韓歐南
摘 ?要:央企研究院根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展要求,開展建言獻(xiàn)策活動(dòng),通過云上沙龍、集中研討、個(gè)別談話等多種方式,形成了研究報(bào)告,提出了影響發(fā)展的四個(gè)主要問題和“三橫三縱”的研發(fā)和業(yè)務(wù)體系優(yōu)化思路。本文結(jié)合實(shí)際情況,重點(diǎn)探究了如何通過優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)來推進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展。
關(guān)鍵詞:三縱三橫;組織機(jī)構(gòu);優(yōu)化;企業(yè)改革
一、案例背景
(一)發(fā)展理念和一般科研院所較為貼近,研究成果對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)幫助不夠大。雖然看上去是先進(jìn)的,但真正能夠落地實(shí)現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化的,能夠大規(guī)模應(yīng)用于集團(tuán)公司實(shí)體產(chǎn)業(yè)的研發(fā)成果,相對(duì)較少。
(二)對(duì)于實(shí)際需求的響應(yīng)明顯不足,與集團(tuán)公司總部、各個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心和各二級(jí)單位的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)不夠,不少研發(fā)方向并不完全以集團(tuán)公司的實(shí)際需求為導(dǎo)向,進(jìn)而無法獲得相應(yīng)的認(rèn)可和資金支持,無法保障我院的長(zhǎng)期發(fā)展和生存。
(三)開展的業(yè)務(wù)幾乎涵蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的從前端到終端的各個(gè)環(huán)節(jié),從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)品制造基本都有所涉及,布局分散凌亂,缺乏系統(tǒng)性的統(tǒng)籌考慮和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的謀劃。
(四)內(nèi)部由于歷史性原因形成的業(yè)務(wù)板塊相對(duì)獨(dú)立,相互間既有重復(fù)性的冗余,也有相似性的缺陷,軟硬件資源缺乏有效的統(tǒng)籌,人員也有一定程度的浪費(fèi),沒有形成集中力量辦大事的格局。
二、優(yōu)化方案
(一)“三縱三橫”總體運(yùn)行機(jī)制
“三縱三橫”體系構(gòu)建了一體化的經(jīng)緯網(wǎng)絡(luò),如上圖所示,“三縱”是支撐研究院發(fā)展的三大支柱能源業(yè)務(wù)板塊,“三橫”從不同層面橫亙其中,形成了“網(wǎng)格式扁平化”的組織架構(gòu)。“三縱”是根據(jù)集團(tuán)公司的“三商”定位設(shè)置的幾大能源技術(shù)板塊,相互之間相對(duì)獨(dú)立,分別從事核、風(fēng)、光、氫、儲(chǔ)能技術(shù)研發(fā)。重在各自領(lǐng)域形成強(qiáng)的研發(fā)能力,在集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)先,在行業(yè)內(nèi)有一席之地。
(二)“三縱三橫”框架下的內(nèi)部管理機(jī)制
“三縱三橫”體系的最大特點(diǎn)是網(wǎng)格式的扁平化組織架構(gòu),課題和項(xiàng)目的開展一般需要若干部門的協(xié)作,構(gòu)建了機(jī)構(gòu)聯(lián)合、合理分工、協(xié)同工作、集中突破的科技研發(fā)的攻關(guān)模式。
在整體組織框架下,員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都可以看作是一個(gè)“單元”或者“模塊”,其承擔(dān)的角色和分工,可“縱”可“橫”,或者在一個(gè)課題或項(xiàng)目周期內(nèi)兼而有之,亦“縱”亦“橫”。
這樣,可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身能力發(fā)揮效果的最大化和科技研發(fā)創(chuàng)造價(jià)值的最大化。
三、優(yōu)化人力資源制度體系
(一)優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展管理辦法。優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展路徑,打通職業(yè)發(fā)展通道,合理設(shè)置崗位層級(jí),拓展科研人員職業(yè)發(fā)展空間,讓堆積在中高崗位員工有再次晉升的空間,讓員工看到有為就會(huì)有位,再次提升工作積極性。
(二)優(yōu)化薪酬管理辦法。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu),加大績(jī)效工資權(quán)重,發(fā)揮績(jī)效正面引導(dǎo)作用;工資重點(diǎn)向核心骨干人才傾斜,充分體現(xiàn)科研創(chuàng)新能力和價(jià)值創(chuàng)造;加大部門分配自主權(quán)。
(三)優(yōu)化員工績(jī)效管理辦法。針對(duì)員工素質(zhì)較高的科技型企業(yè)特點(diǎn),在原KPI考核的基礎(chǔ)上引入適用于高素質(zhì)員工的科技型企業(yè)、創(chuàng)新研發(fā)型企業(yè)的績(jī)效管理OKR指標(biāo)體系,由“讓你干什么”改變?yōu)椤拔乙墒裁础?,提升員工工作主動(dòng)性和自驅(qū)力,激勵(lì)和引導(dǎo)員工勇于創(chuàng)新突破、價(jià)值創(chuàng)造,激發(fā)創(chuàng)新活力。
(四)完善多元化員工激勵(lì)機(jī)制。一是不斷優(yōu)化完善專項(xiàng)管理體系,利用增量做好內(nèi)部分配,對(duì)做出貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行定向、精準(zhǔn)激勵(lì),發(fā)揮示范效應(yīng)和引領(lǐng)作用。二是探索中長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目。在積極配合做好雙向跟投項(xiàng)目落地實(shí)施的同時(shí),結(jié)合我院產(chǎn)業(yè)發(fā)展和科技成果轉(zhuǎn)化進(jìn)展,積極探索適合實(shí)施主體的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策,推動(dòng)儲(chǔ)能公司混改員工持股,建立健全科技創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制,形成短中長(zhǎng)期相結(jié)合的多要素分配體系,讓員工與企業(yè)共享科技創(chuàng)新和發(fā)展的紅利。
四、經(jīng)驗(yàn)成果
(一)組織機(jī)構(gòu)改革是一個(gè)單位發(fā)展成敗的重要大事,要有自下而上意見征集過程,更要讓廣大干部員工參與進(jìn)來,通過云上沙龍、集中討論、專題研討和個(gè)別談話等多種方式,聽取意見,集思廣益,凝練提升,將好的思路整理提煉出來,從“群眾中來”再運(yùn)用到“群眾中去”,是這項(xiàng)工作能夠得到群眾支持和認(rèn)可的關(guān)鍵,也為下一步的工作推動(dòng)打下良好的群眾基礎(chǔ)。
(二)整合人力資源和技術(shù)資源,在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過程中同步完成了人員配置工作。縮減職能部門數(shù)量和人員編制,降本增效。機(jī)構(gòu)調(diào)整,人員起立雙選,涉及員工隊(duì)伍穩(wěn)定問題,要細(xì)化再細(xì)化方案,摸清存在的重點(diǎn)問題和難點(diǎn),逐個(gè)解決,通過多溝通多解釋,確保機(jī)構(gòu)與人員調(diào)整平穩(wěn)高效完成。
(三)三項(xiàng)制度改革推行了多年,其中的重點(diǎn)難點(diǎn)就是如何實(shí)現(xiàn)員工收入能高能低調(diào)動(dòng)工作積極性的問題。將職位職級(jí)工資與績(jī)效工資分離,讓各部門、單位在總的績(jī)效考核體系下,制定更符合本單位實(shí)際的績(jī)效考核與績(jī)效工資二次分配規(guī)則,更加有利于獎(jiǎng)勤罰懶,實(shí)現(xiàn)多勞多得,在正向激勵(lì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了反向的劣汰。
五、結(jié)語(yǔ)
綜上所述,本文結(jié)合實(shí)際案例重點(diǎn)研究了如何通過組織機(jī)構(gòu)來推進(jìn)企業(yè)改革的具體思路:調(diào)整優(yōu)化干部管理、薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核、員工職業(yè)發(fā)展等人力資源主要管理制度,有效激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性,促動(dòng)工作自驅(qū)力提升,釋放企業(yè)活力,推進(jìn)人崗相適、人盡其才。通過完善人力資源管理體系,建立起“公平公正、平臺(tái)舞臺(tái)、平事解惑”的“平平”的人力資源平臺(tái)。
參考文獻(xiàn):
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