■ 中國汽車工業(yè)工程有限公司戰(zhàn)略管理部部長 張文娟

習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中指出：“我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，必須堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先?！毙聲r代背景下，工程勘察設(shè)計行業(yè)如何適應(yīng)“質(zhì)量第一”“質(zhì)量強國”的新要求，在革新質(zhì)量管理理念、創(chuàng)新質(zhì)量提升手段方面實現(xiàn)新作為，質(zhì)量認證升級成為有效的手段之一。本文結(jié)合2020年分級認證審核中“策劃”部分的審核情況，就審核過程中發(fā)現(xiàn)的共性問題和好經(jīng)驗、好做法，以及中國汽車工業(yè)工程有限公司（以下簡稱“中汽工程”）在戰(zhàn)略管理方面的實踐進行分享。

分級認證“策劃”審核情況回顧

在工程勘察設(shè)計行業(yè)組織質(zhì)量管理體系中，“策劃”這一章節(jié)包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、風(fēng)險管理三部分，在900分的總分中占100分，是四個關(guān)鍵過程審核之一，有著較高的權(quán)重，體現(xiàn)了在企業(yè)管理中“凡事策劃在先，預(yù)則立不預(yù)則廢”的管理理念。

自2017年，這一部分細則經(jīng)過北京中設(shè)認證服務(wù)有限公司（以下簡稱“中設(shè)認證”）及各位專家不斷完善，已形成了清晰的管理方法和標(biāo)準(zhǔn)要求，在指導(dǎo)企業(yè)加強提升系統(tǒng)管理能力方面發(fā)揮了顯著作用。

2020年，工程勘察設(shè)計行業(yè)組織質(zhì)量分級認證工作共審核19家單位，“策劃”過程審核發(fā)現(xiàn)238項,其中，亮點61項（平均每家企業(yè)3.2項）、問題80項（平均每家企業(yè)4.2項）、建議97項（平均每家企業(yè)5.1項），平均得分87.3分，風(fēng)險管理部分的扣分多于戰(zhàn)略管理和目標(biāo)管理。

從PDCAR各環(huán)節(jié)看發(fā)現(xiàn)項的分布，策劃和實施環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出的亮點最多，說明分級認證工作的拉動效應(yīng)明顯，各家企業(yè)開始注重前期策劃工作，實施環(huán)節(jié)也較為扎實，取得了較為不錯的結(jié)果和改進成效。但與此同時，策劃和實施環(huán)節(jié)反映出的問題和建議也是5個環(huán)節(jié)中最多的，分別達到了81項、53項。說明盡管各被審核單位在策劃和實施環(huán)節(jié)做了大量工作，但其依然是管理控制的薄弱環(huán)節(jié)，存在諸多問題。“策劃”部分所包含的戰(zhàn)略管理與風(fēng)險管理兩大領(lǐng)域，涉及公司治理及體系建設(shè)，需要在策劃階段做出充分考慮、籌備，在實施階段采取更具針對性的應(yīng)對措施仍有較大的改進提升空間。

審核中發(fā)現(xiàn)的主要問題

審核中發(fā)現(xiàn)的共性問題，主要包括以下幾個方面：

（1）策劃階段

戰(zhàn)略規(guī)劃體系建設(shè)方面，企業(yè)總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的邏輯性差，子規(guī)劃對總體規(guī)劃的承接支撐不足，各子規(guī)劃協(xié)同性不強；戰(zhàn)略目標(biāo)分解方面，設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)是，目標(biāo)的可分解、可量化、可衡量性差，缺少營收和利潤等財務(wù)類指標(biāo)的分解，績效結(jié)果導(dǎo)向不足；內(nèi)外部環(huán)境分析方面，在戰(zhàn)略制定過程中，自身差距分析及對標(biāo)分析不足，分析結(jié)論與戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措設(shè)計的匹配性不足；年度目標(biāo)制定方面，年度目標(biāo)與中長期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合部緊密，部門級目標(biāo)多為職責(zé)事務(wù)性工作，沒有聚焦公司戰(zhàn)略；風(fēng)控體系建設(shè)方面，對風(fēng)險管理的資源投入與重視程度不足，風(fēng)險管理整體策劃性不足，風(fēng)控體系與企業(yè)真正有效的實際做法，存在斷層，容易出現(xiàn)脫節(jié)。

（2）實施階段

在戰(zhàn)略管理的組織體系方面，戰(zhàn)略管理未能在相關(guān)部門形成有機融合與聯(lián)動，存在部門之間條塊分割、職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的斷層銜接問題，不利于公司上下形成共識并行動一致；戰(zhàn)略解碼及考核聯(lián)動方面，戰(zhàn)略確定的重點工作缺少解碼過程，牽頭部門與配合部門在任務(wù)的角色和目標(biāo)責(zé)任上不夠清晰。戰(zhàn)略目標(biāo)未能有效分解輸入部門級年度重點工作，與績效薪酬考核關(guān)聯(lián)度差；精細化管理與運營發(fā)展的關(guān)系方面，戰(zhàn)略管理及年度目標(biāo)管理考量的是企業(yè)科學(xué)管理的精細化程度，在強管控的同時需要考慮如何與實際管理有效匹配和可行性的問題，以實現(xiàn)支撐運營、助推生產(chǎn)的最終目的；風(fēng)險分級動態(tài)管理方面，風(fēng)險事件清單未進行分級、動態(tài)管理，風(fēng)險等級劃分粗放，風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)量化及客觀性不足，不利于重大風(fēng)險風(fēng)控；風(fēng)控體系和機制建設(shè)方面，對風(fēng)險管理的資源投入與重視不足，融入績效管理的作用發(fā)揮不足。風(fēng)險管理容易處于點對點的風(fēng)控把握上，前置化的風(fēng)險控制體系和機制還需完善。公司層面對部門級風(fēng)險、項目風(fēng)險管理的指導(dǎo)、監(jiān)督不足。

（3）檢查階段

對于年度重點工作督辦檢查，部分企業(yè)對年度目標(biāo)及重點工作的過程檢查不足，未形成工作任務(wù)跟蹤督辦機制，對完成進度和完成質(zhì)量情況客觀評判不足；對于風(fēng)險閉環(huán)管理，部分企業(yè)對風(fēng)險管理各過程規(guī)定動作執(zhí)行不規(guī)范，對重大風(fēng)險防控措施缺少必要的監(jiān)督跟蹤及檢查驗證結(jié)果，閉合管理工作有待進一步提高。

（4）改進階段

關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃評估與改進，部分企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性評估不足，戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況的評估分析工作不深入、不系統(tǒng)，不能對戰(zhàn)略的調(diào)整和改進提供有效信息。

（5）結(jié)果階段

部分企業(yè)負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃分解與考核、年度工作目標(biāo)制定與考核、績效薪酬考核的部門不統(tǒng)一或協(xié)同性不足，造成戰(zhàn)略制定與執(zhí)行、考核脫節(jié)，無法充分保障管理舉措與經(jīng)營結(jié)果的一致性。

審核中呈現(xiàn)的亮點

審核中呈現(xiàn)的亮點，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）戰(zhàn)略管理方面

一是鍛煉戰(zhàn)略思維。部分企業(yè)通過幾上幾下的戰(zhàn)略研討過程，從不同角度、維度、高度去審視評價識別干部的方式，有著超前的選人用人思維；二是充分有效對標(biāo)。部分企業(yè)選取多家對標(biāo)單位進行對標(biāo)，從企業(yè)規(guī)模、運營效率、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理模式等多維度進行對比分析，并據(jù)此提出發(fā)展建議，為戰(zhàn)略制定提供了有效參考；三是目標(biāo)承接戰(zhàn)略。部分企業(yè)的年度目標(biāo)充分體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的承接，全方位從財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展、創(chuàng)新科研、協(xié)同共享、人才發(fā)展等維度設(shè)定目標(biāo)，并對交付成果提出要求；四是督導(dǎo)過程監(jiān)控。部分企業(yè)圍繞戰(zhàn)略管理建立會議管理體系，對戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行起到支撐作用。重點工作督辦進入信息化系統(tǒng)，可進行進展情況的檢查、跟蹤、督辦，有力推進重點工作的完成。

（2）風(fēng)險管理方面

一是完善風(fēng)控管理架構(gòu)。部分企業(yè)構(gòu)建了由公司董事會、風(fēng)險委員會、風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組、風(fēng)險管理工作小組、審計與法律風(fēng)控部組成的多層級職責(zé)清晰的風(fēng)控組織保障體系，職責(zé)清晰，形成了風(fēng)險評估、風(fēng)險排查、風(fēng)險報告、風(fēng)險培訓(xùn)的管理架構(gòu)；二是設(shè)置有效考核體系。部分企業(yè)在風(fēng)險管理中提出“無預(yù)案風(fēng)險發(fā)生率”，并以此形成管理抓手，具備合理性和可行性；三是抓實日常風(fēng)險管控。部分企業(yè)建立了禁止事項和負面事項清單以及考核辦法，與風(fēng)險管理體系相互呼應(yīng)，提升了對常見風(fēng)險管控的有效性；四是前置防控業(yè)務(wù)和項目風(fēng)險。部分企業(yè)成立工程項目投標(biāo)立項及合同評審風(fēng)險決策委員會、工程項目投資風(fēng)險決策委員會、工程項目招標(biāo)采購管理委員會，并制定相關(guān)管理辦法，從業(yè)務(wù)的源頭環(huán)節(jié)進行風(fēng)控，有效地防控工程項目的重大風(fēng)險。

通過借鑒了解在審核中發(fā)現(xiàn)的問題和亮點，相信可以使我們在今后的工作中，更加有的放矢，以問題為導(dǎo)向，舉一反三，找到控制點；以亮點為借鑒，結(jié)合各自企業(yè)實際，融會貫通。質(zhì)量分級認證審核非常好地體現(xiàn)了追求卓越的理念，近年來，中設(shè)認證以及各位參編專家持續(xù)完善優(yōu)化體系標(biāo)準(zhǔn)，通過分級認證的有效拉動，助力企業(yè)走上了一條規(guī)范化、科學(xué)化的高質(zhì)量發(fā)展之路。同時，從我有幸參與過的歷次審核過程中也切實體會到，盡管審核人員希望通過工具、方法論幫助企業(yè)查找識別問題，但也必須承認“存在即合理”。每一家企業(yè)都擁有自身發(fā)展特色，各有成功之道，沒有絕對的正確，只有相對的適合。而分級認證正是搭建了一個百花齊放、切磋交流的平臺，讓我們開眼界、長見識、學(xué)知識，并結(jié)合自身，找到了自己努力改進的方向。

中汽工程戰(zhàn)略管理實踐探索

對比很多優(yōu)秀企業(yè)，中汽工程的戰(zhàn)略管理一直在路上。中汽工程由原機械工業(yè)第四設(shè)計研究院、原機械工業(yè)第五設(shè)計研究院合并重組而成，有著60多年的發(fā)展歷程。兩家設(shè)計院最早從事農(nóng)機行業(yè)工廠設(shè)計，自20世紀(jì)80年代起，伴隨中國汽車工業(yè)的發(fā)展，在市場上一步步歷經(jīng)四次轉(zhuǎn)型——從農(nóng)機行業(yè)到汽車行業(yè)，從設(shè)計院到專業(yè)化的工程公司，從單一工廠設(shè)計到工程總承包、裝備供貨，從國內(nèi)走向國際，目前主要為汽車及機械行業(yè)客戶提供工程咨詢設(shè)計、工程總承包，以及汽車生產(chǎn)線裝備供貨的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化系統(tǒng)服務(wù)。

戰(zhàn)略管理對于各企業(yè)來說，普遍是近十年來逐步形成的管理概念。中汽工程也試圖總結(jié)自己一路走來的發(fā)展脈絡(luò)，從每個階段提出的發(fā)展目標(biāo)中可以看出：公司高層管理者在企業(yè)發(fā)展過程中，發(fā)揮了重要的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

2005年，中汽工程重組之初，經(jīng)過多年來的能力積累，已開始逐步在國內(nèi)汽車工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，作為一名轉(zhuǎn)換賽道發(fā)展的行業(yè)新兵，企業(yè)第一個五年的發(fā)展目標(biāo)是扎下根來，努力實現(xiàn)差異化發(fā)展。2011年，在實現(xiàn)企業(yè)第一階段目標(biāo)進入第二個五年規(guī)劃期后，也恰逢中國汽車市場迎來黃金發(fā)展十年，我們快速搶抓機遇，全力開拓市場，目標(biāo)是實現(xiàn)“確立國內(nèi)領(lǐng)先地位，進入國內(nèi)高端品牌市場”。2016年，在第三個五年規(guī)劃時期，中汽工程結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展需要，進一步提出了“再升級、拓海外、謀轉(zhuǎn)型，致力成為國際知名的工程系統(tǒng)服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。回望來時路，在懵懂中摸索，但又有著較為清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

從前三個五年規(guī)劃運行情況來看，中汽工程在較為明晰的戰(zhàn)略方向指引下，取得了顯著的發(fā)展成效。但那時，談不上戰(zhàn)略管理，企業(yè)發(fā)展初期規(guī)模小、人員少，一張藍圖在主要領(lǐng)導(dǎo)者的心中，更多的是帶著大家一起干出來、趟出來。自第三個五年規(guī)劃期起，戰(zhàn)略管理的意識逐漸建立，我們試圖建立起戰(zhàn)略管理體系，逐步形成從中長期戰(zhàn)略到三年滾動規(guī)劃到年度經(jīng)營計劃，再到由績效KPI管理拉動的逐層分解落地的層層細化、嚴(yán)密架構(gòu)的戰(zhàn)略管理體系。

然而，在不斷摸索中，我們也總結(jié)發(fā)現(xiàn)：努力建立的戰(zhàn)略管理體系“看起來很美”，但也遇到了很多問題，主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面。在戰(zhàn)略制定方面，一是高層戰(zhàn)略共識不夠，中層戰(zhàn)略意識不足，對戰(zhàn)略的作用認識不足；二是戰(zhàn)略討論不充分，相關(guān)方參與不足，戰(zhàn)略落地性有待提高；三是以戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略的現(xiàn)象比較普遍，專注于眼前，長遠考慮較少。在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，一是戰(zhàn)略解碼、對目標(biāo)的分解不夠清晰，責(zé)任劃分不夠明確；二是執(zhí)行戰(zhàn)略的一致和體系化不足，組織、制度、資源配置不到位或不均衡；三是多層級規(guī)劃體系聯(lián)動性不足，管理體系保證戰(zhàn)略執(zhí)行力度不足。這些在我們對“十三五”戰(zhàn)略總結(jié)復(fù)盤中，都有了深刻的認識。

在2020年開展的“十四五”規(guī)劃編制啟動時，圍繞以上問題，我們就如何確保戰(zhàn)略規(guī)劃有效進行了深入思考。如何確保我們的戰(zhàn)略規(guī)劃是有效的？我們認為，一要靠規(guī)劃本身的制定是科學(xué)的、客觀的，二要靠有一根管理主線的拉動，是高層意圖能夠有效向下傳遞，基層信息能夠及時向上反饋以及管理考核保證執(zhí)行。

戰(zhàn)略要達到引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的目的，要有一條鮮明的主線貫穿始終。在理想狀態(tài)下，戰(zhàn)略就像一個金字塔的塔尖。逐層細化分解下來的年度計劃和重點工作，有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，并一級一級地承接和落實。然而，在真實現(xiàn)狀下，戰(zhàn)略不會是一成不變的。在VUCA時代，唯一確定的可能就是不確定性，為此宏觀方向一定要找準(zhǔn)，但也要隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷應(yīng)變調(diào)整。戰(zhàn)略舉措可能會有一定的偏移，還會有一些布局?jǐn)U展，但是主線不能變。因此，我們提出“方向大致正確、執(zhí)行擲地有聲、組織充滿活力”的戰(zhàn)略管理原則，堅持問題導(dǎo)向，針對歷史問題、慣性和痛點，重點強化戰(zhàn)略執(zhí)行力。

我們認為，制定“十四五”規(guī)劃最重要的一環(huán)是找到我們的“勢”。找“勢”的過程，是一個把國家、行業(yè)發(fā)展的大勢同企業(yè)自身發(fā)展的勢以及自身的組織資源捏合在一起、相互匹配的過程?！皠荨卑送獠凯h(huán)境、企業(yè)自身、組織活力（人）三者的綜合作用和相互匹配，既有狀態(tài)上慣性，有方向上的延續(xù)，也有節(jié)奏上的調(diào)整。一個新的五年戰(zhàn)略，絕不是橫空出世，宏大高遠的。一定是基于企業(yè)發(fā)展的已有成果從而對“變與不變”作出的選擇，而非顛覆性、從零開始的重構(gòu)。

現(xiàn)在很流行的一種說法，做任何事情之前，我們要首先問自己為什么、在哪里、怎么做。對于戰(zhàn)略規(guī)劃制定而言，“為什么”，是要研究制定規(guī)劃的必要性和重要性；“在哪里”，是要弄清楚我們處于什么狀態(tài)，未來“勢”、方向、機會在哪里，找到我們的“變與不變”，其中洞察評估戰(zhàn)略機會點是起點，更是關(guān)鍵；“怎么做”，即編寫規(guī)劃，落地執(zhí)行。

圍繞如何找到“變與不變”，要通過對外部環(huán)境、行業(yè)、客戶、對手的分析，以及對自身能力的評估判斷，識別“變與不變”的關(guān)鍵點。不變的是企業(yè)要鞏固的存量，變化的是企業(yè)要定義的增減量。基于對“變與不變”的分析，其目的是看清大勢，認清自己，看清大勢，看到危機，從而進一步判斷企業(yè)的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)設(shè)計，組織、資源、關(guān)鍵任務(wù)等是否相匹配。

按照這一思路，我們開展了“三上三下”的戰(zhàn)略規(guī)劃編制，很多企業(yè)也是這樣做的。這種方式可以視為一種公司高層和基層互動式的“戰(zhàn)略握手”，即自上而下與自下而上相結(jié)合，在群策群力的過程中不斷形成共識、聚焦優(yōu)化，共同形成公司的總體規(guī)劃和子規(guī)劃?！耙簧稀睘閱觿訂T、精神宣貫階段，向全公司發(fā)起動員，宣貫上級精神，發(fā)布宏觀思路，確定編制方法，明確戰(zhàn)略規(guī)劃編制的整體思路及計劃步驟；“一下”為各部門審視自身的階段，在企業(yè)內(nèi)部各部門中開展充分調(diào)研分析和研討，開展“三五”規(guī)劃評估，組織戰(zhàn)略規(guī)劃編制培訓(xùn)，設(shè)計科學(xué)戰(zhàn)略管理工具，開展22個業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略調(diào)研及頭腦風(fēng)暴研討，啟動業(yè)務(wù)、職能規(guī)劃編制，審視外部環(huán)境和自身優(yōu)劣勢；“二上”為高層研討、明確戰(zhàn)略方向階段，在各業(yè)務(wù)主體分析的基礎(chǔ)上，完成公司整體規(guī)劃1.0版本，召開高層戰(zhàn)略研討會，圍繞戰(zhàn)略機會點，明確發(fā)展思路、達成戰(zhàn)略共識；“二下”為協(xié)同職能、業(yè)務(wù)規(guī)劃階段，完成公司整體規(guī)劃2.0版本，召開職能規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃匯報研討，完成規(guī)劃體系的上下；“三上”為組織架構(gòu)、資源配置的階段，依據(jù)規(guī)劃體系內(nèi)容，完成“十四五”期間的組織架構(gòu)、資源獨特性適配等重點工作的梳理和計劃；“三下”為戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行階段，通過戰(zhàn)略解碼，形成戰(zhàn)略地圖，對年度工作目標(biāo)進行拆解，形成量化指標(biāo)，并加強執(zhí)行、考核、改進。通過自上而下與自下而上的結(jié)合，充分激發(fā)相關(guān)方的積極性，主動參與進來，并攪動思考，為形成戰(zhàn)略共識奠定基礎(chǔ)，也為后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行提供思想和組織保障。在這個過程中，需適當(dāng)結(jié)合應(yīng)用部分管理工具，為戰(zhàn)略分析提供數(shù)據(jù)、理論的支撐，以提高戰(zhàn)略分析的科學(xué)性。

通過這個過程，我們?nèi)〉昧艘韵挛鍌€方面的成效：一是認清形勢。充分識別研判世情、國情、行情、企情，通過自上而下與自下而上相結(jié)合的方式，共同找到未來發(fā)展的“勢”；二是找準(zhǔn)定位。深刻認識自身優(yōu)劣勢，在此基礎(chǔ)上進一步明確發(fā)展主基調(diào)、戰(zhàn)略愿景和定位，確定發(fā)展模式、路徑、業(yè)務(wù)和收入結(jié)構(gòu)；三是明確目標(biāo)。以業(yè)務(wù)為起點和終點，對當(dāng)前業(yè)務(wù)進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整和優(yōu)化，適配戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和要求，以業(yè)務(wù)為核心確定職能規(guī)劃部署原則、關(guān)鍵舉措；四是達成共識。充分激發(fā)干部職工共同思考，在交流研討中促成戰(zhàn)略共識，實現(xiàn)“上下同欲”，最終形成總體規(guī)劃1項、業(yè)務(wù)規(guī)劃22項、職能規(guī)劃14項；五是培養(yǎng)干部。在規(guī)劃編制過程中，運用科學(xué)管理工具和方法，培養(yǎng)干部戰(zhàn)略思維，提升戰(zhàn)略管理能力。簡言之，通過規(guī)劃的編制，使我們認清了形勢，找準(zhǔn)了自身定位，明確了戰(zhàn)略的主基調(diào)和目標(biāo)，最重要的收獲是，這一次的戰(zhàn)略規(guī)劃有望較以往達成更好的共識，為下一步戰(zhàn)略執(zhí)行打下了基礎(chǔ)，同時在這個過程中培養(yǎng)鍛煉了干部隊伍。我們深刻地認識到：企業(yè)擁有一批有戰(zhàn)略思維的干部，才能促成“上下同欲”，保證戰(zhàn)略有效落地。

從效果和結(jié)果上看，這一次的規(guī)劃編制，我們可能并沒有提出一個非常高遠宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至可能略顯新意不足。但是通過我們的足夠重視，相信對企業(yè)自身有了更為清晰的認知。我們意識到：過去企業(yè)良好的發(fā)展，在全體員工拼搏奮斗的同時，很大程度得益于搭上了行業(yè)發(fā)展的快車，也就是所謂的“電梯”模式，即充分獲得了行業(yè)高速發(fā)展的紅利。然而，隨著現(xiàn)在行業(yè)高速發(fā)展告一段落，機會在減少，發(fā)展在減緩，利潤被擠壓，面臨著行業(yè)之變、客戶之變、自身之變，在切實感受到危機之后，倒逼也好，主動變革也罷，我們必須作出改變。未來，我們一定要依靠的是“能力驅(qū)動+機會把握”。面對“攀巖”模式，就意味著企業(yè)要有更強勁的“肌肉”、更敏捷的速度、更持久的耐力，相對應(yīng)地就需要在管理水平、核心能力積累上，補短板，解決不平衡的問題。把握機會也同樣重要，如果不關(guān)注市場和客戶，只是“閉門造車”般地提升能力，那么一切只會變成“空談”。

中汽工程“十四五”時期的戰(zhàn)略主基調(diào)是“聚焦、精益、高質(zhì)量發(fā)展”，就是在業(yè)務(wù)發(fā)展中集中資源打勝仗，在管理上精益、高效、規(guī)范，在發(fā)展上平衡好經(jīng)營和管理的關(guān)系，走有內(nèi)涵、穩(wěn)健、安全、基業(yè)長青的高質(zhì)量發(fā)展之路。在業(yè)務(wù)設(shè)計上，我們按照“聚焦、精益”的原則，區(qū)分出不同業(yè)務(wù)的發(fā)展策略，打造差異化的管理模式。在目標(biāo)定位上，我們提出打造“全球化的工程系統(tǒng)服務(wù)價值提供方”的戰(zhàn)略愿景，致力于打造平臺化的發(fā)展模式，鏈接起客戶、合作伙伴，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，與客戶共創(chuàng)、共享，和合作伙伴、上下游以及同行共生、共贏。為了保障戰(zhàn)略有效落地，同時持續(xù)建立完善“柔性規(guī)劃、剛性計劃、考核拉動”的全周期戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略規(guī)劃制定出來后，成敗在于后半段，這是關(guān)鍵所在，也是公司上下全體員工的作為所在。

完成戰(zhàn)略構(gòu)想，更像是“仰望星空”；實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，則更需要“腳踏實地”。每一家企業(yè)都是從市場的風(fēng)雨洗禮中一路走來，都有著自身的特色和優(yōu)勢。中汽工程的戰(zhàn)略管理還有著諸多不足之處，但是我們一直在路上，一直在努力摸索。未來，我們將以分級認證作為抓手，持續(xù)提升企業(yè)管理水平，讓科學(xué)規(guī)范的理念、工具、方法幫助我們更好地成長，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。但同時，我們也十分清楚沒有一種方法論可以成功解決所有問題，最終還是需要我們根據(jù)企業(yè)實際，制定出真正有效有用的戰(zhàn)略，做好真正的執(zhí)行，也許這才是企業(yè)走向成功的正確路徑。