陸斌

奈雪的茶于2月11日向港交所遞交了招股說明書，財務(wù)數(shù)據(jù)首次曝光。

門店數(shù)超過500家（截至2020年為422家），會員數(shù)達到3 000萬，市場份額第2位（17.7%，僅次于喜茶的25%），每單平均售價43.3元，在國內(nèi)現(xiàn)制茶飲中最貴。

然而，過去3年奈雪的茶連續(xù)虧損，最貴的奶茶竟然不賺錢。

奈雪的茶為什么虧錢？線下連鎖咖啡、奶茶如何破局“開10個店1個盈利2個打平7個虧錢”的困局？

奈雪的茶為何會虧損？

奈雪的茶全部為直營店，主打高端現(xiàn)制茶飲和軟歐包。

與蜜雪冰城對比：奈雪的茶為直營，蜜雪冰城以加盟為主；奈雪的茶主打堂食，蜜雪冰城主打外帶；奈雪的茶產(chǎn)品高端，客單價高，蜜雪冰城以性價比著稱，客單價低。

與喜茶對比：均為直營，客單價高。區(qū)別在于，喜茶主要為小店，以外帶為主。

綜合以上，可以把奈雪的茶的商業(yè)模式概括為：

奶茶店里的星巴克，是直營+主打第三空間的大店+飲品&輕食的商業(yè)模式。

值得一提的是，星巴克目前的商業(yè)模式在資本市場中并不“吃香”，因為現(xiàn)在資本更看好外帶、自提、線上點單+到店取、線上點單+線下送等更符合新零售的模式。目前，星巴克正在向類似方向轉(zhuǎn)型，突出其新零售的特點。

不過，星巴克始終是賺錢的，而被稱為“奶茶店里的星巴克”的奈雪的茶其最大問題就是不賺錢，甚至過去3年虧損總額超過1億元。

那么，與商業(yè)模式接近的星巴克進行比較，奈雪的茶為什么會虧損？

奈雪的茶的材料成本與員工成本之和可達營收的60%以上

通過比較二者的成本結(jié)構(gòu)：

1. 材料成本。

奈雪的茶的材料成本占營收比重超過了35%，2020年前三季度為38.4%，這符合其高端定位。

星巴克同樣走高端定位，其產(chǎn)品及分銷成本占到營收的大約32.7%。

這里的“材料成本”或“產(chǎn)品及分銷成本”，應(yīng)包括材料的買價以及采購費用（供應(yīng)鏈成本）。

2. 員工成本。

奈雪的茶的員工成本占營收的比重約30%，2020年前三季度為28.6%。

這是因為奈雪的茶在店內(nèi)提供現(xiàn)制軟歐包，導致員工需求激增，每間店的員工數(shù)量平均達到18.3人（2020年前三季度）。

2020財年，星巴克店鋪經(jīng)營的工資及福利成本為61億美元，占營收比重為26%。

3. 物業(yè)租金及相關(guān)開支。

物業(yè)租金及相關(guān)開支主要指“使用權(quán)資產(chǎn)折舊”與“其他租金及相關(guān)開支”的加總。

2020年前三季度，奈雪的茶物業(yè)租金及相關(guān)開支占到營收的15.2%。

星巴克2020財年的租金成本為23.88億美元，占營收的10.1%。

對比港股上市的海底撈、九毛九，就會發(fā)現(xiàn)：火鍋類的代表海底撈租金成本只占營收的0.9%，正餐類代表的九毛九租金成本只占營收的9.7%。

也就是說，飲品+輕食的租金成本是最“重”的。

這可能是因為：飲品+輕食業(yè)態(tài)的營收水平低于其他業(yè)態(tài)，更多采用固定租金方式進行承租，而非提成租金（營業(yè)額×提成比例）方式，導致物業(yè)租金成本占比提高。

4. 店鋪運營成本。

2020年前三季度，奈雪的茶的“水電開支”“配送服務(wù)費”“物流與包裝”加總占到營收的9.7%。

2020財年，星巴克店鋪運營的其他開支占營收的9.5%。

5. 其他支出。

2020年前三季度，奈雪的茶“其他資產(chǎn)的折舊和攤銷”占營收的5.2%。2020財年，星巴克的折舊和攤銷占營收的6.1%。

奈雪的茶的管理費用及減值損失主要體現(xiàn)在“其他開支”里，2020年前三季度占營收比重3.5%。

星巴克2020財年管理費用占營收比重7.1%，減值損失占比1.2%，加總為8.3%。

星巴克的其他運營開支占營收比重1.8%。奈雪的茶的融資成本，占比4.3%，廣告費占比2.3%，其他虧損占比0.3%。

綜上，在其他開支方面，奈雪的茶占營收的14.6%，星巴克為16.2%。

于是我們得到：

奈雪的茶的稅前成本結(jié)構(gòu)=38.4%+28.6%+ 15.2%+9.7%+14.6%=106.5%。

星巴克的稅前成本結(jié)構(gòu)=32.7%+26%+10.1%+9.5%+16.2%=94.5%。

PRO，能否承擔扭虧希望？

從二者的成本結(jié)構(gòu)看，一個盈利，一個虧損，我們可以得到2個結(jié)論。

結(jié)論1，奈雪的茶在材料、人工、物業(yè)租金、店鋪運營的成本上支出全方面更高。

成本更高，一方面源自奈雪的茶在商業(yè)模式上的不成熟。具體表現(xiàn)在，其已經(jīng)大規(guī)模啟動“奈雪PRO”新店型，等于承認過去大店里賣茶飲+輕食的模式難以盈利。同時，奈雪的茶關(guān)停了虧損的諸多創(chuàng)新子品牌，轉(zhuǎn)型本身就會導致巨大的浪費。

據(jù)悉，奈雪PRO不再是“前店后廠”模式，全部烘焙品都由中央廚房制作配送，可以減少租金面積、人員配置，面積上從現(xiàn)在的>200平方米縮小至80～200平方米，店員數(shù)量上從現(xiàn)在的18～25人減少至10～15人。

星巴克財報

另一方面，奈雪的茶經(jīng)營管理能力仍有待提升，需在材料、人工、租金成本高企的情況下，做到更高的營收。

但事實上，奈雪的茶每間茶飲店的平均日銷售額、同店銷售額、每日訂單量均在下降。

結(jié)論2，大型連鎖現(xiàn)制飲品業(yè)態(tài)屬于微利生意。

強如星巴克，遇到2020這種災(zāi)年，凈利率也只有個位數(shù)。

須知，星巴克的商務(wù)談判能力非常強大，可以采取流水倒扣免租金+提成模式獲取更低的租金。因為星巴克的入駐可以引進國際大牌，炒熱商圈氛圍，所以物業(yè)也愿意給予星巴克更長時間的免租和低租。這便是星巴克的租金成本只有正常水準一半左右的根本原因。

奈雪的茶原材料成本占營收比重約30%

星巴克商鋪營業(yè)費用

奈雪的茶其行政開支、差旅及業(yè)務(wù)開發(fā)開支等占營收比重

假設(shè)沒有租金優(yōu)惠，2020財年，星巴克的物業(yè)租金成本將從占營收的10.1%，抬升到占營收的20.2%——直接把星巴克“坑虧”。

如果奈雪的茶能夠獲得租金優(yōu)惠，其物業(yè)租金成本將從占營收的15.2%下降至7.6%，在不改善經(jīng)營狀況地情況下即可扭虧為盈。

可以毫不夸張的說，類似星巴克這樣的業(yè)態(tài)，賺的實際是租金優(yōu)惠。

因此，奈雪的茶真正的問題在于如何抬升商務(wù)談判能力，獲得與星巴克同等承租地位。具體做法可以包括：

1. 營銷加持，把自己做成流量品牌。

2. 與開發(fā)商、物業(yè)利益捆綁。

比如星巴克，2010年與萬達簽署協(xié)議：在租金優(yōu)惠前提下，萬達廣場每新開一處，星巴克匹配開店一處，雙方實現(xiàn)共贏。

3. 大規(guī)模開店。

按照星巴克的部署，2022財年末中國門店數(shù)將達到6 000家，是奈雪的茶目前的12倍。所以即便虧損，負債高企，奈雪的茶也必須大量開店，要以門店的數(shù)量、覆蓋率換來對物業(yè)的影響力。