編者按：

本文整理自陳春花教授演講內(nèi)容，系中國管理模式研究中心課題“數(shù)字經(jīng)濟時代下的企業(yè)管理新模式”的階段性研究成果。

數(shù)字化背景下，企業(yè)如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？

過去很長一段時間，“要不要做數(shù)字化”一直是一個被討論的話題。數(shù)字化一直在持續(xù)迭代、演化、成長，本文通過對“工作方式、人力資源、財務(wù)的管理創(chuàng)新”三者進行深入研究，將有助于回答上面的問題。

在技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式、產(chǎn)品服務(wù)等新的價值當中，我們發(fā)現(xiàn)它們背后有一個特別關(guān)鍵的東西——企業(yè)的可持續(xù)性和價值貢獻的方式是否發(fā)生變化？如果工作變了、組織績效變了、商業(yè)邏輯變了，信息傳遞的方式也變了，我們相信：企業(yè)的可持續(xù)性和價值貢獻的方式也會發(fā)生變化。

在這樣的背景下，有3個問題需要考慮：

1. 什么樣的工作方式能夠支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新？

2. 人如何在企業(yè)可持續(xù)性和價值持續(xù)創(chuàng)造過程中發(fā)揮作用？

3. 如何從價值貢獻視角看財務(wù)的新貢獻？

工作方式變化

今天的工作方式最值得關(guān)注的是：如何合理利用數(shù)字化技術(shù)，并以協(xié)同為核心來構(gòu)建數(shù)字工作系統(tǒng)。

有人常常問我，數(shù)字化是不是只是讓我們能夠開在線會議、在流程上表現(xiàn)出數(shù)字流，當然不僅僅是這樣。

首先我們要承認一件事情，人的工作場景是在數(shù)字背景下的。在今天的工作場景中，從舊的顧客價值空間到新的顧客價值空間這個過程是加速的。原有的顧客價值是在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)空間里的，而當我們來到數(shù)字技術(shù)之下時，價值空間就有了新的產(chǎn)業(yè)組合，同時還有更重要的部分，我們稱之為價值的融合和價值邊界的擴充。

按照這樣一個空間概念的調(diào)整，數(shù)字穿透的能力使得顧客價值空間完全發(fā)生了變化。數(shù)字背景下，我們更加關(guān)心如何通過數(shù)字化的運營，縮短與顧客之間的距離;如何用數(shù)字化的業(yè)務(wù)活動，擁有更廣泛的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò);如何通過數(shù)字化的產(chǎn)業(yè)活動，讓產(chǎn)業(yè)伙伴在給顧客創(chuàng)造價值的空間中，擁有更大價值空間的可能性。

今天的工作環(huán)境是以顧客為核心去融合產(chǎn)業(yè)伙伴、同業(yè)伙伴以及組織內(nèi)部的工作伙伴。我們從一個傳統(tǒng)的工作者變成了一個數(shù)字化工作者，這就是一個非常大的變化。

這種變化使得整個數(shù)字工作是圍繞數(shù)字化顧客價值來創(chuàng)造和獲取的，進而促使我們建立敏捷的團隊。所以我們關(guān)注的是：你能不能組建數(shù)字團隊，數(shù)字團隊的核心是——能不能讓所有的組織成員共同去承諾，能不能塑造數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。

當我們討論數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力時，實際更重要的是自我管理以及協(xié)同其他人的工作行為，并在此基礎(chǔ)上打造數(shù)字個體。數(shù)字個體即那些真正擁有數(shù)字能力、擁有一種基于數(shù)字的思考習(xí)慣、一種對商業(yè)活動有系統(tǒng)的視角，并通過共生方式創(chuàng)造顧客價值的個人及其行為。

因此，我們會發(fā)現(xiàn)，工作方式中關(guān)于個體、個體行為的價值評價和要求完全變了，而這種改變會讓我們產(chǎn)生一種新的可能性。

在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，不斷推進智能的協(xié)同數(shù)字工作方式，這種模式下，最重要的是能不能在協(xié)同工作效率提升的基礎(chǔ)上，將工作的流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造導(dǎo)向。數(shù)字技術(shù)賦能下的高效價值，呈現(xiàn)的是一種智能協(xié)同數(shù)字的工作方式，它幫助企業(yè)去創(chuàng)造轉(zhuǎn)型以及讓各個企業(yè)、各個行業(yè)不斷成長，這是我們看到的工作方式帶來的變化。

人力資源變化

在研究新的人力資源管理模式時，我們通過深度調(diào)研，有5個重要的研究發(fā)現(xiàn)：

第一，人力資源管理分析如何數(shù)據(jù)化;第二，新時代員工多元的價值觀與職業(yè)期望;第三，員工挑戰(zhàn)和部門之間如何協(xié)同和共享;第四，雇傭關(guān)系的多元化;第五，人工智能、機器人技術(shù)以及自動化程序的管理。

人力資源今天的本質(zhì)是什么？我們通過調(diào)研、科學(xué)方法篩選，得到的結(jié)論是：組織與人的價值經(jīng)營，它的核心是能不能把價值和資源釋放出來。

在今天的數(shù)字背景下去討論人力資源，一定要關(guān)注其本身的共生價值，以及能不能多維地去賦能，能不能用契約關(guān)系做鏈接，能不能做好價值的評價、輸出和分配系統(tǒng)，最重要的是能不能讓人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略組合在一起。

人力資源管理模式中，我們知道KPI逐漸向OKR發(fā)展。而當我們在做人力資源研究時，發(fā)現(xiàn)OKR還可以再優(yōu)化，于是我們提出了新的管理工具——OKRE（目標與關(guān)鍵結(jié)果及賦能法）。

OKR即目標和關(guān)鍵結(jié)果法，為什么今天這么多企業(yè)用它來替代KPI呢？主要原因在于，它能夠讓團隊目標和個人目標間的關(guān)系變得更加可衡量。而且這種關(guān)鍵結(jié)果，會讓組織更加聚焦，讓組織能夠時刻響應(yīng)變化，這就是OKR在今天比KPI應(yīng)用更加廣泛的原因。

但是我們團隊感覺還可以將其再往前推一步，加入另外的東西進來——“賦能”，我們把這個概念稱之為OKRE。

在OKER下，目標是有組織的目標，即共生下的個體目標;在關(guān)鍵結(jié)果部分，有個人的關(guān)鍵結(jié)果，也有組織的關(guān)鍵結(jié)果;為了達到這個目標和關(guān)鍵結(jié)果，希望通過數(shù)字技術(shù)賦能，所以加入了賦能的實現(xiàn)路徑。

就整個人力資源構(gòu)建的四大價值體系來講，我們有四個維度可以幫助企業(yè)，最終統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標下，關(guān)鍵路徑、關(guān)鍵結(jié)果和目標之間（如圖1所示），我們認為通過賦能，產(chǎn)出效果會更明顯。在過去3年研究的數(shù)字化人力資源產(chǎn)生了很好效果的公司中，它們幾乎都把OKR往前推進了一步，通過OKRE幫助大家把目標變得更加的可行。

比如，華為的人力資源是支撐其強勁發(fā)展最重要的基石。華為今天已經(jīng)擁有非常強勁的抵抗風(fēng)險的能力，它的組織發(fā)展過程就是人力資源協(xié)同組織戰(zhàn)略發(fā)展的過程。

在發(fā)展第一階段，就是要活下去，所以其對人力資源的要求是基本的人事和有效的招聘;在第二階段，華為要求高速地增長并形成有效規(guī)范，于是開始全面引進世界級的人力資源管理;到第三階段，要做到全球化和超越發(fā)展，華為開始搭建HR的整個體系;到第四階段時，華為已經(jīng)實現(xiàn)了真正的領(lǐng)先，于是開始要求自我升華。

當華為踏入無人區(qū)時，旗下人才需要具備什么樣的能力？華為發(fā)現(xiàn)必須建立三大系統(tǒng)：人力資源的業(yè)務(wù)伙伴、人力資源的專家中心和人力資源的共享服務(wù)中心，將人力資源跟組織戰(zhàn)略協(xié)同，于是有了華為今天的強力增長。

財務(wù)管理創(chuàng)新

企業(yè)如何以健康的財務(wù)來保證其有效的成長性？

嚴格意義上講，財務(wù)的管理就是對企業(yè)成長的管理。我們很多企業(yè)沒有走好，其實并不是戰(zhàn)略出了問題，也不是人的能力不夠，很大程度上是因為財務(wù)的管理出了問題。

我們一直在討論企業(yè)如何保證有效的成長性，但很重要的一點是，企業(yè)在財務(wù)上是否真的健康有效。以我的視角來看，對財務(wù)的理解嚴格意義上而言就是對企業(yè)成長的理解，基于這個視角去理解財務(wù)，就能認識到在數(shù)字背景下財務(wù)會給企業(yè)帶來更大的幫助。

從財務(wù)本身的概念來講，數(shù)字背景下其最大的變化是：能不能基于生態(tài)的概念去理解整個價值空間，以及價值本身所產(chǎn)生的部分。從這個角度去理解，財務(wù)系統(tǒng)本身的調(diào)整會讓更大的價值空間被挖掘出來，因此我們會發(fā)現(xiàn)新的財務(wù)管理活動跟原有的方式將變得不一樣。

數(shù)字化以后，我們的基礎(chǔ)不是憑證而是數(shù)據(jù)，所關(guān)注的焦點是數(shù)據(jù)的起源，即顧客價值。當我們以顧客價值為起源，整個財務(wù)管理的模式就會從管理目標、管理工具、管理范圍、管理對象、分析方法和結(jié)果呈現(xiàn)等方面做出相應(yīng)的調(diào)整與改變。

所以討論企業(yè)有效的成長性這個概念時，我們會發(fā)現(xiàn)新的財務(wù)管理模式的維度發(fā)生了變化。我們更加關(guān)注技術(shù)賦能、顧客價值驅(qū)動和財務(wù)人員的角色，于是經(jīng)過討論，我們發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理除了傳統(tǒng)的3張報表，還應(yīng)該有第4張報表概念。

在討論第4張報表時，我們特別關(guān)心它跟傳統(tǒng)的3張報表最大的區(qū)別是什么？它會尋求一個更深的增值表。換句話說，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上如何尋求更大的業(yè)務(wù)可能性。我們跳出原有的邏輯框架，發(fā)現(xiàn)還有一個更大的空間存在于組織體系之外，它有戰(zhàn)略上的融入，也有核算個體在數(shù)字背景下對價值的賦能。

與此同時，管理會計變成了一個連接功能，更重要的是財務(wù)會計開始尋求更大的價值空間，我們稱之為“共生”。

因此，第4張報表叫做共贏增值表，涉及產(chǎn)品品牌到場景品牌，再到生態(tài)品牌。第4張報表更完備，它涉及到組織、系統(tǒng)和價值評估體系的改變，這是完全不一樣的。

我一直在關(guān)注大型制造業(yè)如何做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其中，海爾在探索一條路，美的在探索另外一條路。

海爾的路是，從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向場景，最后轉(zhuǎn)向生態(tài)。整個過程它用了一個“黑海戰(zhàn)略”，而其中一個很重要的載體就是共贏增值表。

而美的之路是，端到端數(shù)字化協(xié)同價值。作為一家制造型企業(yè)，它的價值空間不再僅局限于制造本身，而是通過數(shù)字賦能的方式，整合整個產(chǎn)業(yè)，包括端到端的全價值鏈的價值空間。

除了企業(yè)自身的價值，我們要關(guān)注到用戶的價值，以及合作伙伴的價值。財務(wù)不能只考慮企業(yè)的價值，還需關(guān)注用戶與合作伙伴。當我們把這3個價值都協(xié)同起來時，我們就會“共生”，這是第4張財務(wù)報表最重要的意義所在。

“這將是屬于每一個中國企業(yè)的大時代”，這個時代當中，數(shù)字技術(shù)將推動數(shù)字和經(jīng)濟的發(fā)展，如果我們要在進化當中取得成就，某種意義上來講，我們必須要跟上這個時代。數(shù)字化在迭代、進化、成長，希望每個人在數(shù)字化當中都有更多的成長性。