創(chuàng)造性破壞

張維迎

創(chuàng)新具有不確定性，不確定性意味著什么？意味著不可預(yù)測。不可預(yù)測就是獨(dú)一無二，也就是過去沒有的。創(chuàng)新的不確定性，我理解為3個(gè)方面。

第一個(gè)，技術(shù)是否可行是不知道的;第二個(gè)，它的商業(yè)價(jià)值如何是不知道的;第三個(gè)，就是體制、文化和政策的不確定性。

我們先看技術(shù)上的不確定性。舉個(gè)例子，200多年前英國的鋼鐵產(chǎn)量增加，當(dāng)時(shí)有一個(gè)著名的企業(yè)家叫約翰·威爾金森，他說我們可以用鐵來造橋，人們覺得沒有問題;后來又說用鐵來造船，所有人都說他瘋了。因?yàn)樵?750年，比水重的東西能不能漂在水上人們是不知道的，所以當(dāng)他提出用鐵來造船的時(shí)候，99%的人認(rèn)為這不可能。

每一項(xiàng)新技術(shù)出現(xiàn)的時(shí)候，我們都不知道它究竟能不能成功。

第二個(gè)是商業(yè)上的不確定性。就是技術(shù)上是可行的，但是消費(fèi)者、市場會(huì)不會(huì)接受這種技術(shù)，是無法預(yù)測的?；剡^頭來看，1985年，喬布斯被蘋果公司的董事會(huì)趕走了，為什么？因?yàn)閱滩妓股a(chǎn)了一款電腦叫麥金塔，這款電腦的銷量大大低于預(yù)期，所以董事會(huì)認(rèn)為這是一次失敗，喬布斯為此丟掉了工作。

第三個(gè)不確定性是制度、政策和文化等帶來的。

有一個(gè)專家說過，每一種創(chuàng)新都會(huì)出生在一個(gè)非常不友好的社會(huì)，它的朋友很少，敵人很多。朋友很少，意味著很少有人支持它;敵人很多，意味著別人都在反對(duì)它。

給大家舉個(gè)例子，東方人喝茶，西方人喝咖啡。其實(shí)咖啡被運(yùn)到西方的時(shí)間比茶葉被運(yùn)到西方還晚一點(diǎn)?？Х仁菑姆侵薨Ｈ肀葋唩淼?，最初被引進(jìn)到中東，然后經(jīng)過土耳其，到英國，再到歐洲大陸。英國的第一家咖啡館是1650年由一個(gè)黎巴嫩人開的。

啤酒館、茶葉經(jīng)銷商等其他飲料商都反對(duì)，他們就采取各種措施，包括要求政府出臺(tái)規(guī)定。英國人還寫了一個(gè)小冊子，說英國人喝咖啡，就會(huì)變成土耳其人。1675年12月，英國國王查理二世頒布了一個(gè)法令，出于“國家安全的原因”，所有的咖啡館必須在第二年的1月10日前關(guān)閉。這個(gè)例子說明即使是一個(gè)簡單的創(chuàng)新，對(duì)傳統(tǒng)的挑戰(zhàn)都會(huì)非常大。

當(dāng)然，這幾個(gè)方面的不確定性，并不是每一種創(chuàng)新都會(huì)同時(shí)遇到，但是任何一個(gè)創(chuàng)新都可能遇到至少一個(gè)方面的不確定性。

創(chuàng)新取得成功就變得更為艱難，所以我們就特別需要一種精神，這種精神就是企業(yè)家精神。企業(yè)家精神可以有許多定義，而最簡單的就是不循規(guī)蹈矩，就是破壞規(guī)則。

企業(yè)家決策不是科學(xué)決策，企業(yè)家決策不是給你數(shù)據(jù)搞計(jì)算，如果那樣的話，就太簡單了。企業(yè)家的決策是基于想象力、判斷，基于你看到而別人看不到的東西，而且是大部分人都看不到的。

大部分人認(rèn)為對(duì)的事情，那肯定不是企業(yè)家做的事，企業(yè)家做的事是大部分人認(rèn)為不可能、不對(duì)的事情。

大家一定要把管理決策和企業(yè)家決策分開，我們的企業(yè)當(dāng)中95%都是管理決策，不到5%是企業(yè)家決策，但企業(yè)家決策是最關(guān)鍵的。

企業(yè)家決策不是給定約束條件下的求解，而是改變約束條件本身。用一句老話說，巧婦難為無米之炊，米是飯的條件，前提是你要有鍋、火等其他東西。但是，對(duì)企業(yè)家來講，米不是飯的條件，如果你認(rèn)為這飯能夠賺錢，你就能夠找到做米的人;你若找不到做米的人，就讓他們?nèi)シN稻子。

最后證明企業(yè)家是不是成功的，不在于其雄心有多大，而在于消費(fèi)者是不是買賬。檢驗(yàn)企業(yè)家的是市場，要永遠(yuǎn)記住這一點(diǎn)。

（比目魚摘自《商界》2021年第3期，楊向宇圖）