大家接受和追隨,正像毛澤東在中國革命中所發(fā)揮的關(guān)鍵作用那樣??藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》中說:“面對戰(zhàn)爭中的不可預(yù)見性,優(yōu)秀的指揮員必備兩大要素:第一,即便在最黑暗的時刻,也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼;第二,敢于跟隨這一線微光前進。”發(fā)現(xiàn)微光需要智慧,需要高瞻遠矚。為此,領(lǐng)導(dǎo)者必須在一定程度上具備思想家的素質(zhì),勤學(xué)敏思,見微知著,對事物的判斷有著超出常人的敏銳和洞察。
第二是知人善任。雖然一把手個人的能力非常重要(尤其是作為創(chuàng)業(yè)者),但要成就偉大的事業(yè),絕不是個人單打獨斗、親力親為就能實現(xiàn)的。偉大的事業(yè)需要偉大的團隊,這就需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠慧眼識珠、知人善任?!敖馃o足赤,人無完人”,知人善任背后更重要的品質(zhì),是領(lǐng)導(dǎo)者一定要有寬廣的心胸和容人的雅量,能夠用人之長、容人之短。
第三是善于分享。雖然理想、愿景、情懷等對于吸引人才也有著不可或缺的作用,但物質(zhì)和財富上的分享是最基礎(chǔ)的,正如當(dāng)下大家所講的,“只講情懷,不講金錢激勵的公司,都是耍流氓”。如果一個人寄希望于把所有的好處都歸于自己,對下屬刻薄寡恩,能少給就少給,那么他早晚會變成孤家寡人。這就提醒領(lǐng)導(dǎo)者一定要建立正確的金錢觀、財富觀,認識到平臺做大了大家獲益自己也獲益,而平臺小了自己只不過是個“富家翁”“守財奴”而已。而且要認識到事業(yè)帶來的成就感、對社會的貢獻、對他人的成全,都是更大的人生價值。
(摘自《哈佛商業(yè)評論》)