簡(jiǎn)約之美

每人每天能夠?qū)Ｗ⒌?、富有成效地工作的時(shí)間是有上限的。你的時(shí)間只有這么多，要怎么利用你自己說(shuō)了算。

——物理學(xué)家 史蒂芬·霍金

時(shí)間管理與工作理念天然相連。時(shí)間管理不由老板的指示來(lái)決定，而是由個(gè)人認(rèn)為的工作重要性來(lái)決定。

——管理咨詢(xún)大師 拉姆·查蘭

拖延的最大壞處還不是耽誤，而是會(huì)使自己變得猶豫，甚至喪失信心。不管什么事，決定了，就立刻去做，這本身就能使人生氣勃勃，保持一種主動(dòng)和心情。

——作家 史鐵生

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候不是應(yīng)該慶祝的時(shí)候，而是應(yīng)該重新定義目標(biāo)的時(shí)候。

——現(xiàn)代管理學(xué)之父 彼得·德魯克

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的六個(gè)基本要素：有共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，有互補(bǔ)的技能和個(gè)性，能相互承擔(dān)責(zé)任，有共同的工作方法，成員為數(shù)不多，成員保持適度穩(wěn)定。

——中國(guó)人民大學(xué)教授 楊杜

一個(gè)人能同時(shí)保有全然相反的兩種觀念還能正常行事，是第一流智慧的標(biāo)志。

——美國(guó)作家 菲茨杰拉德

洞察之眼

李浩（中科創(chuàng)星創(chuàng)始合伙人）：抓管理，一定要因陋就簡(jiǎn)

企業(yè)成長(zhǎng)是有腳步聲的，組織演變是有節(jié)奏感的。內(nèi)心靜下來(lái)才能聽(tīng)到腳步和節(jié)奏感，做組織、做管理，內(nèi)心的沉靜是必備的狀態(tài)。

創(chuàng)業(yè)者最有價(jià)值的是能聽(tīng)到企業(yè)成長(zhǎng)的腳步聲，把握好節(jié)奏感，什么時(shí)候該抓該放，什么時(shí)候該緊該松，什么時(shí)候該嚴(yán)該寬，都有其節(jié)奏。

管企業(yè)好比年輕母親帶孩子，要了解孩子的反應(yīng)和節(jié)奏，才能有條不紊。母親僅憑哭聲就能聽(tīng)出小孩是餓了還是尿了，這是用心和不用心的區(qū)別。

在阿里發(fā)展到上萬(wàn)人時(shí)，只要馬云從事業(yè)部經(jīng)過(guò)，仍能通過(guò)事業(yè)部員工臉上的表情、眼神、說(shuō)話(huà)的狀態(tài)和節(jié)奏，感受到事業(yè)部的工作狀態(tài)是怎樣的，這是創(chuàng)始人一點(diǎn)點(diǎn)帶大企業(yè)的特殊感覺(jué)。

用原則來(lái)管理，要回到本源上。抓管理一定切忌求大、求全、求完整，以防被科班的MBA知識(shí)體系誤導(dǎo)了。在民企成長(zhǎng)的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，回歸常識(shí)往往就能實(shí)現(xiàn)有效管理。有知識(shí)、沒(méi)常識(shí)，往往會(huì)讓管理復(fù)雜化，降低效率，制造矛盾。

一把手要靜下心來(lái)琢磨，這件事怎么處理才符合人之常情。

管理問(wèn)題不要人為復(fù)雜化，管理問(wèn)題能簡(jiǎn)則簡(jiǎn)，因?yàn)楣芾砗托?、?guī)范和效率是一樣的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度過(guò)多，員工怎么記得住？記不住又怎么執(zhí)行？所以，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都靠文化來(lái)管，靠共識(shí)來(lái)管。

一些企業(yè)做得長(zhǎng)了，就會(huì)出現(xiàn)唯管理論，或者進(jìn)入官僚體制。官僚體制有兩種：一種是國(guó)有的，另一種是認(rèn)為只要嚴(yán)格遵守公司的流程和制度，就能讓企業(yè)日益強(qiáng)大，這是錯(cuò)的！回到產(chǎn)品本身去看，流程和制度只是為了讓產(chǎn)品更穩(wěn)定、一致性更好，要回到創(chuàng)新上去。

創(chuàng)業(yè)公司一定要回歸管理的本質(zhì)，你要不斷地導(dǎo)向，不斷地考慮激勵(lì)什么，而且這是一個(gè)強(qiáng)導(dǎo)向，是你在選人、用人、組織架構(gòu)調(diào)整和所有事情上，都要問(wèn)自己的問(wèn)題。

王衛(wèi)（順豐速運(yùn)集團(tuán)有限公司創(chuàng)始人）：用文化來(lái)吸引人、塑造人

佛教中有很多“法”故事，幫助世人“正知、正念、正行”，給人帶來(lái)正念和積極的人生觀、價(jià)值觀，同時(shí)還能夠通過(guò)接受者的一言一行傳播開(kāi)來(lái)，比直接授人以魚(yú)、予人錢(qián)財(cái)功德更大。企業(yè)文化做得好，也具有這樣的功能。

現(xiàn)在我們公司每年都有很多人進(jìn)進(jìn)出出。為什么有些員工滿(mǎn)懷憧憬地進(jìn)入公司，過(guò)一段時(shí)間卻走掉了？原因很簡(jiǎn)單：要么是受到了不公平待遇，要么是公司不能滿(mǎn)足他的需求，包括物質(zhì)的、職業(yè)發(fā)展方面的。

但一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題是，員工所需要的東西并非公司給不了，而是公司不知道他想要什么。這就很可怕。

人只有留在公司，我們才可以繼續(xù)向他宣貫企業(yè)文化，才能有針對(duì)性地培養(yǎng)他；人來(lái)了兩三個(gè)月就走了，你再對(duì)一個(gè)新來(lái)的人講企業(yè)文化，沒(méi)幾天又走了，是沒(méi)有用的。

我們培養(yǎng)自己的孩子都很有耐心，關(guān)心他、包容他，等他到了十七八歲，過(guò)了叛逆期，慢慢成熟了，就會(huì)知道家庭的溫暖。再等到結(jié)婚生子之后，就更能體會(huì)父母的偉大了。任何人的成長(zhǎng)都有這么一個(gè)過(guò)程，企業(yè)員工也是一樣。

首先你要讓他能在企業(yè)待得下去，然后才能通過(guò)文化、制度、培訓(xùn)、激勵(lì)等方式方法，讓他真正融入團(tuán)隊(duì)，找到歸屬感，獲得榮譽(yù)感。

在這一過(guò)程中，我們針對(duì)不同的人群，不同年齡段、不同級(jí)別的人，在不同的時(shí)期，也要提供不一樣的東西。比如，針對(duì)不同年齡段的人，就應(yīng)該講不同的話(huà)。年輕人、90后，你跟他們講太多枯燥的大道理，他們根本聽(tīng)不進(jìn)去，有時(shí)候可能還會(huì)適得其反。我們應(yīng)該學(xué)會(huì)將心比心，用年輕人熟悉的語(yǔ)氣、方式去和他們平等對(duì)話(huà)，不要居高臨下，不要頤指氣使，更不要太多命令指責(zé)。

時(shí)代不同了，千萬(wàn)不要再一廂情愿地“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，眉毛胡子一把抓。工作必須做細(xì)，方式方法必須系統(tǒng)科學(xué)。

策之以道

宗慶后娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人

世界變化太快了，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)也不可能總按老的套路去出牌。但我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國(guó)市場(chǎng)上，那就是詩(shī)人的想象力、科學(xué)家的敏銳眼光、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。

我們的飲料，其實(shí)是用各種各樣的食品兌出來(lái)的，這就需要有想象力——什么和什么配合在一起口味會(huì)更好；而要了解消費(fèi)者的潛在需求，就需要眼光敏銳，可能比別人要快半步；哲學(xué)家的頭腦也很重要，必須判斷所做的事情是否符合規(guī)律。如果是，即使現(xiàn)在有困難，將來(lái)也能成；戰(zhàn)略家的本領(lǐng)是說(shuō)，可能有些局部的現(xiàn)象只是暫時(shí)的，如果不能從戰(zhàn)略高度看問(wèn)題的話(huà)，就會(huì)迷失方向。

孫波 華夏基石執(zhí)行副總裁

績(jī)效目標(biāo)首先就來(lái)自于外部視野，來(lái)自于我們對(duì)外部環(huán)境和自身能力要素的綜合判斷。外界很多因素是組織自身無(wú)法控制的，當(dāng)外界因素發(fā)生變化后，制定目標(biāo)的基礎(chǔ)就已經(jīng)變化了。在管理過(guò)程中，我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，目標(biāo)計(jì)劃意味著承諾，使之成為一種約束。但是，目標(biāo)計(jì)劃本身不能消除變化，雖然管理者制定目標(biāo)計(jì)劃的目的是盡可能預(yù)測(cè)變化和制定最有效的應(yīng)變措施，但事實(shí)情況是，無(wú)論管理者如何制定目標(biāo)計(jì)劃，變化總會(huì)發(fā)生。所以，目標(biāo)計(jì)劃的管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。如果管理者制定了目標(biāo)之后就不再根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)修改，那就喪失了組織的靈活性。

李東來(lái) 顧家家居股份有限公司總裁

價(jià)值產(chǎn)生于流程之中，但并不是說(shuō)價(jià)值的創(chuàng)造必須基于流程?；氐狡髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)，創(chuàng)造價(jià)值的可能就是一個(gè)人，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段就需要分工、協(xié)同，企業(yè)內(nèi)部流程化就是比較有效的一種協(xié)同方式。在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，流程普遍是不可見(jiàn)的，因?yàn)榱鞒躺胁皇沁@個(gè)階段的主要瓶頸或核心問(wèn)題，流程有斷點(diǎn)，但通過(guò)人的責(zé)任心和能力是完全可以補(bǔ)足的。雖然不可見(jiàn)，但流程本身是客觀存在的。為什么很長(zhǎng)一段時(shí)間小米都沒(méi)有KPI、沒(méi)有組織架構(gòu)？就是因?yàn)樾∶椎膸孜粍?chuàng)始合伙人高度協(xié)同、高度敬業(yè)，很大程度上彌補(bǔ)了流程的不足。但當(dāng)組織發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)就要重視組織建設(shè)和流程建設(shè)了。

孫陶然 拉卡拉集團(tuán)創(chuàng)始人

新手開(kāi)車(chē)經(jīng)常是急剎急停，因?yàn)樗吹氖瞧?chē)前面一米遠(yuǎn)的地方，而老司機(jī)開(kāi)車(chē)永遠(yuǎn)把目光盯在遠(yuǎn)方150米處。有預(yù)見(jiàn)性，人才會(huì)從容。預(yù)見(jiàn)性是一種能力，更是一種意識(shí)。任何一個(gè)人都可以訓(xùn)練和擁有這種意識(shí)。閉上眼睛開(kāi)始想，明天會(huì)遇到什么，你肯定能夠想得出來(lái)。下一個(gè)星期呢？下個(gè)月呢？三個(gè)月以后呢？需要有預(yù)見(jiàn)性你就一定可以有預(yù)見(jiàn)性。絕大多數(shù)時(shí)候分勝負(fù)根本到不了需要拼刺刀的程度。大多數(shù)時(shí)候，堅(jiān)持做對(duì)的事，堅(jiān)持正確的方法，就已然分出勝負(fù)高下。

說(shuō)之以理

黃金圈法則

這是一種思維模式，把思考和認(rèn)識(shí)問(wèn)題畫(huà)成三個(gè)圈：最外面的圈層是What ，也就是做什么，指的是事情的表象；中間的圈層是How，也就是怎么做，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑；最里邊的圈層是Why，就是為什么做一件事。

黃金圈法則的思考順序是“從內(nèi)向外”，也就是按 Why—How—What 的順序思考。從內(nèi)向外思考，你為什么要生產(chǎn)電腦？你為什么要制作飛機(jī)？你懷著什么樣的信念？只有想明白了最內(nèi)圈層的為什么，第二步才是思考怎么做，梳理用什么方式實(shí)現(xiàn)理念和價(jià)值觀。當(dāng)為什么和怎么做都梳理清晰了，那最外層的“做什么”自然水到渠成。這樣的思考順序?yàn)楹芏鄠ト怂`行。運(yùn)用這個(gè)法則，無(wú)論個(gè)人、組織還是企業(yè)，都將獲得別人無(wú)法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

絕大多數(shù)人思考、行動(dòng)和交流的方式，都是從最外面的What圈層，也就是做什么開(kāi)始。影響別人行為的方式大部分都是“操縱”的方式，比如威逼利誘、鼓勵(lì)表?yè)P(yáng)、罰款懲罰。也有的是運(yùn)用了從眾心理、恐懼心理、權(quán)威效應(yīng)等，甚至還運(yùn)用到統(tǒng)計(jì)學(xué)、大數(shù)據(jù)來(lái)研究如何操縱消費(fèi)者。比如戴爾公司，在面向消費(fèi)者的時(shí)候，只會(huì)說(shuō)自己的電腦性能好、界面很友好、價(jià)格有優(yōu)惠等，然而，人們不會(huì)因?yàn)楸徊倏v而產(chǎn)生忠誠(chéng)和信任。而蘋(píng)果電腦真正專(zhuān)注于用戶(hù)的體驗(yàn)，為用戶(hù)帶來(lái)真實(shí)的優(yōu)良體驗(yàn)，這樣，就算價(jià)格高于其他品牌，顧客依然會(huì)為此買(mǎi)單。但是戴爾就無(wú)法做到，一旦有新的低價(jià)者跟它競(jìng)爭(zhēng)，它便無(wú)法留住這些顧客。

運(yùn)用“操縱”思維去營(yíng)銷(xiāo)，這樣帶來(lái)的是交易，是短期收益，并不能贏得別人的忠誠(chéng)和信任。而運(yùn)用黃金圈法則，用感召的方式去吸引和自己有相同內(nèi)在動(dòng)機(jī)的人，帶來(lái)的則是信任，是長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)。

人單合一計(jì)分卡

海爾的人單合一計(jì)分卡，指導(dǎo)思想是中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)《易經(jīng)》，其核心是系統(tǒng)論，即整體關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)平衡。

《易經(jīng)》中的五行，相鄰相生，相間相克。水木火相鄰，水生木，木生火。水和火相間，水克火。因此，企業(yè)不要說(shuō)自己是行業(yè)老大，因?yàn)槠髽I(yè)也只是系統(tǒng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，要和別人相生相克、相互協(xié)調(diào)。《道德經(jīng)》有四個(gè)字非常精辟，“大制不割”，意思是整個(gè)系統(tǒng)不能割裂。

量子理論有個(gè)概念叫“量子糾纏”，意思是兩個(gè)粒子不管離得有多遠(yuǎn)，都可以相互吸引，如心靈感應(yīng)一般。量子糾纏可以很好地比喻人單合一中的員工和用戶(hù)關(guān)系。

人單合一計(jì)分卡的橫軸是引領(lǐng)目標(biāo)，企業(yè)要從高端品牌到場(chǎng)景品牌，再上升到生態(tài)品牌；縱軸是鏈群合約，企業(yè)里孕育出很多小微，小微圍繞用戶(hù)需求不斷地自發(fā)組織，形成生態(tài)鏈上的各種小微群（鏈群）。鏈群之間相互協(xié)同完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“四自”——自組織、自驅(qū)動(dòng)、自增值、自進(jìn)化。相交軸是增值分享。海爾沒(méi)有薪酬部門(mén)，鏈群自己創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值，就可以得到薪酬。自組織確定要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值目標(biāo)，根據(jù)增值進(jìn)行分享，如果三個(gè)月達(dá)不到目標(biāo)就自動(dòng)解散。

例如，海爾專(zhuān)門(mén)有一個(gè)小組為醫(yī)院提供血液存儲(chǔ)設(shè)備，他們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院采血困難，但血液浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。手術(shù)室領(lǐng)取血液之后如果用不完，剩下的只能扔掉。于是該小組和血站、醫(yī)院等聯(lián)合，建成血聯(lián)網(wǎng)，變成創(chuàng)業(yè)小微，得到醫(yī)院和國(guó)家有關(guān)部門(mén)的支持。海爾沒(méi)有給他們提供資金，不少風(fēng)投機(jī)構(gòu)愿意投資。后來(lái)，這個(gè)小鏈群發(fā)展成為海爾生物醫(yī)療，并成功在科創(chuàng)板上市，創(chuàng)客們的自創(chuàng)股份轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的上市公司股份。當(dāng)初沒(méi)有人要求他們創(chuàng)業(yè)，這個(gè)上市公司的誕生完全是自組織。