雷倩

摘 要：隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)結構不斷地變化，大中型企業(yè)業(yè)績評價體系作為企業(yè)管理的重要手段，能否發(fā)揮效用、設置是否科學等顯得尤為重要。在大中型企業(yè)發(fā)展過程中，因不同的發(fā)展階段對企業(yè)賦予的要求有所不同，如何建立有效的業(yè)績評價體系，使處于不同階段的企業(yè)效益都能成倍的提升，為企業(yè)發(fā)展增效賦能，是企業(yè)在發(fā)展過程中重點需要思考的問題。本文從大中型企業(yè)業(yè)績評價的本質(zhì)入手，對現(xiàn)今大中型企業(yè)在業(yè)績評價體系中存在的問題進行分析，并結合大型企業(yè)“重交再生”的業(yè)績評價體系的實際情況，提出對業(yè)績評價體系優(yōu)化建議。

關鍵詞：大中型企業(yè);業(yè)績評價;優(yōu)化

一、業(yè)績評價概述

最初業(yè)績評價的含義指的是對企業(yè)經(jīng)濟效益的完成程度和目標實現(xiàn)程度進行評價的方式。大中型企業(yè)內(nèi)部會統(tǒng)一根據(jù)自己公司的業(yè)務情況來設計自身的業(yè)績評價體系，根據(jù)考核對象不同，設定不同的業(yè)績衡量指標，以實現(xiàn)對企業(yè)各個業(yè)務及職能的業(yè)績完成情況進行衡量和評價。業(yè)績評價體系中的指標主要還是以定量指標為主，但隨著業(yè)績評價方式的不斷優(yōu)化和完善，定量指標評價只是對企業(yè)部分業(yè)績數(shù)字化的呈現(xiàn)，對定量指標之外內(nèi)部管理方面的效益評價就較為弱化，使得大中型企業(yè)的業(yè)績評級體系也逐漸轉變?yōu)槎恐笜撕投ㄐ苑治鱿嘟Y合的方式。

業(yè)績評價是大中型企業(yè)運營管理過程中的重要手段之一，大中型企業(yè)發(fā)展過程中對業(yè)績評價體系的不斷完善和優(yōu)化可以為企業(yè)的業(yè)績提升做出良好的評價。大中型企業(yè)建立良好的業(yè)績評價體系應該是系統(tǒng)的、全面的，涵蓋內(nèi)容會涉及到企業(yè)的目標要求、評價主體、評價客體、評價標準、評價指標、評價方法以及評價報告等。

二、大中型企業(yè)業(yè)績評價體系存在的問題

（一）業(yè)績評價目標和企業(yè)目標脫節(jié)

大中型企業(yè)的業(yè)績評價體系的設計是為企業(yè)內(nèi)部的管理目標、經(jīng)營目標服務的，因此，在目標的制定方面需要與大中型企業(yè)的主要目標形成一致。但現(xiàn)階段存在的主要問題是部分大中型企業(yè)在建立自身業(yè)績評價體系時，建立體系人員水平不高，沒有充分的分析企業(yè)在經(jīng)營過程中的痛點難點，一味的大篇幅借鑒或照搬照抄其他企業(yè)制定的業(yè)績評價體系，也未結合企業(yè)自身短期、中期、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃進行設置業(yè)績評價或逐步優(yōu)化業(yè)績評價，進而使得大中型企業(yè)的業(yè)績評價體系與企業(yè)的管理目標之間存在部分脫節(jié)或者不適用、不增效的情況。使得大中型企業(yè)雖有執(zhí)行業(yè)績評價體系，但執(zhí)行后的效果并不能在企業(yè)增效、提速、賦能上有良好的作用和合理的激勵，也未達到企業(yè)所期望業(yè)績評價體系所能完成的使命。

（二）內(nèi)部組織架構和業(yè)績評價體系不匹配

組織架構的設置和有效運行是大中型企業(yè)能開展業(yè)績評價的基礎。業(yè)績評價工作的開展是一個系統(tǒng)性的實施過程，需要整個企業(yè)的各個部門或下屬分子公司都配合推行并按此執(zhí)行。一旦組織構架上存在不合理，就會影響業(yè)績評價的實施。組織架構的設置在企業(yè)管理中處于基礎地位，組織構架革新得不及時，會導致企業(yè)在進行業(yè)績評價體系的設計和完善的過程中，業(yè)績評價設置不足，無法滿足發(fā)展的要求。目前我國部分大中型企業(yè)在組織架構建立的過程中存在架構臃腫、權責不清晰等不合理的情況，一定程度上也影響業(yè)績評價體系作用的完全發(fā)揮。

（三）激勵機制與業(yè)績評價體系配合不夠

大中型企業(yè)的業(yè)績評價體系是為與后續(xù)的激勵機制相配合，建立有效的業(yè)績評價體系可以為后續(xù)的激勵機制提供良好的基礎，兩者良好的銜接和相互促進，對企業(yè)經(jīng)營管理績效提升是成倍增長的。但大中型企業(yè)在制定業(yè)績評價體系時，因企業(yè)的評價體系較復雜，存在對未來市場變化和行業(yè)動向無法精準把握，使得與后期的激勵機制配合還不夠緊密，影響整體業(yè)績評價結果。

（四）評價體系發(fā)展形式單一

根據(jù)以上的敘述，大多數(shù)的大中型企業(yè)對于業(yè)績評價還是依靠單一的指標衡量，比如：業(yè)績目標。對業(yè)績提升的其他維度的考量還是起步階段，并不成熟，使得企業(yè)的業(yè)績評價存在不全面的情況。目前業(yè)績評價發(fā)展成熟的體系代表是平衡記分卡的業(yè)績評價體系，但大多數(shù)大中型公司內(nèi)部實際采用上述方式的還是比較少，主要受限于指標設計的難度、占比權重的劃分以及設定的工作量。

三、重交再生業(yè)績評價體系的措施

重交再生是2012年成立的一家從事城市基礎設施（含新基建）投融建營一體化的非上市公眾公司，業(yè)務涵蓋新型建筑材料、道路/房建工程、金融、貿(mào)易等，業(yè)務區(qū)域遍及重慶、四川、貴州、西藏、甘肅等地。公司是國家級高新技術企業(yè)、重慶市技術創(chuàng)新示范企業(yè)，擁有重慶市瀝青路面再生工程技術研究中心、重慶市博士后科研工作站、重慶市認定企業(yè)技術中心等科技平臺，取得40余項專利授權，榮獲重慶市著名商標、重慶名牌產(chǎn)品、重慶市科學技術進步獎、重慶市A級信譽企業(yè)等榮譽，多次榮獲重慶市“市政工程金杯獎”。

重交再生的業(yè)績評價體系也是經(jīng)歷了從無到有、年年逐步升級、持續(xù)優(yōu)化的過程。在年度業(yè)績評價設置方面，以傳統(tǒng)的少量經(jīng)營指標評價開始，到加入更多的經(jīng)營指標評價，再到后來設置專門的經(jīng)營團隊根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建立有效的業(yè)績評價體系，為企業(yè)的發(fā)展提供了有效的助力。具體措施和優(yōu)化設置如下：

（一）依據(jù)企業(yè)目標規(guī)劃業(yè)績評價目標

企業(yè)目標的明確是后續(xù)開展業(yè)績評價的基礎。重交再生是在明確企業(yè)的主要業(yè)績目標的前提下來完成企業(yè)業(yè)績評價體系的搭建。每年對各業(yè)務部門、職能部門、分子公司制定清晰的業(yè)績目標，且目標是可量化的，并依據(jù)指標的重要程度設置占比權重。在2019年引入控股股東西藏天路以后，公司的業(yè)績評價也進行了全方位的更新，增加了部分管理型考核內(nèi)容，包括人員指標、資金指標、管理手段、日常運維、損耗指標等等各個方面指標的考核。同時因公司核心業(yè)務存在季節(jié)性銷售的影響，公司也對自身所處在的競爭環(huán)境做出必要的分析，在設置指標時更多的是綜合企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標來制定。

（二）建立高效的組織構架模式

企業(yè)組織構架是開展業(yè)績評價體系的基礎，業(yè)績評價體系要實現(xiàn)對業(yè)績的衡量和評價，以及及時將評價結果傳達至對應考核主體。重交再生在業(yè)績評價體系優(yōu)化的過程中，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及現(xiàn)有業(yè)務的需要，整體評估內(nèi)部組織架構的適用性，避免架構臃腫、權責不清晰。在近10年的發(fā)展過程中，隨著公司內(nèi)業(yè)務部門的增加和管理職能需要，重交再生逐步擺脫傳統(tǒng)企業(yè)直線型組織構架，將組織構架轉換為較為扁平的事業(yè)部、利潤中心的組織構架，使得企業(yè)的組織結構運行簡單和通暢，各事業(yè)部、利潤中心經(jīng)營成果形成比較，使管理效率逐步實現(xiàn)最大化。在新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)或職能轉變時，及時評估和調(diào)整業(yè)績評價形成或指標，以提高企業(yè)的運行效率。

同時，公司也注重對分子公司的管理，對分子公司的組織架構進行評審，不斷優(yōu)化，設置較為統(tǒng)一的治理結構，為后續(xù)公司總體業(yè)績評價體系的構建奠定良好的基礎。

（三）完善評價體系和激勵機制的配合

重交再生注重制定與公司業(yè)績評價體系相匹配的激勵機制。公司總部在設置每個事業(yè)部、利潤中心的業(yè)績評價標準時，不只是關注基準目標設置，更注重考慮對團隊人員的激勵，提倡除了完成既定的基準目標之外，對超額完成目標的團隊執(zhí)行更優(yōu)越的獎勵激勵，以激勵每個事業(yè)部、利潤中心使命必達。每個事業(yè)部、利潤中心也注重對業(yè)績評價指標的分解，讓團隊中每個人都更加有參與感和使命感。在激勵機制方面，重交再生必要時會采用合理的方法對業(yè)績評價進行及時的修正，同時設置物質(zhì)和精神獎勵，逐步對激勵方法進行更多的創(chuàng)新，從而使得企業(yè)業(yè)績評價體系得到不斷地完善，使得業(yè)績評價的作用得到更好的發(fā)揮。

（四）設計維度健全的業(yè)績評價體系

業(yè)績評價體系的構建不能夠僅僅依靠定量指標的評價，還需要不斷的豐富。重交再生采用平衡計分卡的業(yè)績評價體系結合財務、客戶滿意度、業(yè)務流程、人才梯隊建設、培訓等多個維度設計健全的業(yè)績評價指標。業(yè)績評價體系的完善是逐漸的擴容的過程，重交再生在建立維度健全的業(yè)績評價指標體系過程中非常重視，因為企業(yè)不光是關注業(yè)績指標的高低，更注重實現(xiàn)百年企業(yè)的愿望，注重抓人才的建立與培養(yǎng)、客戶滿意度、流程的健全、內(nèi)部控制程序的完備、規(guī)范化治理結構的實施等，以使得業(yè)績評價體系不斷地得到完善和優(yōu)化。

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