唐晨

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，我國市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展已成為企業(yè)發(fā)展的一個方向，企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大中，企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中需要大量經(jīng)營資金，通常會采用現(xiàn)金池模式對資金進(jìn)行集中管理。但由于受到種種因素影響限制，企業(yè)集團(tuán)在運用現(xiàn)金池模式集中管理資金的過程中往往會遇到一些問題，嚴(yán)重影響資金管理的效率水平，容易造成資金鏈條的斷裂，因此我們需要加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池模式下資金集中管理模式的研究和探討。

一、引言

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池管理模式，是指對同屬于一家集團(tuán)的一個或多個成員企業(yè)的資金進(jìn)行整合歸集，具體而言就是企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)在同一銀行開立賬戶形成銀行賬戶體系，集團(tuán)總部賬戶為體系的一級賬戶（核心賬戶），子企業(yè)開立的賬戶為體系的二級賬戶（成員賬戶），集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的資金需求由開立賬戶的銀行在一、二級賬戶間進(jìn)行資金的調(diào)撥往來。本文結(jié)合H企業(yè)集團(tuán)的案例進(jìn)行分析，剖析出企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池模式下資金集中管理存在的問題，提出了幾點企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池模式下加強(qiáng)資金集中管理的建議，目的在于充分發(fā)揮出現(xiàn)金池模式的重要性作用，實現(xiàn)對資金的集中管理。

二、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池管理模式的特征

（一）較強(qiáng)的針對性

現(xiàn)金池由于只是管理企業(yè)集團(tuán)的資金，并不參與其他經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理，通過核心賬戶的確定，以及與成員賬戶之間資金往來的上劃下?lián)軄韺崿F(xiàn)集中管理資金的目的，可以說是現(xiàn)代企業(yè)資金管理的一種有效工具，具備較強(qiáng)的針對性。

（二）與銀行之間的聯(lián)系密切

企業(yè)集團(tuán)通過現(xiàn)金池模式能夠?qū)崿F(xiàn)對資金的集中管理，依靠銀行完善的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以及專業(yè)化的服務(wù)，達(dá)到集中管理資金的目標(biāo)。企業(yè)通過與銀行進(jìn)行密切合作，一方面銀企互聯(lián)先進(jìn)的信息系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)準(zhǔn)確、及時、全面的對集團(tuán)內(nèi)資金運行的情況進(jìn)行了解，另一方面通常情況下由開立銀行自上而下服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)賬戶成員，可以有針對性的對企業(yè)集團(tuán)的資金運作進(jìn)行管控和監(jiān)督。

（三）能夠?qū)崿F(xiàn)“零余額管理”

通過成員賬戶和核心賬戶之間的資金往來對現(xiàn)金流向進(jìn)行控制和管理，同時通過集中零星現(xiàn)金、賬戶跟蹤等方式，能將小額和分散資金集中起來匯成大額資金，通過資金預(yù)算提前做好資金安排調(diào)撥，可以減少資金閑置規(guī)模，科學(xué)的籌劃池內(nèi)資金能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的“零余額管理”，降低整體資金成本。

三、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池模式下資金集中管理存在的問題—以H集團(tuán)為例

H企業(yè)集團(tuán)自2019年起采用現(xiàn)金池模式對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，但仍存在如下問題：

（一）資金未實現(xiàn)高度集中

現(xiàn)階段雖然H集團(tuán)堅持集中管理資金，然而隨著相關(guān)業(yè)務(wù)量和下設(shè)子公司的日益增加，也加大了全面實施集中管理資金的難度。從2019年開始H集團(tuán)采用現(xiàn)金池模式集中管理資金并取得了較高成績，但由于現(xiàn)金池模式并沒有全面推廣鋪開，在集團(tuán)內(nèi)部還是會出現(xiàn)“存貸雙高”的問題，其中的主要原因就是由于一方面部分下設(shè)子公司占用大量資金，導(dǎo)致資金閑置浪費;另一方面部分下設(shè)子公司由于資金不足，在需求資金的時候要根據(jù)相關(guān)流程層層上報審批，上報審批的程序復(fù)雜冗長嚴(yán)重影響歸集資金的效率，降低了下設(shè)子公司的工作積極性。同時H集團(tuán)的各個子公司成員很難達(dá)成一致的資金管理觀念，一部分成員想將資金歸集在自己手中，一部分成員想在“現(xiàn)金池”中集中管理資金，這就難以實現(xiàn)資金的高度集中管理。

（二）缺乏較強(qiáng)的結(jié)算能力

在H企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置了一級賬戶和二級賬戶，一級賬戶交由總部財務(wù)部門管理，未設(shè)專門的機(jī)構(gòu)。通常來說，企業(yè)現(xiàn)金池的管理機(jī)構(gòu)不僅僅要發(fā)揮出管理銀行結(jié)算賬戶的重要職能，還需要監(jiān)督管理集團(tuán)總部和子公司之間銀行賬戶之間的資金劃撥、歸集、往來和支付，因此可以看出H企業(yè)集團(tuán)總部財務(wù)部門的結(jié)算能力直接影響到現(xiàn)金池資金集中管理模式的實施效果。近幾年來隨著H企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，子公司數(shù)量和規(guī)模也越來越大，總部財務(wù)部有限的規(guī)模和人員編制導(dǎo)致資金管理專業(yè)人才相對短缺，嚴(yán)重影響到現(xiàn)金池的日常結(jié)算能力，在這種財務(wù)情況下H企業(yè)將一部分財務(wù)工作外包給外部金融部門完成。公司內(nèi)部結(jié)算體系流程不順，管控能力不足;外部金融部門難以從集團(tuán)實際經(jīng)營角度出發(fā)管理資金，長此下去將會嚴(yán)重影響集團(tuán)現(xiàn)金池管理資金的成效。

（三）現(xiàn)金流預(yù)算管理不足

首先，H企業(yè)集團(tuán)存在著重編制資金預(yù)算計劃，輕執(zhí)行的問題，主要原因是由于缺乏完善的資金預(yù)算管理制度。雖然現(xiàn)階段H企業(yè)集團(tuán)要求在“現(xiàn)金池”中的各個成員要按照月份來對資金計劃進(jìn)行申報，在得到集團(tuán)總部嚴(yán)格審批之后才能夠取得資金，然而在編制資金預(yù)算計劃之后，并不能進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行。

其次，由于H企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的預(yù)算管理制度，很多下設(shè)子公司簡單的認(rèn)為預(yù)算管理就是降低成本費用，一味的降低日常的必要支出，甚至為了預(yù)算不超標(biāo)拖延收款或支付進(jìn)度，嚴(yán)重影響到了企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流情況的真實反映。

（四）資金集中監(jiān)管不到位

H企業(yè)集團(tuán)在開展資金管控的時候，尤其是構(gòu)建資金管控模式的初期，企業(yè)在制定全流程資金管控措施、集中管理賬戶、劃分管控職責(zé)，以及收支兩條線等相關(guān)工作都做得比較好，但是由于長期受到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程等因素的影響，日常監(jiān)管資金工作并不到位，其中主要問題體現(xiàn)在以下幾個方面：首先H集團(tuán)企業(yè)并沒有將子公司的賬戶納入到資金監(jiān)控的工作中，這樣子公司在管理資金方面就有較大的操作余地;其次集團(tuán)企業(yè)對子公司的資金賬戶余額的超限額留存未能進(jìn)行嚴(yán)格的管控;再次H業(yè)集團(tuán)有較多的管理層次，在日常并沒有做好對資金管控的扁平化管理，監(jiān)管流程節(jié)點設(shè)計不到位;最后雖然H企業(yè)集團(tuán)按照預(yù)算撥付了資金，但是并不能嚴(yán)格的審核子公司的付款業(yè)務(wù)，不能很好的把控資金付款的具體流向，嚴(yán)重影響到了資金撥付的實時監(jiān)控。由此可以看出由于H企業(yè)對全流程資金的日常監(jiān)督不到位，讓資金管控工作面臨較大財務(wù)風(fēng)險。

四、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池模式下加強(qiáng)資金集中管理的對策

（一）優(yōu)化資金管理的范圍和機(jī)構(gòu)流程

一方面集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)提高歸集資金的深度和廣度，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金池管理模式下，參與的成員企業(yè)越多，能夠調(diào)撥的資金范圍越廣，資金使用管理和安全管控的效果會越明顯。因此集團(tuán)需要與子公司進(jìn)行充分協(xié)商和溝通，提升子公司歸集資金的思想觀念，努力將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個子公司的資金都納入到“現(xiàn)金池”中進(jìn)行集中管理，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)全方位高效調(diào)度閑置資金，減少外部使用資金的數(shù)量，從而降低資金使用成本，同時達(dá)到對資金的安全進(jìn)行管控的目的。

另一方面集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)金池模式下需要將資金歸集交給專門的部門或機(jī)構(gòu)來管理，不能采取由集團(tuán)總部財務(wù)部門完全負(fù)責(zé)的方式，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，資金管理系統(tǒng)更加需要一定規(guī)模及獨立性，才能提高資金管理的結(jié)算能力。管理機(jī)構(gòu)需要站在專業(yè)角度，從企業(yè)集團(tuán)的實際情況出發(fā)，因地制宜對企業(yè)集團(tuán)和子公司在資金使用和結(jié)算的具體權(quán)限上進(jìn)行制度和流程上的明確，避免集團(tuán)企業(yè)資金集中管理制度與分公司資金管理制度之間的矛盾，進(jìn)而優(yōu)化完善審批和結(jié)算流程，進(jìn)一步提升優(yōu)化資金使用的效率。

（二）做好現(xiàn)金流的全面預(yù)算管理工作

首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)對資金安排執(zhí)行預(yù)算管理制度，按調(diào)撥周期要求各成員企業(yè)提前做好資金計劃，由集團(tuán)總部對資金計劃進(jìn)行匯總和審批，并在過程中嚴(yán)格執(zhí)行，對未納入計劃的支出不得隨意批復(fù);再次在資金預(yù)算計劃執(zhí)行的過程中，企業(yè)需要對執(zhí)行情況進(jìn)行歸納和總結(jié)，對各個部門資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估，及時發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，為制定下一階段的資金預(yù)算計劃提供必要的數(shù)據(jù)支持。同時為了保證資金預(yù)算計劃的有效執(zhí)行，企業(yè)管理層要將資金計劃的準(zhǔn)確度納入績效考核指標(biāo)體系，制定資金預(yù)算計劃的激勵獎罰機(jī)制，這樣既可以調(diào)動起成員企業(yè)參與資金預(yù)算計劃執(zhí)行的積極性，也可以提高資金預(yù)算計劃的執(zhí)行效率，有利于企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算管理工作的順利開展。

（三）加強(qiáng)資金集中結(jié)算能力和監(jiān)管力度

首先要對資金的需要量進(jìn)行合理配置。資金管理機(jī)構(gòu)要從專業(yè)角度出發(fā)，根據(jù)成員企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營對資金的需要量進(jìn)行合理的確定并匯總，從而確定整個集團(tuán)資金籌集的數(shù)量。通常而言，籌集資金不足將會導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營無法順利開展，資金成本不能有效控制，而籌集資金過剩就會導(dǎo)致資金閑置，造成資金資源浪費。集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)可以通過定量預(yù)測和定性預(yù)測的方法，對一段時間集團(tuán)籌集資金的需求量進(jìn)行合理的判斷和執(zhí)行。

其次，要合理確定資金的結(jié)構(gòu)比例。企業(yè)不同資金來源的比例和結(jié)構(gòu)關(guān)系決定了企業(yè)集團(tuán)資金的后繼償債能力，負(fù)債經(jīng)營是一把雙刃劍，一方面可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，但是也容易引發(fā)企業(yè)的償債風(fēng)險，所以集團(tuán)要從子企業(yè)實際情況出發(fā)，合理控制負(fù)債的規(guī)模和評估企業(yè)償債能力，防止資金鏈發(fā)生斷裂。

再次，要對大額資金的調(diào)撥進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。企業(yè)要制定大額資金監(jiān)管的相關(guān)規(guī)章制度，大額資金支付調(diào)度要嚴(yán)格按照制度要求進(jìn)行相關(guān)審批手續(xù)，并對大額資金從審批到支付的全過程進(jìn)行專人管理，嚴(yán)格跟蹤。

五、結(jié)語

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷發(fā)展擴(kuò)大的情況下采用現(xiàn)金池模式下集中管理資金體現(xiàn)出資金管理是企業(yè)管理的重中之重，資金集中管理水平的提高反映了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平和內(nèi)部風(fēng)險管控水平的提高，因此企業(yè)集團(tuán)要及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金池模式下資金集中管理過程中存在的問題，并采用科學(xué)合理的對策來加強(qiáng)現(xiàn)金池模式對資金的集中管理，保證集團(tuán)企業(yè)資金鏈條的安全性和完整性，從而帶動整個企業(yè)集團(tuán)良性健康的發(fā)展態(tài)勢。

（作者單位：廣州西關(guān)城市建設(shè)開發(fā)集團(tuán)有限責(zé)任公司）