文：谷朝峰

第97 張圖：崗位績效設(shè)計(jì)持續(xù)優(yōu)化

優(yōu)秀的績效方案在一個(gè)企業(yè)內(nèi)能起到巨大的推進(jìn)作用?？陀^地講，由于各經(jīng)銷商運(yùn)營環(huán)境的不同，特別是人力資源管理狀態(tài)的差異化，績效方案也就有了區(qū)域化這一特色（不適合簡單的“復(fù)制粘貼”）。但是，如上升到崗位績效持續(xù)優(yōu)化的高度上，筆者認(rèn)為還是有一定規(guī)律可循的。崗位績效設(shè)計(jì)持續(xù)優(yōu)化模型就是筆者在這樣的管理背景下給出的建議（圖97a）。

該模型中共包含3 個(gè)部分的內(nèi)容，分別為績效指標(biāo)設(shè)計(jì)依據(jù)五要素、PI 績效指標(biāo)與KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)。而KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）設(shè)定的主要應(yīng)用方向，就是能夠用來評(píng)價(jià)崗位當(dāng)期的工作效能，并作為其薪酬的衡量標(biāo)準(zhǔn)。由此自然可推導(dǎo)出崗位薪酬持續(xù)優(yōu)化的路徑：從績效指標(biāo)設(shè)計(jì)依據(jù)五要素出發(fā)，選擇適于本崗位的PI（績效指標(biāo)）與其衡量標(biāo)準(zhǔn)，并重點(diǎn)結(jié)合當(dāng)期組織目標(biāo)、管理重點(diǎn)與當(dāng)前績效3 個(gè)管理依據(jù)要素（圖97a中藍(lán)色凸顯部分），對(duì)當(dāng)期的績效評(píng)定指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化調(diào)整設(shè)定。

圖97a 崗位績效設(shè)計(jì)持續(xù)優(yōu)化模型

以經(jīng)銷商當(dāng)期服務(wù)顧問崗位薪酬設(shè)計(jì)方案為例（圖97b），其薪酬設(shè)定公式如下。

圖97b 某經(jīng)銷商當(dāng)期服務(wù)顧問崗位薪酬設(shè)計(jì)方案

崗位薪酬=崗位工資（1 000～1 500 元）+績效工資（由表計(jì)算提成）×當(dāng)期過程目標(biāo)達(dá)成率+月度獎(jiǎng)懲工資（階段性激勵(lì)+月度特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng))

很明顯，服務(wù)顧問每個(gè)月度崗位薪酬的主體在于業(yè)績工資的高低，也就是各經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)提成工資的累計(jì)與當(dāng)期過程目標(biāo)達(dá)成率。這就意味著，通過以下管理手段可以實(shí)現(xiàn)服務(wù)崗位工作KPI 目標(biāo)達(dá)成的激勵(lì)。

（1）增加或減少提成工資的考核KPI 項(xiàng)目，如新增與流失客戶指標(biāo)項(xiàng)考核，或取消接車量的提成考核。

（2）調(diào)整提成考核項(xiàng)目提成比例，如提高或降低水箱清洗劑的單件提成標(biāo)準(zhǔn)30～50 元，或是改變續(xù)保額的提成階梯標(biāo)準(zhǔn)。

（3）改變當(dāng)期過程目標(biāo)達(dá)成率考核指標(biāo)的關(guān)聯(lián)指標(biāo)項(xiàng)因子或權(quán)重，如將當(dāng)期過程指標(biāo)達(dá)成率考核因子設(shè)定指標(biāo)從10個(gè)降為5 個(gè)，而且增加考核交車準(zhǔn)時(shí)率指標(biāo)的權(quán)重至30%。

至于談及績效KPI 調(diào)整的依據(jù)，就需要管理者借助于對(duì)組織目標(biāo)、管理重點(diǎn)和當(dāng)前績效3 個(gè)管理要素的分析結(jié)果了。簡單地講，組織目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（包括年度預(yù)算）在當(dāng)前月度的分解；管理重點(diǎn)是對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿與競(jìng)品相關(guān)指標(biāo)而確定的重點(diǎn)管理指標(biāo)；而當(dāng)前績效則是基于當(dāng)前運(yùn)營狀態(tài)的自檢結(jié)果，所發(fā)現(xiàn)的運(yùn)營弱項(xiàng)提升點(diǎn)。績效設(shè)計(jì)只有在充分滿足了以上運(yùn)營需求，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)當(dāng)期運(yùn)營質(zhì)量的及時(shí)糾偏或維持持續(xù)的業(yè)績提升。

對(duì)于一些新建店或人力資源狀態(tài)不太穩(wěn)定的經(jīng)銷商，可能更希望“穩(wěn)定人心”。此時(shí)就可以將薪酬設(shè)定公式中的績效工資拆分為“績效固定提成工資+績效浮動(dòng)提成工資”，以期實(shí)現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)定的績效工資保障。

崗位薪酬=崗位工資（1 000～1 500 元）+績效提成工資×固定提成系數(shù)（例如設(shè)定系數(shù)為60%）+績效提成工資×浮動(dòng)提成系數(shù)（例如40%）×當(dāng)期過程目標(biāo)達(dá)成率+月度獎(jiǎng)懲工資（階段性激勵(lì)+月度特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng))

同理，對(duì)于管理類崗位，也是可以通過“經(jīng)營指標(biāo)業(yè)績績效搭配當(dāng)期過程目標(biāo)達(dá)成率考核”的方式進(jìn)行薪酬績效設(shè)計(jì)。

管理崗位薪酬=崗位工資+績效工資（績效工資基準(zhǔn)×績效考核KPI 達(dá)成率×指標(biāo)權(quán)重比）×當(dāng)期過程目標(biāo)達(dá)成率+月度獎(jiǎng)懲工資（階段性激勵(lì)+月度特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）

以服務(wù)經(jīng)理當(dāng)期薪酬方案設(shè)計(jì)為例（圖97c），其界定的薪酬主要來源是維保產(chǎn)值、維保毛利、維保結(jié)算輛次、養(yǎng)護(hù)毛利與裝置毛利，考核權(quán)重分別對(duì)應(yīng)為40%、20%、10%、10%與10%。而這些考核的指標(biāo)選擇與權(quán)重設(shè)置同樣皆是基于對(duì)組織目標(biāo)、管理重點(diǎn)和當(dāng)前績效3 個(gè)管理要素的分析結(jié)果，形成了當(dāng)期針對(duì)性的業(yè)績促進(jìn)方案。

圖97c 某經(jīng)銷商當(dāng)期服務(wù)經(jīng)理崗位薪酬設(shè)計(jì)方案

除此之外，從服務(wù)經(jīng)理月度績效方案的文件說明中，我們還可以獲得這樣一個(gè)信息：月度每月分四個(gè)期，每期維保產(chǎn)值完成率符合進(jìn)度追加獎(jiǎng)勵(lì)200 元，維保結(jié)算輛次符合進(jìn)度追加獎(jiǎng)勵(lì)100 元。這說明即便對(duì)于個(gè)人表現(xiàn)績效（個(gè)人獎(jiǎng)懲工資），也可以通過設(shè)定對(duì)某項(xiàng)重點(diǎn)指標(biāo)達(dá)成考核作為崗位績效調(diào)整的方向。

最后需要強(qiáng)調(diào)的是，無論是管理崗位還是執(zhí)行崗位，對(duì)當(dāng)期薪酬績效有效進(jìn)行調(diào)整的當(dāng)期指標(biāo)都是來自于模型中KPI 績效，因此對(duì)于4S 店管理者來說，建立適用于本店崗位考評(píng)的KPI庫就顯得尤其重要。為了幫助4S店管理者掌握應(yīng)用這一方法，筆者給出了售后服務(wù)主要管理崗位與執(zhí)行崗位的績效KPI 匯總參考值（圖97d 和圖97e）。其中，核心績效KPI 建議用作經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)提成工資的設(shè)計(jì)參考，而BSC 目標(biāo)達(dá)成修正KPI 則可作為當(dāng)期過程目標(biāo)達(dá)成率各權(quán)重因子指標(biāo)的設(shè)計(jì)參考。

圖97e 售后服務(wù)主要執(zhí)行崗位的績效KPI 匯總表

圖97d 售后服務(wù)主要管理崗位的績效KPI 匯總表

至于PI 指標(biāo)，管理者不妨可以看作是包含績效KPI 的集合，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與KPI 體系在崗位層級(jí)進(jìn)行全面細(xì)分的全部運(yùn)營評(píng)價(jià)指標(biāo)，可用于管理者對(duì)崗位工作任務(wù)行為與工作流程執(zhí)行動(dòng)作的合規(guī)性進(jìn)行日常動(dòng)態(tài)檢查評(píng)估?；蛘哒f，我們將此類指標(biāo)稱之為，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位職責(zé)與工作流程在“行為點(diǎn)”上進(jìn)精細(xì)化管控的指標(biāo)。

（待續(xù)）