徐曉宇

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，人力資源管理是重要的管理內(nèi)容，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要影響因素，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求來說，其影響力正在加大，對(duì)于各項(xiàng)發(fā)展事業(yè)的實(shí)施也也產(chǎn)生基礎(chǔ)性的影響，需要充分重視人力資源管理對(duì)于企業(yè)現(xiàn)代管理的適應(yīng)水平，保證企業(yè)的人才潛力能夠被挖掘，從而進(jìn)一步提升企業(yè)運(yùn)營的整體效能。目前來看市場(chǎng)環(huán)境的不確定性因素增加，同時(shí)市場(chǎng)細(xì)分水平不斷提升，在這一趨勢(shì)下，傳統(tǒng)市場(chǎng)形勢(shì)下的人力資源管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢(shì)的下企業(yè)發(fā)展需求，在管理學(xué)理論逐步完善的情況下，人力資源合作伙伴模式應(yīng)運(yùn)而生，但是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式在實(shí)際的應(yīng)用還存在認(rèn)識(shí)上以及實(shí)施手段上的問題，需要采取有針對(duì)性的手段予以解決，從而充分發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴新模式的優(yōu)勢(shì)。

一、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的定義

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner），基于傳統(tǒng)的人力資源管理模式，將企業(yè)的人力資源管理力量投放到關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者事業(yè)部分，從而在企業(yè)的各個(gè)管理環(huán)節(jié)中保證人力資源管理的統(tǒng)籌性作用的發(fā)揮，確保相關(guān)業(yè)務(wù)部門以及事業(yè)部門人事管理的科學(xué)性以及合理性。系統(tǒng)性的來看，與傳統(tǒng)的管理模式相比，該模式進(jìn)一步提升了人事相關(guān)工作的控制力以及潛力，在管理的過程中，充分發(fā)揮人力資源管理部門的專業(yè)性，保證各個(gè)部門能夠更好的進(jìn)行人事安排以及業(yè)務(wù)部署，在此模式下，人力資源管理效能得到了加強(qiáng)。

二、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的特點(diǎn)

企業(yè)在應(yīng)用人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的過程中，需要以企業(yè)的發(fā)展特性為基點(diǎn)，企業(yè)在人員組織構(gòu)架以及經(jīng)營內(nèi)容具有差異性，在應(yīng)用該模式的過程中，需要進(jìn)行一定的調(diào)整，但是總的來說，在企業(yè)人力資源管理中，該模式專業(yè)性的特點(diǎn)十分明顯，從該模式的運(yùn)行機(jī)制分析，主要是將企業(yè)的人力資源管理力量分散到企業(yè)的各個(gè)組織部門，在這個(gè)過程中相關(guān)人員的專業(yè)水平，是該管理模式能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵，在該模式下，人力資源經(jīng)理可以對(duì)部門的人事安排給與系統(tǒng)化，有針對(duì)性的建議，從而保證人事安排的科學(xué)性，促進(jìn)所在部門人事效能的提升，在這個(gè)過程中，相關(guān)的人力資源管理人員需要站在專業(yè)的角度給與相應(yīng)的建議，才能保證該管理模式優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

三、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的作用

從現(xiàn)代企業(yè)的人員組織構(gòu)架來看，相關(guān)的管理人員往往從基層做起，在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有較強(qiáng)的能力，同時(shí)也往往具有較高的管理能力，滿足部門管理的要求，相關(guān)的管理人員能夠從專業(yè)的角度出發(fā)挖掘人才，但是所實(shí)施的人事安排無法兼顧人員與崗位的適應(yīng)性。而人力資源合作伙伴模式能夠從部門的發(fā)展需求出發(fā)保證部門人員價(jià)值的發(fā)揮，相關(guān)的人事支撐管理人員，能夠從部門運(yùn)行的需求出發(fā)，協(xié)助部門的管理人員發(fā)現(xiàn)人才，并將人才配置到合適的工作崗位上，提升部門人事配置與部門工作內(nèi)容的協(xié)調(diào)性，發(fā)揮人才潛力;其次，該模式能夠協(xié)調(diào)部門工作，并站在人力資源管理的角度規(guī)劃人事工作，給出針對(duì)性的意見，進(jìn)一步提升部門的工作水平，同時(shí)通過將人力管理資源投放到部門中，還能更好的了解一員工的需求和意見。

四、組織架構(gòu)

（一）面向客戶的架構(gòu)

從該構(gòu)架的運(yùn)行機(jī)制上看，需要將企業(yè)的人事管理力量設(shè)計(jì)為兩個(gè)部分，一部分需要面對(duì)業(yè)務(wù)部門的人力資源客戶經(jīng)理，將人力資源客戶經(jīng)理投放到各個(gè)部門，另一部分需要作為人力資源合作伙伴模式的支持力量，主要負(fù)責(zé)薪酬福利的統(tǒng)計(jì)，招聘渠道的建設(shè)，以及企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目支援等，由于支持組能夠解決大部分的常規(guī)管理需求，部門的人事支撐人員能夠更好的根據(jù)部門的管理需求開展工作。

（二）平衡發(fā)展式的架構(gòu)

平衡式發(fā)展架構(gòu)將人力資源合作伙伴模式的實(shí)施方式進(jìn)行了細(xì)化，在管理的過程中將人力資源分為了三個(gè)部分，除了需要建立相應(yīng)的人力資源共享中心外，還需要建立相應(yīng)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，該構(gòu)架與面向客戶構(gòu)架具有一定的共性，但是由于有專門的人員負(fù)責(zé)工具研發(fā)，能夠?yàn)槿耸鹿芾砉ぷ魈峁└嗅槍?duì)性的工具。

五、現(xiàn)有人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理模式實(shí)施中的共性問題

（一）缺乏對(duì)合作伙伴的認(rèn)同感

有相當(dāng)一部分部門負(fù)責(zé)人并沒有意識(shí)到人力資源合作伙伴模式在提升部門工作水平中的長期作用，缺乏對(duì)人力資源合作伙伴的認(rèn)同感，對(duì)于人力資源相關(guān)工作的開展配合度不高，執(zhí)行力較差，導(dǎo)致人力資源合作伙伴模式難以真正的發(fā)揮作用。

（二）缺少明確的業(yè)務(wù)合作伙伴的管理體系

人力資源合作伙伴模式的應(yīng)用需要充分考慮到企業(yè)的組織構(gòu)架特征，以及經(jīng)營內(nèi)容，根據(jù)實(shí)際的情況，保證該模式應(yīng)用的靈活性，以及有效性。但是在很多企業(yè)中，該模式的實(shí)施方式僅僅局限于人力資源客戶經(jīng)理向人力資源管理部門，以及所服務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，在這種模式下，相關(guān)的人力資源管理人員就會(huì)做出一些與業(yè)務(wù)不相關(guān)的工作。

（三）業(yè)務(wù)合作伙伴缺少企業(yè)的支持

人力資源管理合作伙伴模式在實(shí)施的過程中，缺乏企業(yè)力量的支持，企業(yè)并沒有對(duì)該模式的實(shí)施引起足夠的重視。在組織實(shí)施的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有向部門的管理者說明該，模式實(shí)施的重要性以及要點(diǎn)，或者是人力資源經(jīng)理的一些想法被否決，導(dǎo)致人該模式的形式化問題較為嚴(yán)重。

（四）業(yè)務(wù)合作伙伴的工作冗雜

人事支撐人員在進(jìn)行部門人事運(yùn)營的過程中，可能會(huì)被安排一些與本職工作不相關(guān)的事務(wù)，比如整理檔案，起草文件等，導(dǎo)致人力資源經(jīng)理無法集中精力履行職責(zé)。

（五）業(yè)務(wù)合作伙伴與其部門間的矛盾

人力資源經(jīng)理在與部門領(lǐng)導(dǎo)在合作的過程中，可能會(huì)出現(xiàn)意見不合，或者是雙方的性格差異較大，這對(duì)于正常的人事管理工作造成了影響，同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。

六、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的優(yōu)化策略

（一）加強(qiáng)與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通

在現(xiàn)代企業(yè)中實(shí)施人力資源合作伙伴模式，需要從該模式的運(yùn)行需求出發(fā)，保證人力資源經(jīng)理與部門管理者的溝通十分關(guān)鍵，想要保證該模式的實(shí)施水平，就需要重視相關(guān)工作開展的協(xié)調(diào)性。通過建立有效的溝通機(jī)制，部門管理者能夠認(rèn)識(shí)到該模式對(duì)于提升部門整體工作水平的重要性，并促進(jìn)該模式的實(shí)施，為模式在部門管理中的實(shí)施創(chuàng)造良好的條件，另外人力資源經(jīng)理也需要從部門管理的實(shí)施情況出發(fā)，來對(duì)現(xiàn)有的管理模式進(jìn)行優(yōu)化，當(dāng)人力資源經(jīng)理與部門經(jīng)理存在意見上的差異時(shí)，需要與部門管理者進(jìn)行協(xié)商解決，雙方共同分析問題，在取得共識(shí)的基礎(chǔ)上，推進(jìn)相關(guān)問題的有效解決。