業(yè)財(cái)融合環(huán)境下財(cái)務(wù)BP的職責(zé)與挑戰(zhàn)

朱曉琳

摘 要：在業(yè)財(cái)融合趨勢下，各公司紛紛增設(shè)財(cái)務(wù)BP崗位。財(cái)務(wù)BP從事后管理轉(zhuǎn)為事前參與，在流程管理、績效管理、財(cái)務(wù)管理上與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)緊密結(jié)合，助力業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。本文敘述了業(yè)財(cái)融合環(huán)境下對財(cái)務(wù)BP崗位的需求，財(cái)務(wù)BP的職責(zé)，基于某公司的案例探討了財(cái)務(wù)BP在流程管理、績效KPI設(shè)定、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)信息理解與傳遞上創(chuàng)造的價(jià)值，分析了財(cái)務(wù)BP面臨的挑戰(zhàn)及解決方案。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)BP;流程管理;關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo);財(cái)務(wù)管理;財(cái)務(wù)信息傳遞

一、業(yè)財(cái)融合環(huán)境下財(cái)務(wù)BP的需求

隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)體系模式與業(yè)務(wù)工作脫節(jié)問題明顯，業(yè)財(cái)融合的概念呼之欲出。所謂業(yè)財(cái)融合，即將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作相互融合，財(cái)務(wù)工作不再局限于核算與監(jiān)督，而是將工作延展至全業(yè)務(wù)流程，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與業(yè)務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)有效配置資源的作用，加強(qiáng)內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)精益化管理。

財(cái)務(wù)BP就是在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合大趨勢下，財(cái)務(wù)崗位轉(zhuǎn)型的代表角色。財(cái)務(wù)BP全稱財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合伙人，Business Partner。它是一種財(cái)務(wù)組織模式變革的創(chuàng)新角色，作為連接財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的紐帶，財(cái)務(wù)BP既要懂財(cái)務(wù)，又要懂業(yè)務(wù)。平時(shí)要與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行良好的溝通和配合，助力業(yè)務(wù)人員對全流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，在業(yè)務(wù)前端快速的識別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)務(wù)部門提供良好的財(cái)務(wù)支持和服務(wù)，用財(cái)務(wù)專業(yè)幫助業(yè)務(wù)部門解決全流程問題。

二、財(cái)務(wù)BP的職責(zé)與價(jià)值創(chuàng)造的案例分析

（一）財(cái)務(wù)BP的使命與職責(zé)

財(cái)務(wù)BP角色是近幾年孵化出來的崗位，每個(gè)公司在不同的發(fā)展階段對其職責(zé)要求會有所不同，但是大同小異，主要的職責(zé)如下：

1.深入業(yè)務(wù)前端梳理業(yè)務(wù)流程，成為流程專家

財(cái)務(wù)BP首先要了解業(yè)務(wù)部門發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)，理解業(yè)務(wù)需求，幫助其梳理端到端業(yè)務(wù)線流程。包含理順業(yè)務(wù)作業(yè)流，規(guī)范業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)結(jié)算審核流程，加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，提高整個(gè)業(yè)務(wù)作業(yè)效率等。只有業(yè)務(wù)發(fā)展形成了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程及文檔，才能實(shí)現(xiàn)全流程精益管理。

2.幫助業(yè)務(wù)制定關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，成為績效專家

業(yè)務(wù)部門行動(dòng)大多以終為始，財(cái)務(wù)BP需要協(xié)助業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)活動(dòng)開始前建立可量化的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（簡稱KPI）。KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動(dòng)作目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的KPI業(yè)務(wù)人員就能明確他們的行動(dòng)目標(biāo)，整個(gè)業(yè)務(wù)作業(yè)活動(dòng)會圍繞目標(biāo)而開展。財(cái)務(wù)BP也可及時(shí)跟蹤行動(dòng)結(jié)果，根據(jù)KPI執(zhí)行情況與業(yè)務(wù)部門商討行動(dòng)策略，來提高整體的財(cái)務(wù)效益。

3.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)測及財(cái)務(wù)分析，成為財(cái)務(wù)管理專家

財(cái)務(wù)BP平時(shí)參與業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，深入了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，能更為精準(zhǔn)預(yù)測經(jīng)營活動(dòng)財(cái)務(wù)影響，通過專業(yè)的財(cái)務(wù)分析，向管理團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營狀況分析，提出合理化建議與意見。

4.助力業(yè)務(wù)理解財(cái)務(wù)知識，成為業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)翻譯官

業(yè)務(wù)經(jīng)營管理負(fù)責(zé)人大多非財(cái)務(wù)專業(yè)出生，很少關(guān)心經(jīng)營結(jié)果背后互相影響的財(cái)務(wù)動(dòng)因數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)BP可以成為業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)翻譯官，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)理解各財(cái)務(wù)指標(biāo)背后代表的業(yè)務(wù)作業(yè)影響。同時(shí)財(cái)務(wù)BP可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，建立財(cái)務(wù)模型，根據(jù)業(yè)務(wù)變化不斷地調(diào)整財(cái)務(wù)模型參數(shù)，為業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供有力測算工具及財(cái)務(wù)支持。

（二）財(cái)務(wù)BP的價(jià)值創(chuàng)造-基于某公司案例探討

某公司主營連鎖酒店管理，旗下經(jīng)營多個(gè)酒店品牌。按各品牌定位與檔次，公司劃分為多個(gè)事業(yè)部BU。因?yàn)榻M織升級每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營與發(fā)展，團(tuán)隊(duì)配備有專職的財(cái)務(wù)BP人員，在各個(gè)環(huán)節(jié)他們發(fā)揮了不同的價(jià)值作用。

在流程管理方面，各事業(yè)部平時(shí)會自行組織營銷活動(dòng)，銷售人員在業(yè)務(wù)營銷活動(dòng)的流程推動(dòng)上解決問題比較偏面，重C端的銷售流程，往往忽視B端的結(jié)算流程，就將營銷活動(dòng)推上線。有了財(cái)務(wù)BP后，財(cái)務(wù)BP會參與到營銷活動(dòng)的啟動(dòng)會，在活動(dòng)上線前幫助銷售理清整個(gè)端到端的營銷活動(dòng)流程，不僅有對C端的銷售流程，還有對B端的結(jié)算流程，包括明確活動(dòng)開展的系統(tǒng)線上化需求等。財(cái)務(wù)BP專業(yè)的分析和全過程的參與，幫助事業(yè)部營銷活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化合規(guī)地開展。

在績效KPI制定上，財(cái)務(wù)BP會積極與事業(yè)部CEO溝通，確定KPI要結(jié)合本事業(yè)部品牌的發(fā)展特點(diǎn)，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。比如2020年集團(tuán)的戰(zhàn)略為“千城萬店”，財(cái)務(wù)BP會提醒事業(yè)部的關(guān)鍵KPI確定一定圍繞簽約項(xiàng)目、開業(yè)數(shù)量、歇業(yè)率這些影響開店規(guī)模的指標(biāo)。同時(shí)可以按時(shí)間進(jìn)度設(shè)立階段目標(biāo)，財(cái)務(wù)BP會月度、季度分析簽約繳費(fèi)情況、營建周期、項(xiàng)目終止率等達(dá)標(biāo)情況，剖析未達(dá)標(biāo)的原因，建議可采取的措施。當(dāng)發(fā)展目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，財(cái)務(wù)BP及時(shí)提醒業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)調(diào)整關(guān)鍵績效KPI。比如：到2021年某公司的發(fā)展目標(biāo)調(diào)整為“穩(wěn)步增加，發(fā)展合格門店”，事業(yè)部發(fā)展的關(guān)鍵KPI除簽約項(xiàng)、開業(yè)數(shù)量、歇業(yè)率外，財(cái)務(wù)BP與事業(yè)部發(fā)展人員一起探討分析下，增加了年度質(zhì)檢達(dá)標(biāo)率這一關(guān)鍵KPI。通過財(cái)務(wù)BP影響，事業(yè)部績效KPI始終圍繞集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)而確定。

在財(cái)務(wù)管理上，也是財(cái)務(wù)BP最擅長的。財(cái)務(wù)BP會對事業(yè)部各類營銷活動(dòng)在活動(dòng)開始前進(jìn)行ROI分析，活動(dòng)中跟蹤項(xiàng)目實(shí)際投入產(chǎn)出，對沒有收益或投入產(chǎn)出倒掛的項(xiàng)目會及時(shí)叫停。此外，在某公司財(cái)務(wù)BP會主導(dǎo)新投資酒店項(xiàng)目的IRR測算，運(yùn)用專業(yè)工具計(jì)算投資收益，避免了負(fù)責(zé)項(xiàng)目簽約的開發(fā)人員為獲取項(xiàng)目獎(jiǎng)金，填報(bào)有利于高IRR的參數(shù)。有了財(cái)務(wù)BP他會從收益端到成本端逐一審核對比有效項(xiàng)目參數(shù)，從財(cái)務(wù)管控角度把控測算結(jié)果，助力事業(yè)部投資決策。

對于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)解讀與理解上，事業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)往往只看營業(yè)收入、經(jīng)營利潤結(jié)果，在某公司，財(cái)務(wù)BP負(fù)責(zé)事業(yè)部每月管理報(bào)表出具，報(bào)表會從多維度分解經(jīng)營利潤組成。按經(jīng)營酒店的性質(zhì)進(jìn)一步分解直營店經(jīng)營利潤報(bào)表、加盟店經(jīng)營利潤報(bào)表;按費(fèi)用發(fā)生的對象，將費(fèi)用報(bào)表分為管理費(fèi)用報(bào)表和經(jīng)營費(fèi)用報(bào)表;用因素拆解法可將影響營業(yè)收入組成的各類可售房量與房價(jià)往下分解，進(jìn)一步分析已售房的客源分布、預(yù)定渠道、取消率等影響因素變化。財(cái)務(wù)BP通過與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)一起解讀與分析銷售業(yè)績變化的各動(dòng)因指標(biāo)，讓業(yè)務(wù)部門明白了業(yè)務(wù)活動(dòng)開展對公司財(cái)務(wù)報(bào)表可能造成的各種影響。

通過財(cái)務(wù)BP在各職能上事前深入?yún)⑴c，對業(yè)務(wù)發(fā)展起到了推波助瀾的作用。

三、財(cái)務(wù)BP在融合業(yè)務(wù)活動(dòng)中面臨的挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)BP往往缺乏流程管理能力與經(jīng)驗(yàn)

財(cái)務(wù)BP是一個(gè)新興崗位，目前市場上符合財(cái)務(wù)BP全專業(yè)素養(yǎng)和任職能力的人員儲備不夠。財(cái)務(wù)BP從管理會計(jì)上轉(zhuǎn)型，對于財(cái)務(wù)分析與預(yù)測得心應(yīng)手，但是缺乏流程管理、績效管理專業(yè)培訓(xùn)。因?yàn)樨?cái)務(wù)BP轉(zhuǎn)型前很少參與業(yè)務(wù)的全流程管理，在深入業(yè)務(wù)一線后，雖然在業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)開始前就會加入，但很少組織跨部門流程梳理，因此具備流程管理能力是財(cái)務(wù)BP的一大考驗(yàn)。建議公司可以以工作坊形式增加對財(cái)務(wù)BP流程管理的培訓(xùn)與實(shí)踐。在業(yè)務(wù)實(shí)際開展中，成立跨部門項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組，由財(cái)務(wù)BP擔(dān)任組長或者配合業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任副組長，牽頭端到端全流程梳理，完成標(biāo)準(zhǔn)流程作業(yè)圖，確定各崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，編制流程手冊，通過不斷實(shí)踐夯實(shí)流程管理的能力。

（二）財(cái)務(wù)BP容易放松財(cái)務(wù)管控的職能

財(cái)務(wù)BP大多隸屬于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，受到立場的影響行駛財(cái)務(wù)管控職能的標(biāo)準(zhǔn)會偏移。他們與經(jīng)營管理者經(jīng)常背負(fù)同樣的業(yè)績考核指標(biāo)，尤其是經(jīng)營財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于利益驅(qū)動(dòng)在業(yè)務(wù)活動(dòng)達(dá)標(biāo)上更注重指標(biāo)完成度，而會放松業(yè)務(wù)活動(dòng)開展中的財(cái)務(wù)管控，比如：未經(jīng)ROI分析放行緊急旺季營銷活動(dòng)開展，事業(yè)部費(fèi)用超預(yù)算開支等。對此，公司在財(cái)務(wù)BP的績效考核指標(biāo)里仍然要保留財(cái)務(wù)核算與監(jiān)督相關(guān)指標(biāo)，另安排集團(tuán)的內(nèi)審與內(nèi)控團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)對各BU單位財(cái)務(wù)控制檢查。

（三）財(cái)務(wù)BP獲得的財(cái)務(wù)共享支持不夠

財(cái)務(wù)BP從大財(cái)務(wù)中心獨(dú)立出來后，服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，由于更貼近業(yè)務(wù)對于一些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管控，財(cái)務(wù)共享中心認(rèn)為應(yīng)該由財(cái)務(wù)BP來完成，而財(cái)務(wù)BP因人力資源緊張認(rèn)為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)活動(dòng)執(zhí)行應(yīng)由財(cái)務(wù)共享中心通過OA系統(tǒng)來完成日?？刂?。此外，業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算一般由龐大財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)共享中心也會為各BU單位出具基本管理報(bào)表。因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心服務(wù)多個(gè)BU單位，會標(biāo)準(zhǔn)化管理報(bào)表格式，很難滿足事業(yè)部財(cái)務(wù)BP個(gè)性化需求。當(dāng)財(cái)務(wù)BP有定制化報(bào)表需求時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心會因?yàn)榉菢?biāo)報(bào)表需求而不承接這項(xiàng)工作。以上情況會使兩者出現(xiàn)職能劃分不清，產(chǎn)生異議。

對于這種情況，大財(cái)務(wù)中心應(yīng)首先對兩個(gè)部門崗位的工作職能作一個(gè)劃分，碰到爭議工作時(shí)，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該一起商討解決方案，進(jìn)行分工。比如年初制定完各BU單位的費(fèi)用預(yù)算后，財(cái)務(wù)共享中心將費(fèi)用預(yù)算錄入費(fèi)控系統(tǒng)，由費(fèi)控系統(tǒng)來管控各BU的費(fèi)用超支發(fā)生。還可以利用系統(tǒng)工具來編制定制化報(bào)表，財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)大財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息庫的搭建，同時(shí)存于云端數(shù)據(jù)庫，財(cái)務(wù)BP通過開放式的可配置儀表盤工具PowerBI、Tableau等，編制BU單位需要的管理報(bào)表，以解決兩個(gè)部門爭議部分。

綜上所述，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要財(cái)務(wù)BP助力業(yè)務(wù)活動(dòng)開展，財(cái)務(wù)發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造能力也離不開業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，要成為一名好的財(cái)務(wù)BP就是要與業(yè)務(wù)伙伴同頻共振，他不僅僅行駛財(cái)務(wù)管理職能，更多的是要滲透業(yè)務(wù)前端，參與業(yè)務(wù)決策，輸理業(yè)務(wù)流程，幫忙業(yè)務(wù)理解財(cái)務(wù)，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起作戰(zhàn)！

參考文獻(xiàn)

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