許煒陽

摘要：目前，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，我國的項(xiàng)目工程建設(shè)的發(fā)展也有了提高。EPC工程中，業(yè)主可更為清楚地掌握成本與工期的具體情況，各分項(xiàng)工程協(xié)同性較強(qiáng)，有助于提高投資效益;從承包商的角度來看，則充分彰顯出各項(xiàng)技術(shù)的優(yōu)勢。但由于工序較為復(fù)雜，以何種方式做好成本管理是工程人員亟需解決的問題。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包項(xiàng)目;成本管理措施

引言：工程成本預(yù)算管理一直都是建筑企業(yè)的重要任務(wù)，直接影響甚至決定企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展情況。本文將簡單介紹工程總承包項(xiàng)目成本預(yù)算管理的重要性，分析其中常見的企業(yè)人員整體素養(yǎng)偏低、項(xiàng)目計(jì)量不夠及時(shí)、工程造價(jià)不合理、受客觀條件干擾和影響等問題，并從加強(qiáng)全員教育和管理、完善項(xiàng)目定額預(yù)算體系、優(yōu)化各階段成本預(yù)算管理等方面，探討了加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目成本預(yù)算管理的對策。

一、EPC工程總承包模式成本控制的內(nèi)涵

EPC工程總承包模式在國際工程項(xiàng)目中得到廣泛應(yīng)用，承包商是主要參與者，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)中涉及到的各環(huán)節(jié)工作，面向業(yè)主提出完整的投產(chǎn)運(yùn)行管理體系。在EPC工程背景下，業(yè)主對成本、工期具有更強(qiáng)的掌控能力，相對獨(dú)立的各分項(xiàng)工程可被串聯(lián)為整體，形成相協(xié)調(diào)的項(xiàng)目發(fā)展局面，縮短了建設(shè)周期，有助于創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。從總承包商的角度來看，則更好地彰顯出技術(shù)優(yōu)勢，為設(shè)計(jì)、采購和施工創(chuàng)造良好的工作氛圍，項(xiàng)目管理優(yōu)勢顯著，管理自由度得以提高。當(dāng)然，EPC工程總承包模式也有其局限之處，受工程細(xì)分項(xiàng)目較多的影響，不利于管理方案的制定，項(xiàng)目實(shí)施過程中伴有較明顯的成本風(fēng)險(xiǎn)，其體現(xiàn)在成本預(yù)測、成本控制等多個(gè)方面，各項(xiàng)內(nèi)容都存在較強(qiáng)的不確定性。參與成本管理的主體組成較多，如設(shè)計(jì)單位、施工單位等，各自負(fù)責(zé)的管理內(nèi)容也錯(cuò)綜復(fù)雜，包含人、材、機(jī)等方面，且還涉及到設(shè)計(jì)方案、采購方案等相關(guān)管理工作，明顯加大了成本管理難度。

二、EPC總承包模式發(fā)展現(xiàn)狀

1.行業(yè)管理體系不完善

作為無論組織、管理還是監(jiān)管體系較為完善的總承包商模式，EPC總承包模式由于采用時(shí)間短，在管理體系方面仍然存在著諸多問題與不足，項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)、崗位分工與職責(zé)、規(guī)章制度以及作業(yè)指導(dǎo)文件和規(guī)范等都不夠完善，甚至有些EPC總承包商在項(xiàng)目建設(shè)的過程中選用的設(shè)計(jì)單位和施工單位等自身也存在極為嚴(yán)重的管理問題，很多方面的管理依舊采用最傳統(tǒng)的方法進(jìn)行，對現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用也不夠熟練，無論工程建設(shè)的造價(jià)、用時(shí)以及合同等模塊的管理與別的行業(yè)都存在很大差距。很多時(shí)候所選擇的委托建造團(tuán)隊(duì)專業(yè)化水平不足，各個(gè)環(huán)節(jié)之間的管理與銜接存在很大問題。更有甚者，部分業(yè)主會(huì)與EPC總承包商進(jìn)行工程建設(shè)共同管理，代替EPC總承包行使部分權(quán)利，卻并不承擔(dān)與之相對應(yīng)的責(zé)任，EPC總承包商也是通過指定的方式來選擇，使得行業(yè)內(nèi)優(yōu)勝劣汰的生存法則作用微乎其微，這種承包模式的優(yōu)點(diǎn)也就得不到更充分的發(fā)揮。

2.內(nèi)部管理不完善

由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國每個(gè)行業(yè)內(nèi)都有屬于自己的基礎(chǔ)建設(shè)隊(duì)伍，行業(yè)之間存在嚴(yán)重的行業(yè)壟斷與部門分割現(xiàn)象，這就導(dǎo)致總承包模式的實(shí)施與完善受到極大的阻力，這種承包模式甚至被稱為“扒皮”模式，被業(yè)主普遍認(rèn)為這種模式下的管理費(fèi)用是使用費(fèi)用與管理費(fèi)的結(jié)合，總承包公司自然在社會(huì)中的口碑不言而喻。在這樣錯(cuò)誤認(rèn)知的影響下，我國EPC總承包模式的完善與發(fā)展就受到很大的制約。而且由于我國經(jīng)濟(jì)體制特殊，業(yè)主也是分門別類，建設(shè)項(xiàng)目與要求本質(zhì)上就不同，EPC總承包商對于各類法令文件的解讀自然也不盡相同，與之相對應(yīng)的管理辦法和措施也比較多元化，這就在很大程度上加大了EPC總承包商的管理難度。

三、加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目成本預(yù)算管理的對策

1.加強(qiáng)全員教育和管理

為了保障工程總承包項(xiàng)目成本預(yù)算管理工作的高效開展，必須加強(qiáng)全員教育和管理，強(qiáng)化所有人員對成本預(yù)算管理的重視，促使他們主動(dòng)按照相關(guān)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)參與到預(yù)算管理之中。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部宣傳和教育，通過多種方式如海報(bào)、文件、會(huì)議、培訓(xùn)等，全面提高所有人員參與預(yù)算管理的意識(shí)。另外還要重點(diǎn)針對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和管理，確保他們能夠充分勝任工作崗位，做好項(xiàng)目成本預(yù)算管理工作。在思想、精神教育之外，企業(yè)還需要根據(jù)工程總承包項(xiàng)目成本預(yù)算管理需求，對財(cái)務(wù)人員的相關(guān)專業(yè)素質(zhì)提出指標(biāo)性要求，并以這些要求為基礎(chǔ)進(jìn)行相應(yīng)的考核與培訓(xùn)。所有財(cái)務(wù)人員都需要定期接受專業(yè)考核，唯有所有知識(shí)、技能、操作乃至經(jīng)驗(yàn)等符合標(biāo)準(zhǔn)才能正常工作，但凡有其中任一一項(xiàng)不達(dá)標(biāo)都需要接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)，直到通過考核為止。另外企業(yè)還需要加大針對財(cái)務(wù)人員的管理力度，嚴(yán)格要求財(cái)務(wù)人員做好本職工作，對工程總承包成本預(yù)算管理工作進(jìn)行有效考察，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員在其中存在的問題與不足，引導(dǎo)其進(jìn)行改善。

2.完善項(xiàng)目定額預(yù)算體系

項(xiàng)目定額預(yù)算體系可以說是支持項(xiàng)目成本預(yù)算管理的基礎(chǔ)與核心，必須進(jìn)行科學(xué)編制與全面完善，方能更加規(guī)范、高效地進(jìn)行預(yù)算編制與管理。通常來說，項(xiàng)目定額預(yù)算體系可以被分解為多個(gè)預(yù)算部分，如材料費(fèi)用、人員薪酬、施工設(shè)備消耗等。在編制項(xiàng)目定額預(yù)算體系時(shí)既要針對各個(gè)部分進(jìn)行具體編制，也要從整體上進(jìn)行整合與統(tǒng)一，以免部分成本預(yù)算管理與工程整體實(shí)際情況脫節(jié)。其中材料費(fèi)用是工程建設(shè)中的主要成本組成，在構(gòu)建相應(yīng)的定額預(yù)算體系時(shí)需要投入大量人力支持工作開展，同時(shí)嚴(yán)格按照流程與規(guī)范進(jìn)行操作，充分保障定額預(yù)算的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。通常來說，需要先安排專業(yè)人員對材料市場進(jìn)行全面而深度的調(diào)查分析，結(jié)合工程方案編制詳細(xì)且行之有效的材料采購計(jì)劃并上報(bào)，待審批通過后再加以實(shí)施。其中材料采購需要充分考慮資金時(shí)間價(jià)值、進(jìn)貨數(shù)量、供應(yīng)商、運(yùn)輸方式等，合理降低項(xiàng)目庫存數(shù)量與成本。人員薪酬、施工設(shè)備消耗等同樣是工程成本中占比不小的部分，需要針對性地進(jìn)行合理編制與設(shè)計(jì)。另外還需要針對項(xiàng)目不確定因素多的特點(diǎn)，充分考慮影響項(xiàng)目成本預(yù)算管理可能遇到的各種突發(fā)事項(xiàng)，制定相應(yīng)的防范、應(yīng)對及處理方案，降低這些突發(fā)事先對成本預(yù)算管理的影響。

四、結(jié)語

EPC工程總承包項(xiàng)目開展過程中，成本風(fēng)險(xiǎn)管理是重要的工作，從現(xiàn)階段的成本管理狀況來看，存在方法不當(dāng)、力度不足等不足之處。對此，工程總承包商需從市場調(diào)研作為切入點(diǎn)，做好限額設(shè)計(jì)工作，嚴(yán)格審核設(shè)計(jì)變更，與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商合作以便降低物資采購成本，從而給項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供支持。

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