商業(yè)模式觀察家

對(duì)華為，對(duì)中國的民族企業(yè)而言，生存本身就是一種幸運(yùn)，弱小注定沒有前途，甘愿茍活則源于無知，唯有不斷強(qiáng)大才是出路。

華為現(xiàn)在有兩件大事，一是鴻蒙操作系統(tǒng)2.0面世，二是“孟晚舟案”進(jìn)入焦灼階段。

然而，這兩件事其實(shí)是一件事：一家發(fā)軔于中國的民族企業(yè)，為獨(dú)立而有尊嚴(yán)的全球化生存，正在經(jīng)受來自這個(gè)星球最強(qiáng)大力量且最殘酷的捶打。

真正的高手，從來不講成功學(xué)，只講成敗。《三體》說，生存是文明的第一需要。對(duì)華為，對(duì)中國的民族企業(yè)而言，生存本身就是一種幸運(yùn)，弱小注定沒有前途，甘愿茍活源于無知，唯有不斷強(qiáng)大才是出路。

事實(shí)上，市面上已經(jīng)有專門的“華為成功學(xué)”“華為培訓(xùn)”“華為游學(xué)”等課程，學(xué)員數(shù)量以幾十萬計(jì)。這本身說明，大家敬仰華為，并在內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)做得更強(qiáng)、更大的追求。中國改革開放40多年，中國企業(yè)家對(duì)物質(zhì)生活的富足已然滿足，我們?cè)谧非蟾邔哟蔚某删?，寄望于在全球市?chǎng)得到尊重，獲得公平的市場(chǎng)環(huán)境，做中國的“微軟”和“特斯拉”。

西方的人是人，中國人也是人;西方的企業(yè)是企業(yè)，中國的企業(yè)也是企業(yè)。

在昂首走向全球化的進(jìn)程中，華為無疑提供了一份特別而又普適的樣本。作為研究資本與商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)的雜志，我們?cè)噲D從3個(gè)層面，即資本、企業(yè)內(nèi)控、商業(yè)模式，對(duì)華為進(jìn)行一次解讀。這種剖析有別于市面上以管理學(xué)、企業(yè)文化、成功學(xué)等對(duì)華為的解讀，而是更強(qiáng)調(diào)它的可復(fù)制性，還原它的商業(yè)DNA。

用資本頂層設(shè)計(jì)解讀華為：1. 以人為本，讓員工以企業(yè)為家，從利的搭建上實(shí)現(xiàn)“狼性文化”;2. 在分散股權(quán)的背景下，保證任正非及其核心團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的控制，不以資本的意志為轉(zhuǎn)移，不以短期的、膚淺的、小團(tuán)隊(duì)的利益為轉(zhuǎn)移;3. 在與中國資本市場(chǎng)IPO要求抵觸的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)融資需求和員工發(fā)展需求的統(tǒng)一。

用企業(yè)內(nèi)控解讀華為：1. 在一群“聰明人”組成的公司里，既實(shí)現(xiàn)“以人為本”又實(shí)現(xiàn)“以事為本”，保證企業(yè)的高效率運(yùn)轉(zhuǎn);2. 既保證任正非及其核心團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的控制，又打破對(duì)高層、領(lǐng)導(dǎo)及創(chuàng)始人的迷信，從制度流程上確保公司領(lǐng)導(dǎo)人不犯錯(cuò)誤，或犯錯(cuò)誤的損失被控制到最低;3. 流程即業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)即流程，不搞形式主義，不做脫離實(shí)際的制度、流程。

用商業(yè)模式解讀華為：1. 以整體競(jìng)爭(zhēng)整體，以產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)抗產(chǎn)業(yè)鏈;2. 并入一切可以并入的力量，規(guī)?；?、集群化;3. 全面放大最大優(yōu)勢(shì)：全球最低的研發(fā)成本。

華為是一家龐大的企業(yè)，但它依然是由資本模式、商業(yè)模式構(gòu)筑而來的巨獸，其成功也是有跡可循。這些年來，中國企業(yè)遇到了太多的困難，聽到了太多的哀嘆，此時(shí)考驗(yàn)的正是定力，正是韌性，正是對(duì)抗一切困難的決心。

因?yàn)轭嵏矂?chuàng)新，凡墻皆是門;而因循守舊，凡門皆是墻。

中國企業(yè)，加油！