陳路明

【關(guān)鍵詞】重要技術(shù)問題;經(jīng)驗(yàn)反饋;設(shè)計審查

2018年1月1號，《中華人民共和國核安全法》開始實(shí)施，對運(yùn)營單位工程核監(jiān)管要求越來越高，在工程建設(shè)期間，某核電廠開展設(shè)計審查、SDM審查、NCR審查、EOMM審查、設(shè)備監(jiān)造、設(shè)備開箱、安裝調(diào)試參與、經(jīng)驗(yàn)反饋等生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，在從事各領(lǐng)域生產(chǎn)準(zhǔn)備工作時，發(fā)現(xiàn)和提出一些重要的技術(shù)問題，對這些技術(shù)問題的管理和實(shí)施，需要一系列的管理體系和決策機(jī)制來完成閉環(huán)管理。

技術(shù)問題管理分運(yùn)營單位內(nèi)部管理和技術(shù)問題爭議項(xiàng)推動決策管理，運(yùn)營單位內(nèi)部管理，主要是建立各部門、各專業(yè)內(nèi)部技術(shù)問題分工、決策、管理機(jī)制，確保重要技術(shù)問題是通過各專業(yè)專家集體決策，代表運(yùn)營公司意見，形成技術(shù)問題內(nèi)部閉環(huán)管理;技術(shù)問題爭議項(xiàng)推動，通過與工程公司項(xiàng)目部溝通，形成了技術(shù)問題爭議項(xiàng)分層級討論溝通機(jī)制，確保技術(shù)問題高效解決。華龍一號示范項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)反饋管理，是技術(shù)問題管理中最關(guān)鍵的一個版塊，也是發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題最多的一個版塊，經(jīng)驗(yàn)反饋的管理和運(yùn)作是技術(shù)問題管理和運(yùn)作好壞的重要指標(biāo)，下面將從這三個方面的管理進(jìn)行描述和探討。

一、技術(shù)問題在運(yùn)營單位的內(nèi)部管理

（一）技術(shù)問題來源

核電廠在工程建設(shè)階段，從事生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，會產(chǎn)生

技術(shù)問題，這些問題主要有以下來源：

1、SDM、EOMM審查發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題;

2、設(shè)備開箱發(fā)現(xiàn)的問題;

3、NCR審查、出廠監(jiān)造需要推動的問題;

4、經(jīng)驗(yàn)反饋問題;PSAR、FSAR審查發(fā)現(xiàn)的問題;

5、移交接產(chǎn)檢查時發(fā)現(xiàn)的問題;

6、安裝調(diào)試發(fā)現(xiàn)的問題;

7、四號機(jī)組發(fā)現(xiàn)的其他技術(shù)問題。

（二）技術(shù)問題的分級

為有效推動技術(shù)問題的處理，提高技術(shù)問題的決策效率，依據(jù)重要程度對技術(shù)問題進(jìn)行區(qū)分，在技術(shù)問題中篩選公司級技術(shù)問題。

公司級技術(shù)問題的標(biāo)準(zhǔn)：

1、判斷直接或間接導(dǎo)致停堆停機(jī)的缺陷、影響機(jī)組可用性的缺陷;

2、設(shè)備缺陷會導(dǎo)致系統(tǒng)不可用（QSR系統(tǒng)及其他生產(chǎn)相關(guān)重要系統(tǒng)）、共模故障、影響最近一級里程碑或商運(yùn)后影響大修關(guān)鍵路徑的缺陷。

（三）技術(shù)問題的關(guān)閉準(zhǔn)則

工程機(jī)組技術(shù)問題反饋的關(guān)閉條件：技術(shù)問題反饋已制定方案，已落實(shí)到正式流程跟蹤實(shí)施（FCR/CR/DEN/CIN、調(diào)試和SAP工作票、遺留項(xiàng)等），問題關(guān)閉申請需錄入相應(yīng)正式編碼。

（四）各組織的職責(zé)

1、設(shè)備管理部：作為技術(shù)問題管理的歸口部門，負(fù)責(zé)重要技術(shù)問題的統(tǒng)一管理;負(fù)責(zé)組織技術(shù)問題打分，選出十大技術(shù)問題，并進(jìn)行跟蹤進(jìn)展，必要時組織推動;組織與工程公司各層級爭議項(xiàng)會議，組織公司內(nèi)部技術(shù)問題管理例會。

2、各專業(yè)技術(shù)組：負(fù)責(zé)對本專業(yè)技術(shù)問題進(jìn)行匯總，數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析，對本專業(yè)技術(shù)問題給出具體意見和推動方向，協(xié)助工程師推動技術(shù)問題，對本專業(yè)技術(shù)問題進(jìn)行跟蹤管理。

3、運(yùn)行、安工：負(fù)責(zé)對重要技術(shù)問題的重要度、嚴(yán)重度、困難度、緊急度進(jìn)行評分;

4、各專業(yè)工程師：負(fù)責(zé)在生產(chǎn)準(zhǔn)備期間提出技術(shù)問題，并進(jìn)行跟蹤，推動現(xiàn)場實(shí)施，直至關(guān)閉，確保技術(shù)問題實(shí)施不錯過節(jié)點(diǎn)。

（五）技術(shù)問題內(nèi)部管理流程

為有效管理好示范項(xiàng)目技術(shù)問題，使得技術(shù)問題運(yùn)作與推動更加順暢，避免技術(shù)問題低位決策，需要由設(shè)備管理部牽頭，依托各部門、各專業(yè)技術(shù)組，建立了示范項(xiàng)目工程建設(shè)期間技術(shù)問題管理體系。

具體流程如下：

各專業(yè)工程師在從事二期生產(chǎn)準(zhǔn)備工作過程中，發(fā)現(xiàn)一些技術(shù)方面存在的問題，上報至本專業(yè)技術(shù)組，技術(shù)組每周組織會議，對專業(yè)的技術(shù)問題進(jìn)行分析、評審，形成統(tǒng)一的意見，推動工程公司解決;對本專業(yè)的技術(shù)問題定期跟蹤進(jìn)展，形成技術(shù)問題清單進(jìn)行管理;定期將數(shù)據(jù)和技術(shù)問題清單報給公司技術(shù)問題總協(xié)調(diào)人，技術(shù)問題總協(xié)調(diào)人匯總各專業(yè)技術(shù)問題數(shù)據(jù)和清單、重要技術(shù)問題進(jìn)展情況定期在公司會議上進(jìn)行匯報;技術(shù)組對本專業(yè)技術(shù)問題清單進(jìn)行管理，根據(jù)技術(shù)問題的重要程度和技術(shù)問題分級原則，梳理出3-5項(xiàng)重要技術(shù)問題作為公司級技術(shù)問題，報給公司技術(shù)問題總協(xié)調(diào)人，總協(xié)調(diào)人組織會議，召集運(yùn)行、安工、各專業(yè)高技術(shù)崗位工程師，按照技術(shù)問題評分準(zhǔn)則，評出公司級重要技術(shù)問題TOP10，對該技術(shù)問題進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤管理，形成TOP10技術(shù)問題新增與退出機(jī)制;TOP10技術(shù)問題每月需向公司工程管理與生產(chǎn)準(zhǔn)備月會上向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)展、新增和關(guān)閉情況;必要時組織與工程公司專題會議重點(diǎn)推動。

技術(shù)問題存在爭議時，按照爭議項(xiàng)推動流程進(jìn)行處理，與工程公司召開各項(xiàng)層會議，進(jìn)行逐級推動，直到達(dá)成一致為止。

二、技術(shù)問題爭議項(xiàng)推動決策管理

為確保技術(shù)問題推動的高效運(yùn)作，有效解決技術(shù)問題，運(yùn)營單位與工程公司共同建立了技術(shù)問題分層級推動與決策體系;運(yùn)營單位與工程公司建立了業(yè)務(wù)層、項(xiàng)目層、公司層會議，以確保技術(shù)問題高效推動解決;在業(yè)務(wù)層面，建立了設(shè)備板塊專題會、設(shè)計板塊專題會、E-O連接會，定期（一般每月）收集議題，召開會議;在工程師提出問題、與工程方相對應(yīng)的工程師溝通存在分歧時，涉及設(shè)備問題上設(shè)備板塊專題會，運(yùn)行提出的設(shè)計技術(shù)問題上E-0聯(lián)絡(luò)會;安排專人組織召開，會議參加人運(yùn)營單位為部門經(jīng)理，工程公司為相應(yīng)板塊負(fù)責(zé)人，召開完會議后形成會議紀(jì)要，制定會議行動項(xiàng)，定期更新行動項(xiàng)進(jìn)展，直至技術(shù)問題關(guān)閉，形成閉環(huán)管理;如達(dá)成一致，工程公司開展實(shí)施。若無法達(dá)成一致時，將上升至項(xiàng)目層會議。

在項(xiàng)目層面，建立了技術(shù)問題爭議項(xiàng)協(xié)調(diào)會，該會議由專人組織，運(yùn)營單位主參會人為總工程師，工程公司主參會人為工程公司項(xiàng)目總工程師;召開完會議后形成會議紀(jì)要，制定會議行動項(xiàng)，定期更新行動項(xiàng)進(jìn)展，直至技術(shù)問題關(guān)閉，形成閉環(huán)管理;如達(dá)成一致，工程實(shí)施;如未達(dá)成一致，上高層協(xié)調(diào)會溝通;如技術(shù)上達(dá)成一致，費(fèi)用上歸屬問題未達(dá)成一致，需要進(jìn)入電廠內(nèi)部決策流程是否實(shí)施，需上二期工程管理與生產(chǎn)準(zhǔn)備周會，如同意實(shí)施，發(fā)函給工程公司實(shí)施;如涉及費(fèi)用較大，需要上升決策，需上PSE/PNSC會議，如決策實(shí)施，發(fā)函給工程公司，不實(shí)施，流程結(jié)束;如認(rèn)為費(fèi)用還存在分歧，或技術(shù)上未達(dá)成一致，上會工程生產(chǎn)建設(shè)協(xié)調(diào)會，該會議運(yùn)營單位參會人為公司總經(jīng)理，工程公司參會人為項(xiàng)目部總經(jīng)理，形成最終決策。

在公司層面，建立了工程生產(chǎn)建設(shè)協(xié)調(diào)會，股份公司分管領(lǐng)導(dǎo)參加，運(yùn)營公司總經(jīng)理與工程公司項(xiàng)目部總經(jīng)理未達(dá)成一致的技術(shù)問題，通過該會議，形成最終決策。

三、經(jīng)驗(yàn)反饋的管理流程

經(jīng)驗(yàn)反饋是技術(shù)問題的重要來源，對經(jīng)驗(yàn)反饋管理工作，是能把技術(shù)問題管好的關(guān)鍵，以確保所反饋的工程生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)有效落實(shí)到設(shè)計、采購、制造、安裝、調(diào)試和未來的運(yùn)行活動中，為機(jī)組的長期、安全、穩(wěn)定運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

（一）經(jīng)驗(yàn)反饋來源

1、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)反饋;

2、集團(tuán)內(nèi)其他核電項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)反饋;

3、集團(tuán)外部工程生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)反饋。

（二） 經(jīng)驗(yàn)反饋選取準(zhǔn)則

1、核安全相關(guān)的缺陷;

2、重要的系統(tǒng)、設(shè)備及部件的缺陷;

3、重要人因事件;

4、其他對電廠安全生產(chǎn)運(yùn)行產(chǎn)生重大影響的事件。

（三）各專業(yè)對口人對所反饋項(xiàng)目的準(zhǔn)備

1、收集資料，了解該反饋項(xiàng)目的背景;

2、清楚該項(xiàng)目需要解決的問題;

3、熟悉該反饋項(xiàng)目在參考電廠的狀態(tài);

4、明確該反饋應(yīng)達(dá)到的目的;

5、反饋方式通過經(jīng)驗(yàn)反饋電子化信息平臺進(jìn)行反饋。

（四） 工程經(jīng)驗(yàn)反饋處理流程

運(yùn)營單位任何員工都可以提出經(jīng)驗(yàn)反饋項(xiàng)目，由本專業(yè)負(fù)責(zé)人依據(jù)重要性、有效性和可操作性等特征初次完成對該項(xiàng)目的篩選和技術(shù)把關(guān)，由經(jīng)驗(yàn)反饋協(xié)調(diào)人提供編號，提出人錄入經(jīng)驗(yàn)反饋電子化信息平臺中。工程相應(yīng)的E、P、C、S板塊在規(guī)定時間內(nèi)給出相應(yīng)的結(jié)論分析，如果適用的，制定落實(shí)計劃并按時實(shí)施;運(yùn)營單位相應(yīng)部門在規(guī)定時間內(nèi)確認(rèn)工程方的答復(fù)是否滿足要求，對于答復(fù)實(shí)施的項(xiàng)目，繼續(xù)在相應(yīng)階段進(jìn)行跟蹤、驗(yàn)證，直至該反饋項(xiàng)目得到驗(yàn)證并關(guān)閉;經(jīng)驗(yàn)反饋流轉(zhuǎn)過程中，提出人隨時接受工程公司對項(xiàng)目的咨詢與澄清，必要時組織會議討論。

如遇到涉及技術(shù)或費(fèi)用存在爭議的經(jīng)驗(yàn)反饋，可按照技術(shù)問題爭議項(xiàng)決策流程進(jìn)行處理。

某核電廠示范項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)反饋設(shè)專人進(jìn)行管理，定期統(tǒng)計經(jīng)驗(yàn)反饋數(shù)據(jù)，跟蹤經(jīng)驗(yàn)反饋的落實(shí)情況，確保經(jīng)驗(yàn)反饋的實(shí)施不錯過推動節(jié)點(diǎn)，確保經(jīng)驗(yàn)反饋得到有效推動、落實(shí)。

四、結(jié)束語

某核電廠通過建立完善的技術(shù)問題管理機(jī)制，能更高效地確保技術(shù)問題高效推動、落實(shí)，形成閉環(huán)管理;也確保了技術(shù)問題的處理經(jīng)過了高位決策，確保技術(shù)問題落實(shí)的安全、可靠性;技術(shù)問題與工程公司存在分歧時，通過與工程公司各層級會議的開展，能夠更有效地促進(jìn)問題地解決，為華龍一號商運(yùn)消除更多的技術(shù)隱患。

在技術(shù)問題管理過程中，也留下了一個需要思考的問題，涉及運(yùn)營單位付費(fèi)的項(xiàng)目，是發(fā)函委托工程公司完成項(xiàng)目還是商運(yùn)后業(yè)主自行完成項(xiàng)目，該問題需要高層領(lǐng)導(dǎo)從項(xiàng)目的重要程度，項(xiàng)目實(shí)施對進(jìn)度的影響，項(xiàng)目實(shí)施是工程期間實(shí)施還是商運(yùn)后實(shí)施更節(jié)省費(fèi)用等多個角度去分析思考，最后合理地做出決策。