某種程度上，伯克希爾？哈撒韋公司是復(fù)雜的，其企業(yè)文化的豐富程度不亞于讓人嘆為觀止的土星光環(huán)。相比而言，其與眾不同的管理原則就是自治與分權(quán)。伯克希爾？哈撒韋公司中處處流露著信任。因為這種信任，才有了隨之而來且不斷上演的各種公司行為?；谛湃蔚钠髽I(yè)文化可以成為一種競爭優(yōu)勢，并成為伯克希爾？哈撒韋這種商業(yè)模式能夠成功的主要原因。

分權(quán)到底

分權(quán)——在整個商業(yè)組織內(nèi)自上而下推行自治、分責(zé)——在伯克希爾？哈撒韋十分盛行。這種做法從最上層——巴菲特和伯克希爾？哈撒韋的總部開始，然后一點點往下走。巴菲特讓伯克希爾？哈撒韋一直都保持簡單的模式，甚至都沒有組織架構(gòu)。假如伯克希爾？哈撒韋有組織架構(gòu)，那么應(yīng)該跟圖中的結(jié)構(gòu)十分接近。

巴菲特一直引以為傲的一點是，作為一個擁有近40萬名員工的大型企業(yè)集團，伯克希爾？哈撒韋的總部只有幾十名員工。

巴菲特負(fù)責(zé)決定伯克希爾？哈撒韋包括收購在內(nèi)的幾乎所有的資本配置。在大的開支方面，他一直咨詢芒格，而最近巴菲特的智囊團又迎來了新成員——阿貝爾和賈因。21世紀(jì)初，伯克希爾？哈撒韋聘請了兩位投資人——托德？庫姆斯和特德？韋施勒，他們負(fù)責(zé)管理公司很大一部分股票投資組合。

伯克希爾·哈撒韋的組織架構(gòu)擬圖

對伯克希爾？哈撒韋子公司財務(wù)相關(guān)事務(wù)的正式監(jiān)督，主要是由奧馬哈的五位執(zhí)行官負(fù)責(zé)：首席財務(wù)官、財務(wù)總管、內(nèi)審總監(jiān)、財務(wù)主管和財務(wù)副總裁。唯一的其他類執(zhí)行官就是公司的法務(wù)秘書，類似法律總顧問，但主要是由外部律師團隊組成的，負(fù)責(zé)監(jiān)督處理伯克希爾？哈撒韋的收購和債券工作。

伯克希爾？哈撒韋的每一個子公司都是自立門戶的，有傳統(tǒng)公司的全部職能，可以決定自己的部門安排。結(jié)果就是，伯克希爾？哈撒韋的總部每年的經(jīng)費大約是100萬美元，工資支出不到1 000萬美元。要知道，伯克希爾？哈撒韋的年營業(yè)額大約是2500億美元。

每個子公司都有一個小型董事會——一般有五個成員，為公司提供所需的支持。而更大的對風(fēng)險敏感的子公司的董事會，則由巴菲特親自坐鎮(zhèn)。每一個子公司的CEO都是自己董事會的主席。其他的董事來自伯克希爾？哈撒韋董事會、奧馬哈的團隊，或者是伯克希爾？哈撒韋其他子公司的CEO。在收購?fù)瓿梢院螅髯庸救耘f保留所有其他的公司職能，跟從前一樣，維持自己原有的組織架構(gòu)。

20年來，隨著伯克希爾？哈撒韋發(fā)展成一個龐大的企業(yè)集團，巴菲特的注意力也隨之越來越分散，公司一直在分權(quán)，不僅讓收購的公司按照自治的機構(gòu)保持原樣，而且推行分權(quán)到底，這意味著不斷把職能下放到各級子公司，推行分而治之，進一步拆分被收購的公司以及分別匯報，不斷擴大高級管理層的責(zé)任范圍。

分權(quán)到底在阿貝爾執(zhí)掌的伯克希爾？哈撒韋能源公司體現(xiàn)得淋漓盡致。1998年，阿貝爾開始負(fù)責(zé)伯克希爾？哈撒韋的主要業(yè)務(wù)——中美能源公司。從那以后，他帶頭進行了15次大型收購，建立起一個大型企業(yè)集團，如今，公司的年營業(yè)額接近250億美元，有五家公用事業(yè)、兩條管道、無數(shù)再回收能源、成百上千的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，這些都是在伯克希爾？哈撒韋能源這個品牌下經(jīng)營的。

通常而言，隨著公司發(fā)展壯大，集權(quán)便會潛滋暗長，總部會有很多職能，并隨之產(chǎn)生相關(guān)的經(jīng)費開支。近些年來，阿貝爾和伯克希爾？哈撒韋能源公司在積極地推行分權(quán)，把所有的企業(yè)職能下放?？偛績H有幾十個人，而整個公司卻有23000名員工。這種分權(quán)的邏輯在地理層面和產(chǎn)品這兩條線上同時貫穿：在特定的地區(qū)開展業(yè)務(wù)，面對不同的定價環(huán)境、監(jiān)管監(jiān)督環(huán)境，以及勞動力市場;每一個機構(gòu)都服從當(dāng)?shù)刈灾鹘?jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)層，各地有特定的基礎(chǔ)設(shè)施和人員。

總部有一個總法律顧問和一些公關(guān)人員來協(xié)調(diào)全球的監(jiān)管問題。還有一個人力資源總監(jiān)，熟知工會勞動力市場，能力過硬，負(fù)責(zé)協(xié)助每一個機構(gòu)中的磋商工作。除了內(nèi)部審計，其余所有職能一律下放。

分而治之經(jīng)常是在伯克希爾？哈撒韋完成收購時出現(xiàn)的。例如，2006年，伯克希爾？哈撒韋的子公司鮮果布衣—— 一家內(nèi)衣公司，收購了羅素運動（Russell Athletic），這是一家運動服裝制造商，產(chǎn)品包括參賽運動衫、制服等。羅素運動還有一些其他的特色業(yè)務(wù)，包括布魯克斯跑鞋公司。

交易完成后，巴菲特問布魯克斯跑鞋公司當(dāng)時的總裁吉姆？韋伯，布魯克斯跟鮮果布衣到底像不像？韋伯說，雖然這三家公司的主業(yè)都是在國外制造，然后把產(chǎn)品銷往全球，但是布魯克斯跟羅素運動和鮮果布衣幾乎沒有什么相同之處。他們隨后就把布魯克斯從鮮果布衣分了出去，讓其成為伯克希爾？哈撒韋直屬的子公司，由韋伯繼續(xù)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，交由其自負(fù)盈虧。

這樣做的邏輯主要是關(guān)注商業(yè)模式的不同，同時體現(xiàn)了巴菲特對韋伯毫不掩飾的信任。鮮果布衣和羅素運動是為普通的客戶制作商品的，這些商品跟運動沒什么關(guān)系，只是由普通零售人員在一個競價的環(huán)境中進行銷售——對研發(fā)的需求很小。相比之下，布魯克斯賣的是增強競技水平的運動裝備，是面向高端商店中的運動愛好者的，產(chǎn)品定價較高，因為主要的競爭點是質(zhì)量而不是價格——這樣一來就需要不少的研發(fā)投入。

分別匯報的推行則是通過減少高級經(jīng)理人的直接匯報，同時不增設(shè)官僚層級完成的。主要是按照邏輯把各個業(yè)務(wù)單元匯總成集團的產(chǎn)品組合。伯克希爾？哈撒韋麾下的馬蒙集團就是一個很好的例子，這是一家多元化的大型制造集團。2005年，伯克希爾？哈撒韋收購馬蒙集團之前，馬蒙集團的CEO弗蘭克？普塔克要接受十個機構(gòu)的直接匯報，他個人覺得數(shù)量太多了。因此，他把十個機構(gòu)分成了四個類別，只需要接受四個類別的直接匯報。

這其中的基本原理很簡單：隨著一家公司逐步壯大，沒有一個經(jīng)理人能掌控一切事情，高級經(jīng)理人必須要不斷重組，授權(quán)給各層級的初級管理人員，作為一個整體，他們可以勝任這樣的工作。

在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，分別匯報是一種理想的應(yīng)對模式，這種模式在處理繼任帶來的挑戰(zhàn)時也十分奏效。伯克希爾？哈撒韋的保險業(yè)務(wù)就是一個典型的例子，保險業(yè)務(wù)的年營業(yè)額（賺取的保費）大約是600億美元。從公司開始收購保險業(yè)務(wù)至今，一連數(shù)十載，巴菲特始終只接受三個人的直接匯報——政府員工保險公司的奈斯利，國民賠償保險公司（NICO）的賈因，以及通用再保險公司的富蘭克林？蒙特羅斯。

2016年蒙特羅斯退休時，巴菲特并沒有馬上為他找接班人，而是提拔了賈因，讓他同時負(fù)責(zé)國民賠償保險公司和通用再保險公司。從此以后，蒙特羅斯的接班人不再向巴菲特匯報，而是向賈因匯報。這既擴大了賈因?qū)Σ讼?？哈撒韋的保險業(yè)務(wù)的管理權(quán)限，也減少了巴菲特要接受的直接匯報。

馬蒙集團的分權(quán)結(jié)構(gòu)

但是這種改變并未波及政府員工保險公司，奈斯利還是繼續(xù)向巴菲特匯報，考慮到奈斯利已經(jīng)在這家公司服務(wù)了幾十年，這也是可以理解的。但是隨著賈因在2018年成為主管保險業(yè)務(wù)的副主席，奈斯利也隨之退休，自然就該讓奈斯利的接班人比爾？羅伯茨向賈因匯報，而不是向巴菲特匯報。這種形式的分權(quán)可以體現(xiàn)在伯克希爾？哈撒韋各個分支機構(gòu)的繼任工作中，但是想要行得通，所有的參與者都必須對彼此高度信任。

所有的組織結(jié)構(gòu)都需要權(quán)衡。分權(quán)可以讓與事情關(guān)聯(lián)最緊密的經(jīng)理人做出高效、有效的決定。但是其中也有風(fēng)險——可能會做出錯誤的決定。然而，巴菲特覺得這一點無可厚非：“我們寧肯為決策失誤付出一定的代價，也好過因為太過官僚遲遲不做決定或者干脆不做決定而在無形中付出很大的代價?！?/p>

集權(quán)化一個廣為稱道的優(yōu)勢就是，能避免資源的重復(fù)和浪費。但是在伯克希爾？哈撒韋卻似乎恰恰相反：公司并不是只有一個法務(wù)部門，而是可能有多達60個。假如只有一個法務(wù)部門，那么這個總的法律顧問辦公室的人員會比子公司現(xiàn)有人員的總和還多。

之所以這樣做會更有效，是因為每一個經(jīng)理人都受到了經(jīng)濟和文化的激勵，讓自己的人員盡可能精簡。這是伯克希爾？哈撒韋分權(quán)模式一個顯著的優(yōu)勢：每一個CEO都可以設(shè)定最適合自己的組織管理架構(gòu)。

董事會的職責(zé)

挑選杰出的CEO

巴菲特在面對任何一位董事候選人時，首要考慮的問題就是他是否會從股東的利益出發(fā)。若想與股東建立信任，最好的方法莫過于提拔這樣的人到公司董事會了。

在巴菲特看來，信任是董事會所必需的，信任意味著董事會最重要的職責(zé)就是：挑選一名杰出的CEO。其他所有任務(wù)都是次要的，因為只要董事會選擇了一位杰出的CEO，那么以后公司所面臨的難題就會少很多。

然而，很少有董事會能這樣一帆風(fēng)順，所以巴菲特就親自為上市公司的董事提供額外的指導(dǎo)。而且他本就應(yīng)該了解這些董事。他曾經(jīng)開玩笑說，鑒于他在幾十家上市公司董事會所擔(dān)任的職務(wù)，可以看出他身上有一種“非常強烈的受虐基因”。在他的董事生涯中，他接觸過300多位董事和幾十位CEO。

巴菲特眼中非常優(yōu)秀的CEO人選如下：托馬斯？墨菲，他是大都會通信公司的一把手，全程參與了1985年對美國廣播公司的收購;羅伯特？伊熱，墨菲極力提拔之人，從2005年起開始管理華特迪士尼公司;凱瑟琳？格雷厄姆，她從1973-1991年一直負(fù)責(zé)華盛頓郵報公司，將公司打理得井井有條。

這些CEO全都通過了巴菲特十分務(wù)實的底線測試：誰都會信任他們，誰都愿意讓自己的孩子跟他們結(jié)婚。

巴菲特表示，對每位CEO的評估必須要根據(jù)一系列的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。制定這些標(biāo)準(zhǔn)的是董事會的外部董事，他們必須要依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)定期評估CEO——CEO本人是不能在場的。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是針對具體的公司和企業(yè)文化的，但是必須要強調(diào)基本的底線，例如凈資產(chǎn)收益率，以及每股市值的增長。

其業(yè)績不應(yīng)基于每季度的收益或者相關(guān)指導(dǎo)性目標(biāo)的完成情況。實際上，巴菲特認(rèn)為那些不給分析師提供營收指引的公司反而發(fā)展得更好。董事可以提醒CEO這樣的指導(dǎo)沒有必要，可能并不會為股東帶來什么好處。

為了推進信任的環(huán)境，巴菲特建議，董事會的行為舉止，應(yīng)該要像是公司背后有一個因事未出席的大股東一樣，在各種情況下，都要能夠確保這位虛擬大股東的長期利益不會受到損害。他們需要獨立思考，壓縮“長期”所賦予CEO的回旋余地：雖然公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該按照年，而非季度來考慮問題，但是絕對禁止把持續(xù)的低績效的表現(xiàn)合理化，一直不停地考驗股東的耐心。出于這樣的考慮，最好的方法莫過于讓董事們大量購買并持有所在公司的股票，只有這樣他們才會真的從所有者的角度行事。

如果CEO的表現(xiàn)一直都不能達到外部董事們所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，那么董事會就必須換掉這任CEO。這一點對于他們所監(jiān)督的所有其他高級經(jīng)理人也同樣適用，假如英明睿智的大股東本人在場，那么肯定也會做出同樣的決定。此外，董事必須是股東資本的管家，絕對禁止公司因為管理失當(dāng)而讓股東承擔(dān)后果。這種“從股東的口袋里掏錢的扒竊行徑”有多種表現(xiàn)形式，包括盛氣凌人地胡亂進行收購，通過利益交易擴大自己的管理勢力，甚至是在面對內(nèi)幕丑聞或處理相關(guān)公司危機時鼠目寸光。

所有這些問題都會影響信任，在處理這些問題時，董事的行動必須要公平、迅速、決絕。在危機中，伯克希爾？哈撒韋的咒語就是“要正中要害，要速戰(zhàn)速決”。經(jīng)典的案例就是1991年的所羅門債券交易糾紛。當(dāng)時所羅門的CEO約翰？古特弗羅因德在明知這種行為是違法的情況下，依然讓問題持續(xù)發(fā)酵，一直沒有解聘犯錯之人，也沒有通知董事會或者監(jiān)管人員。當(dāng)董事會意識到這些極其嚴(yán)重的問題時，立即要求古特弗羅因德辭職，然后任命當(dāng)時還不情不愿的巴菲特領(lǐng)導(dǎo)這家投行走出黑暗，重振雄風(fēng)。

董事在意識到公司管理存在問題，包括信任受到威脅時，應(yīng)該理智地提醒其他董事注意這個問題。只要能說服足夠多的人，就可以共同努力，一起協(xié)調(diào)解決難題。

信任董事會

近年來，在美國的董事會，信任一直被低估，只是被當(dāng)作機械的公司治理方法之外的輔助手段而已。具體的實例包括拆分董事會主席和CEO的職責(zé)，擴大董事會規(guī)模，增加獨立董事的人數(shù)，采用一套新的道德規(guī)范，更新公司的合規(guī)方案，任命多個委員會管理公司等。

雖然這些舉措確實可以改善機構(gòu)的狀況，但決定企業(yè)文化的非正式規(guī)范的作用更大。董事們都在竭盡全力，提倡、贏得并維持一種基于信任的企業(yè)文化——選拔值得信任的CEO，讓股東相信他們的判斷等。

巴菲特表示，公司應(yīng)該讓董事們能接觸到公司最重要的長期投資者。身為這些股東的代表，董事們應(yīng)該共同討論那些會影響到長期價值、需要股東投票批準(zhǔn)的問題。實際上，公司應(yīng)該尋求讓兩者相互接觸的途徑，讓董事能了解到股東的思維方式。

當(dāng)然，哪怕是再優(yōu)秀的董事也可能會因為巴菲特的所謂“董事會習(xí)性”而栽跟頭?！岸聲?xí)性”是指董事會內(nèi)部一派和諧，在這些人看來，貿(mào)然引入某些話題就像是在餐桌前打嗝一樣不雅——無論是質(zhì)疑一次收購是否明智，還是CEO的繼任問題。

巴菲特敦促，要調(diào)整董事會的這種溝通氛圍。具體要如何做，取決于企業(yè)文化和人員的個性。除了正式的會議外，董事會還可以召集大家一起聚餐、參加培訓(xùn)課程或者是靜修。所有這些活動都為董事們的交涉創(chuàng)造了機會，可以讓他們彼此間建立信任，促成更好的商議結(jié)果或者成果。

巴菲特提出，在這種時候，股東也可以發(fā)揮作用。在一些大型機構(gòu)，只要股東團結(jié)一致，就可以對一家公司的管理進行有效的改革，只需對那些放任惡行的董事投反對票就夠了。他感嘆道：“這種一致行動是大幅提升公司凝聚力的唯一途徑?！?/p>

在伯克希爾？哈撒韋崛起的后半段，美國公司的董事會從咨詢模式轉(zhuǎn)向了監(jiān)督模式。人們從不同的角度出發(fā)，認(rèn)為外部董事才是應(yīng)對公司管理挑戰(zhàn)的解決之道。董事獨立性這一概念迅速崛起，取代了董事的知識和技能在企業(yè)中的重要地位。

這一轉(zhuǎn)變模糊了伯克希爾？哈撒韋引以為傲的董事應(yīng)具有的特征，特別是所有者導(dǎo)向、對公司的了解，以及致力于實現(xiàn)伯克希爾？哈撒韋的繁榮。這些政策的出現(xiàn)很大一部分是由于時不時就需要平息政治爭議或應(yīng)對危機造成的。大家開始一致追求董事的獨立性，因此而犯下的錯誤讓公司付出了沉重的代價。

盡管董事保持獨立一直都是企業(yè)管理中一個備受推崇的特色，但是人們也逐漸重新開始重視起專業(yè)知識。2002年的《薩班斯-奧克斯利法案》只要求董事會具備金融知識，2010年的《多德-弗蘭克法案》對薪酬委員會也提出了同樣的要求。內(nèi)部董事這種情況是存在的，哪怕這種個例要面對很多非議。

最后，當(dāng)董事們開始著手準(zhǔn)備他們自己的繼任規(guī)劃時，應(yīng)該選擇具有哪些品質(zhì)的人來擔(dān)任新的董事呢？答案就是能夠遵守這些訓(xùn)誡的人。換言之，就是那些精通業(yè)務(wù)，善于根據(jù)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和文化，招募經(jīng)理人和監(jiān)督層的人;那些以所有者的利益為導(dǎo)向的人，他們愿意參與，熱愛表達，擅長溝通而且精明?；镜牧?xí)慣，例如勤奮、做好準(zhǔn)備以及專注都是必需的。然而，最重要的是，公司要竭盡全力找到值得信任的董事，董事會要竭盡全力任命杰出的CEO，然后放手讓CEO去管理公司。

作者：[ 美] 勞倫斯·A. 坎寧安 [ 美] 斯特凡尼· 庫巴出版：中信出版集團

伯克希爾？哈撒韋的模式證明了專業(yè)知識的價值，同時證明了有必要保留一些審議機構(gòu)來應(yīng)對危機（例如終止與高管的雇傭協(xié)議），以便在公司轉(zhuǎn)型時指導(dǎo)公司的發(fā)展方向（巴菲特很清楚，自己離開公司以后，公司要繼續(xù)發(fā)展，必須仰仗伯克希爾？哈撒韋的董事會）。伯克希爾？哈撒韋的模式既說明了為何要有董事會，又說明了為何要反對其一手遮天。伯克希爾？哈撒韋向我們證明了，一家公司也可以憑借老式的咨詢委員會發(fā)展壯大。

管控和信任

公司管控作為內(nèi)部流程始于20世紀(jì)初，意在幫助公司達成其目標(biāo)。這一認(rèn)識導(dǎo)致人們對結(jié)果并沒有抱太高期待。然而，從20世紀(jì)后期開始，管控成為一種主要的方針之選。一個合規(guī)產(chǎn)業(yè)就此崛起，在審計人員和律師的帶領(lǐng)下，這些人在管控手段的設(shè)計、貫徹以及檢驗方面展現(xiàn)了出色的專業(yè)技能。但是這些力量通常會導(dǎo)致看似有效，看似可以審核，而實則不然的管控結(jié)果。因此，美國企業(yè)界通常會對這種內(nèi)部管控期待過高，而實際上這種體系并沒有那么富有成效。

在伯克希爾？哈撒韋則是盡量少一些管控，多一些信任，這說明管控并不是促進合規(guī)或者其他預(yù)期結(jié)果所必需的。政策制定者應(yīng)樂于接受更加基于信任的企業(yè)文化，不拘泥于當(dāng)前盛行的支持管控的環(huán)境。公司應(yīng)該要敢于嘗試。但是即使是伯克希爾？哈撒韋，也維持著一套財務(wù)報告內(nèi)控體系。巴菲特曾這樣開玩笑說：“沒道理成為一個積累問題的傻瓜?！边@句話回避了一個問題：在管控和信任、規(guī)范和規(guī)則之間，到底該如何平衡才好呢？

規(guī)范和規(guī)則

盡管大多數(shù)主流員工都是值得信任的，他們都會自覺遵守公司的政策和適用的法律，但是有一些人卻會渾水摸魚。為什么大多數(shù)人都很忠心耿耿，而一小部分人卻被私欲所左右？這個問題似乎難以找到一個確切的答案。有兩種理論競相對此做出解釋。

一種理論著眼于成本-收益分析和相關(guān)的規(guī)則，另一種則關(guān)注是非感和規(guī)范。規(guī)則導(dǎo)向的組織在內(nèi)部管控上投入了很多，在組織內(nèi)推行合規(guī)文化，而基于信任的組織則在規(guī)范上投入了很多，在組織內(nèi)推行倫理文化。

規(guī)則導(dǎo)向的模式把人看作讓財富最大化的理性人，他會根據(jù)所選用的成本-收益分析來決定到底是服從規(guī)則還是破壞規(guī)則。成本-收益分析的結(jié)果因公司而異。作弊的“收益”可能包括因為實現(xiàn)某些目標(biāo)而獲得的獎勵，而付出的“成本”可能包括一旦敗露以后要面臨的懲罰乘以被抓的概率。公司通過采用正式的內(nèi)部管控、發(fā)布并貫徹規(guī)則、定期進行審核，以及實施制裁等手段，提高了自己的經(jīng)營成本。

對某些公司來說，為了鼓勵合規(guī)而設(shè)計相應(yīng)的框架來減少成本-收益這番計算是很難的。這個構(gòu)思在具體執(zhí)行時也會因情況的不同而更加復(fù)雜，包括要采取的激勵措施，不同的個人面臨的不同遭遇：時間的變化，一年又一年直到退休;工作的變化帶來的前景變化。關(guān)鍵在于，一些公司因為受到激勵而實行更加嚴(yán)格的管控。還有隨之而來的成本問題，特別是會造成一種令人窒息的官僚感，抑制了公司中的創(chuàng)新和開拓精神。

規(guī)范是指是非感。它是一種自發(fā)的行為標(biāo)準(zhǔn)，如果偏離這些標(biāo)準(zhǔn)就會覺得可恥。追求目標(biāo)固然值得鼓勵，但不應(yīng)通過越界或者走捷徑來達到目的。在公司內(nèi)部，規(guī)范是由各種力量匯聚而成的，這些力量包括當(dāng)經(jīng)理人意識到自己是代表股東行事時心中產(chǎn)生的信任，因無視大眾的期待帶來的負(fù)罪感，公司正式方針中激勵的話語帶給人的尊重等。

管控和信任各自的成效因公司而異，二者在不同的企業(yè)文化中有時成效更好，有時成效更差，兩者輪番登場，逐漸幫助確定了企業(yè)的文化。

員工相信適用的標(biāo)準(zhǔn)是公平的，任何一條具體的準(zhǔn)則都是以合法的方式確定的，這種時候規(guī)范的成效是最好的。這就解釋了為何巴菲特十分強調(diào)誠實和正直這些品性。他要求經(jīng)理人必須捍衛(wèi)伯克希爾？哈撒韋的聲譽，期待能將這種信息傳遞給所有員工。

管控和信任的成效與公司的規(guī)模也有關(guān)系，在相對較小的范圍內(nèi)，人們通常更愿意遵守規(guī)范。然而伯克希爾？哈撒韋是龐大的，它有近40萬名員工，年收入多達2500億美元。它的解決方案是，通過徹底的分權(quán)，分化為幾十個規(guī)模較小的子公司，然后再將這些分化出來的子公司拆分為成千上萬個更小的業(yè)務(wù)部門。跟員工有關(guān)聯(lián)的是他們自己所屬的部門，而不是抽象的大型企業(yè)集團的力量。

不妨想想責(zé)任。信任是一種強大的動機。責(zé)任賦予人力量，會激發(fā)出投桃報李的互惠行為，被信任的人不會辜負(fù)這種信任。引用亞伯拉罕？林肯的一句話：“那些被充分信任的人也會回贈他人以信任。”

伯克希爾？哈撒韋自主經(jīng)營的實踐恰恰說明了這一點。此外，企業(yè)前景也很重要。假如公司所提供的是長遠(yuǎn)（例如“長達十年的投資回報收益”）而非短暫的企業(yè)前景，是宏大而非狹隘的目標(biāo)（比如“本季度的每股盈利”），此時，規(guī)范要比規(guī)則更能促進公司的合規(guī)文化。伯克希爾？哈撒韋的企業(yè)前景和永久持有公司的承諾與這一特點正好呼應(yīng)。

總而言之，因為公司上層清晰的規(guī)范論調(diào)、分權(quán)、自治以及永久持有的承諾，伯克希爾？哈撒韋基于信任的企業(yè)文化才能發(fā)展得越來越好。與此同時，因為堅持要采用所有者導(dǎo)向，使得這一體系得以進一步鞏固。

所有者意識

為了讓股東相信伯克希爾？哈撒韋是合伙制的，巴菲特總是會強調(diào)所有者意識對公司來說何其重要。如何創(chuàng)造這種意識在不同的公司機構(gòu)中做法各異，薪酬安排在其中通常會發(fā)揮一定的作用，這也是伯克希爾？哈撒韋分權(quán)的另一個原因所在：所有的薪酬都是由直接匯報人這一級別所設(shè)定的。巴菲特負(fù)責(zé)確定總部員工以及子公司負(fù)責(zé)人的薪酬，而這些子公司負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)確定其團隊的薪酬。

一般來說，股票期權(quán)從來不在伯克希爾？哈撒韋的薪酬套餐之內(nèi)。除了巴菲特，沒有一個人對公司的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，因此，用股票或者股票期權(quán)來支付除巴菲特以外的任何人的薪酬都不合適（未來董事會可能會決定用股票或者股票期權(quán)向接班人支付工資）。

相比股票期權(quán)，股權(quán)是伯克希爾？哈撒韋企業(yè)文化中很重要的一部分。例如，很多把公司賣給伯克希爾？哈撒韋的所有者都保留了公司的部分股份。具體的原因隨交易而異：有時候是伯克希爾？哈撒韋要求這樣安排的，有時候是股東自己要求這樣安排的，還有時候則是出于雙方共同的意愿。

對一些被收購的公司，伯克希爾？哈撒韋可能會很重視繼續(xù)保留其傳統(tǒng)，希望延續(xù)“從所有者利益出發(fā)的經(jīng)理人”這種態(tài)度。伯克希爾？哈撒韋收購蕭氏工業(yè)集團（Shaw Industries Group）時就出現(xiàn)了這種情況，它要求兩位高管及其家人在接下來幾年繼續(xù)保留大量股份。到時候伯克希爾？哈撒韋再根據(jù)賬面價值變動確定股票回購價格，買入剩余的部分。

伯克希爾？哈撒韋做出了類似的安排——大量入股，奠定自己的控股地位，同時在一段時間內(nèi)為家族經(jīng)理人暫時留一部分股份——在另外兩次大型收購中就出現(xiàn)了這種情況：從普利茲克家族手中收購馬蒙集團，以及從韋特海默家族手中收購伊斯卡金屬切削集團。在每一個案例中，雙方都很看重逐步推進所有權(quán)過渡——家族是出于納稅和規(guī)劃等多重因素考慮，而伯克希爾？哈撒韋則是為了釋放穩(wěn)中求變的信號，使之成為既定事實。

很多家族企業(yè)都很珍視伯克希爾？哈撒韋做出的自主經(jīng)營、永久持有的承諾，而且，經(jīng)常愿意以低于競標(biāo)價或者內(nèi)在價值的價格將公司出售給伯克希爾？哈撒韋，對于純粹由關(guān)系緊密的一群人掌控，而且這群人都愿意將公司出售給伯克希爾？哈撒韋的家族企業(yè)來說，哪怕現(xiàn)金交易意味著一定的折扣，也沒什么問題。

在伯克希爾？哈撒韋，很多薪酬安排都是與子公司的利潤掛鉤的。一些安排不言自明，直接促進了所有者意識。

許多人認(rèn)為伯克希爾？哈撒韋的薪酬體系是統(tǒng)一的，其實不然。尤其讓人震驚的是，不同的公司采用的是不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)的薪酬、獎金安排。例如，在政府員工保險公司，每一名工作年限超過一年的員工都可以分享利潤。在政府員工保險公司，最重要的是成熟業(yè)務(wù)的保留率和承保利潤。與之相反，在通用再保險公司，重要的是浮存金的增長和成本。

僅僅是薪酬激勵并不能保證任何特定的行為。在公司中，歸屬感可能是最好的參照點，可以借助不同的手段培養(yǎng)這種歸屬感。這也是分權(quán)這種方法備受推崇的原因，即可以讓那些最了解情況的人來制定政策。這種方法為伯克希爾？哈撒韋帶來了什么呢？所有者意識，很少有公司丑聞或勞務(wù)糾紛。

伯克希爾？哈撒韋董事會的副主席阿吉特？賈因曾經(jīng)向我們透露：“伯克希爾？哈撒韋并非大超市，而只是把街角的雜貨店匯集到了一起?！边@種認(rèn)識在很大程度上解釋了公司的內(nèi)部事務(wù)，包括信任為何在較小而非較大的組織單元中更具凝聚力。

接班計劃

大多數(shù)董事會都在接班計劃上投入了許多時間，伯克希爾？哈撒韋卻因為在這方面投入太少而受到了很多批評。很多董事會都只注意到CEO接班人這一點，但實際上，伯克希爾？哈撒韋的董事會為公司未來的接班事業(yè)制訂了一個多管齊下的接班計劃。

一直以來，伯克希爾？哈撒韋的接班計劃都在呼吁把巴菲特的角色一分為二——在巴菲特任職期間，讓兩個角色合二為一是最好的，但是在后巴菲特時代，分開才是最好的。

早些年，負(fù)責(zé)投資的主要是盧？辛普森，多年來他一直在伯克希爾？哈撒韋旗下的政府員工保險公司工作，擔(dān)任投資組合經(jīng)理，業(yè)務(wù)嫻熟。而公司執(zhí)行官的角色則是由芒格擔(dān)任的。辛普森和芒格都認(rèn)同巴菲特的價值觀，也理解伯克希爾？哈撒韋的文化。但是三人年事漸高，辛普森退休了，芒格也進入了80歲的高齡，這一接班計劃隨之落空。

如今，伯克希爾？哈撒韋打算安排幾位投資組合經(jīng)理一起負(fù)責(zé)投資這一板塊，可能包括托德？庫姆斯和特德？韋施勒。在執(zhí)行這一層面，巴菲特的接替者主要是來自伯克希爾？哈撒韋很多子公司中的高層管理人員。2018年，伯克希爾？哈撒韋把格雷格？阿貝爾和阿吉特？賈因提拔到公司董事會中，并任命兩人分別擔(dān)任非保險業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)的副主席。

伯克希爾？哈撒韋接班計劃的最后一部分，要求把CEO和董事會主席的角色進行分割，巴菲特建議由自己的兒子霍華德?lián)味聲飨?。雖然很容易就會把此舉理解為將巴菲特的角色一分為三——董事會主席、CEO和CIO（首席信息官），但其實更像是把芒格的角色一分為二——董事會主席和CEO的二號人物。畢竟，一直以來，芒格最重要的角色之一都是說“不”，這也將是霍華德最重要的角色之一，但是說“不”的對象卻不同于從前了。

芒格的否決權(quán)通常是給伯克希爾？哈撒韋的收購增加一個過濾器，過濾掉那些沒有遠(yuǎn)見的交易。在打造伯克希爾？哈撒韋的過程中，這一點對于建立公司的文化至關(guān)重要。相比之下，霍華德的角色則側(cè)重的是繼續(xù)維持這種文化，而不是繼續(xù)打造這種文化。霍華德不太需要在評判收購建議時說“不”，更多是提醒人們不要忘記，伯克希爾？哈撒韋之所以獨特，是因為公司背后的種種價值，例如信守承諾、持久以及自主。在極端的情況下，霍華德的角色將意味著向伯克希爾？哈撒韋的主要高層“開炮”。

因此，霍華德的主要任務(wù)就是做他父親從來沒有做過的事情，他的工作與讓他父親聲名大振的各種事業(yè)毫不相干。這種方法巧妙地避開了一個傳奇人物的兒子經(jīng)常掉入的陷阱——對那些跟父輩飾演同樣角色的人，人們評價他們時總是參照對其父親的評價標(biāo)準(zhǔn)，而子輩通常也達不到父輩的輝煌。

一些旁觀者可能會誤會霍華德的角色，用衡量他父親的標(biāo)準(zhǔn)——一個不可能企及的水準(zhǔn)——來評估他，這是不公平的。然而，最終相關(guān)的角色分工會清清楚楚，考慮到霍華德本人親身經(jīng)歷過伯克希爾？哈撒韋的文化，他對巴菲特創(chuàng)造的一切懷有極大的熱忱，因此他是很有可能達標(biāo)的。但是僅憑他一己之力是做不到這一點的，他還需要伯克希爾？哈撒韋的股東對他有持之以恒的信任，不妨想想霍華德接下來要面對什么吧。

有巴菲特在伯克希爾？哈撒韋牢牢掌權(quán)，沒有一個股東激進主義者敢質(zhì)疑它的商業(yè)模式。但是在巴菲特離開公司以后，這種考量可能就要變了，畢竟，公司的市值接近15萬億美元，很多分析人士都同意巴菲特所說的，伯克希爾？哈撒韋不止這個價。伯克希爾？哈撒韋的文化超過了自身所有一切的總和，因為這種結(jié)構(gòu)帶來了大量的益處，包括最優(yōu)的資本配置、最小的企業(yè)風(fēng)險、不存在孤立、獲取資金成本低、利用稅收效率、管理費用極低等。

激進主義者援引他人對這種商業(yè)模式的批評，敦促巴菲特的接班人賣掉伯克希爾？哈撒韋那些搖搖欲墜的機構(gòu)，拆分那些表現(xiàn)一般的機構(gòu)，在一些子公司中加入新的經(jīng)理人。在這個過程中，激進主義者又會要求給股東配置現(xiàn)金。他們會解釋說這種銷售和配置的凈效益可以馬上為股東增值。

反方則會代表伯克希爾？哈撒韋的股東強調(diào)長期價值，這是對那些賣方公司做出的堅定承諾，會永遠(yuǎn)讓子公司自主管理經(jīng)營，在這個環(huán)境中，大量的資本可以從一家子公司轉(zhuǎn)移到另一家子公司，并且不會產(chǎn)生稅費或交易費。

這種承諾的經(jīng)濟價值和靈活性并不一定反映在伯克希爾？哈撒韋一路高歌猛進的股價或者單獨的子公司的估值中。只有當(dāng)伯克希爾？哈撒韋進行收購時，其附加值才會體現(xiàn)出來，而只有繼續(xù)維持這家大型企業(yè)集團的形式，才能保留這些價值。

要解決這樣一場爭論，確定孰優(yōu)孰劣，還得伯克希爾？哈撒韋的股東親自出馬。巴菲特的接班人在多年以后能否取得非常好的經(jīng)濟效益，必須要讓伯克希爾？哈撒韋的股東對一個問題做出決定，那就是到底要不要繼續(xù)保留對公司管理層和伯克希爾？哈撒韋模式的信任。他們的選擇正是對這種基于信任的文化所進行的一次公投。我們認(rèn)為最終勝出的會是信任。