宋志平

從管理到經(jīng)營(yíng)，這是我近幾年反復(fù)思考的一個(gè)觀點(diǎn)。為什么要從管理到經(jīng)營(yíng)？因?yàn)閺母母镩_(kāi)放到現(xiàn)在，我們從最初短缺的工業(yè)時(shí)代進(jìn)入一個(gè)過(guò)剩的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)的主要矛盾已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。

我從1979年開(kāi)始工作，在大型企業(yè)從技術(shù)員、銷(xiāo)售員開(kāi)始做起，一直到副廠(chǎng)長(zhǎng)、廠(chǎng)長(zhǎng)，我屬于經(jīng)歷過(guò)管理熱潮的那一代人。改革開(kāi)放初期，我們的企業(yè)管理和西方國(guó)家差距很大，但西方國(guó)家也經(jīng)歷過(guò)這樣的時(shí)代。上世紀(jì)五六十年代，西方經(jīng)歷了管理熱潮;到了六七十年代，日本經(jīng)歷了管理熱潮，而中國(guó)則是在八九十年代進(jìn)入管理熱潮。在管理熱潮的時(shí)候，我經(jīng)常去日本學(xué)習(xí)管理知識(shí)，并從日本引入“管理十八法”進(jìn)行推廣。

如今改革開(kāi)放40年過(guò)去了，從全球范圍內(nèi)來(lái)看，中國(guó)的企業(yè)管理尤其在經(jīng)過(guò)這些年的中外合資、代工等發(fā)展之后，發(fā)展水平已經(jīng)很先進(jìn)。近幾年，我到日本豐田、德國(guó)奔馳等汽車(chē)企業(yè)去學(xué)習(xí)，我能感覺(jué)到中國(guó)的汽車(chē)企業(yè)在管理水平上已經(jīng)跟它們不相上下。

但是，對(duì)今天的企業(yè)來(lái)講，管理不再是企業(yè)的一個(gè)主要矛盾。如今的主要矛盾是什么呢？那就是企業(yè)在面臨市場(chǎng)、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性時(shí)，如何做出正確的選擇？我稱(chēng)這個(gè)選擇為“經(jīng)營(yíng)”。

把經(jīng)營(yíng)和管理分開(kāi)

西方語(yǔ)境里的“management”這個(gè)英文單詞，在中文語(yǔ)境下對(duì)應(yīng)的意思應(yīng)該是“經(jīng)營(yíng)管理”。而在中文語(yǔ)境里，我們的“管理”大多數(shù)時(shí)候還是針對(duì)“眼睛向內(nèi)”，“苦練內(nèi)功”，“提高效率”等等這些內(nèi)容，但“經(jīng)營(yíng)”追求的是“提高效益”。所以，西方的“management”和東方的“管理”是不同的。

要把經(jīng)營(yíng)和管理分開(kāi)。我認(rèn)為，很多企業(yè)在今天面臨的問(wèn)題不再是傳統(tǒng)的管理問(wèn)題，即把成本降低、把質(zhì)量做好、把服務(wù)做好等等。如果企業(yè)在各方面都做得很好，但卻沒(méi)有做出正確的選擇，企業(yè)依然會(huì)失敗。這不僅僅是我們的認(rèn)知，早在1997年，哈佛商學(xué)院教授、管理思想大師克里斯坦森教授便提出一個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為如果企業(yè)過(guò)于依賴(lài)管理可能會(huì)走向衰敗。也就是說(shuō)，如果和創(chuàng)新失之交臂，企業(yè)有可能會(huì)失敗。

因此，對(duì)很多企業(yè)來(lái)講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營(yíng)決策，即對(duì)戰(zhàn)略的選擇、對(duì)形勢(shì)的判斷，這方面應(yīng)當(dāng)成為他們的主要工作，而不再像過(guò)去一樣只把精力放在管理上。

價(jià)值和績(jī)效是衡量一個(gè)企業(yè)家是否優(yōu)秀，以及評(píng)判一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的核心能力是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。

不是管理變得不重要，而是相較之下，經(jīng)營(yíng)比管理更重要。那管理怎么辦呢？下移給下屬就可以了，而主要領(lǐng)導(dǎo)人需要把精力聚集在變化和創(chuàng)新上。

某次在德國(guó)，我遇到了德國(guó)前業(yè)主委員會(huì)的主席，那時(shí)我問(wèn)他：“根據(jù)您80多年的人生經(jīng)驗(yàn)，您覺(jué)得企業(yè)最重要的是什么？”他說(shuō)了兩句話(huà)：第一句話(huà)是，領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，要做正確的選擇;第二句話(huà)是，員工們要正確地做事。

這既是一個(gè)經(jīng)營(yíng)題目，又是一個(gè)管理題目。對(duì)企業(yè)而言，從經(jīng)營(yíng)層面來(lái)看，重要的事情是“要做正確的事”;而從管理層面來(lái)看，重要的事情是“正確地做事”。把這兩者結(jié)合起來(lái)，就是企業(yè)今天的使命。

有效的經(jīng)營(yíng)者

要做有效的經(jīng)營(yíng)者，我提出五項(xiàng)核心能力。

正確的選擇。今天我們講新戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是選擇，即做什么、不做什么。我認(rèn)為戰(zhàn)略最重要的是目標(biāo)設(shè)定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。這觀點(diǎn)正好和瑞·達(dá)利歐的主張比較契合，他所謂的做事的原則，就是先定目標(biāo)，再看如何完成目標(biāo)的問(wèn)題，研究解決問(wèn)題的方案，最后再去執(zhí)行。

此外，我們既要正確地選擇業(yè)務(wù)，也要正確地選擇人。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)的時(shí)候，選來(lái)選去、來(lái)回變換，始終也沒(méi)選到一個(gè)好的業(yè)務(wù)。但是有的企業(yè)選好一個(gè)業(yè)務(wù)以后，就扎扎實(shí)實(shí)地一直做下去，不停地進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，把業(yè)務(wù)發(fā)展得很好。因而，選業(yè)務(wù)至關(guān)重要，選定了以后，就要一直把它做下去。

選人和選業(yè)務(wù)哪個(gè)更重要？我認(rèn)為是“先人后事”。再好的業(yè)務(wù)如果沒(méi)有人執(zhí)行，業(yè)務(wù)也無(wú)法做好，而且無(wú)法證明業(yè)務(wù)選擇是否正確。

所以，選人很重要。選什么樣的人呢？這里有兩個(gè)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)：第一，政治正確，德才兼?zhèn)?，以德為先。為什么要選人格厚重、有德行的人？因?yàn)橹挥腥烁窈裰夭拍苁沟檬聵I(yè)長(zhǎng)久，企業(yè)才能長(zhǎng)久發(fā)展。第二，選專(zhuān)業(yè)主義者、癡迷者。選人盡可能不要選萬(wàn)金油式的人員，而是要選非常專(zhuān)業(yè)、能把一件事情吃透的人，能扎扎實(shí)實(shí)地做業(yè)務(wù)，這樣企業(yè)才可能成功。

有效的創(chuàng)新。不要只聚焦于高科技，其實(shí)，創(chuàng)新既有高科技，也有中科技，還有低科技，甚至零科技。零科技是什么？零科技就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，新的商業(yè)模式里不需要太多科技內(nèi)容。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營(yíng)決策，即對(duì)戰(zhàn)略的選擇、對(duì)形勢(shì)的判斷，而不再像過(guò)去一樣只把精力放在管理上。不是管理變得不重要，而是經(jīng)營(yíng)比管理更重要。經(jīng)營(yíng)是‘做正確的事，管理是‘正確地做事。

德魯克先生在1985年的時(shí)候，曾提出零科技商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺(jué)得這是非常重要的。

但是，創(chuàng)新一定要有效，要有目的。有目的的創(chuàng)新可以減少90%的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們老講“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”，但其實(shí)這里指的是盲目的創(chuàng)新。很多企業(yè)只會(huì)盲目進(jìn)行創(chuàng)新，所以造成了很多損失。

既然創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，那么企業(yè)家的任務(wù)是什么呢？那就是要平移和減少這些風(fēng)險(xiǎn)。

在1912年，熊彼特先生提到企業(yè)家的時(shí)候，他說(shuō)企業(yè)家是“創(chuàng)新+冒險(xiǎn)”。在工業(yè)時(shí)代早期，機(jī)會(huì)遍地，只要敢于冒險(xiǎn)，往往可以找到許多發(fā)展機(jī)會(huì)。就像中國(guó)改革開(kāi)放初期，只要敢于冒險(xiǎn)、有“膽商”就可以得到創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

但是到了1985年，德魯克先生發(fā)現(xiàn)只有“冒險(xiǎn)”精神是行不通的，他認(rèn)為企業(yè)家還應(yīng)該學(xué)會(huì)創(chuàng)新，要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，企業(yè)家的本能是有目的地尋找機(jī)遇。同時(shí)，他還認(rèn)為企業(yè)家的能力是平移和減少風(fēng)險(xiǎn)。

這就是為什么我總是強(qiáng)調(diào)“有效的創(chuàng)新”，因?yàn)檫@是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)核心能力。

創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)今天的企業(yè)家來(lái)講，很重要的是企業(yè)必須得獲利，或者企業(yè)必須得發(fā)現(xiàn)價(jià)值、并創(chuàng)造價(jià)值和績(jī)效，這對(duì)企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要。同時(shí)，也是企業(yè)家必須打的一場(chǎng)硬仗。衡量一個(gè)企業(yè)家是否優(yōu)秀，最后還是要回到價(jià)值和績(jī)效這兩個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)上。這也是有效經(jīng)營(yíng)者的一個(gè)核心能力。

整合資源。經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展到現(xiàn)在，幾乎每個(gè)行業(yè)都存在過(guò)剩的現(xiàn)象。比如，水泥這個(gè)行業(yè)如今過(guò)剩35%，那么現(xiàn)在入場(chǎng)再搞一個(gè)碩大無(wú)比的水泥廠(chǎng)，是否有必要？因此，我們更多應(yīng)該考慮整合。當(dāng)今世界上的大企業(yè)很多都是靠聯(lián)合重組整合發(fā)展起來(lái)的，所以在現(xiàn)在這種發(fā)展背景下，考驗(yàn)企業(yè)家的不見(jiàn)得是創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力。因此，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，資源整合能力也是非常重要的。

共享機(jī)制。今天，我們社會(huì)中存在的大問(wèn)題是什么？那就是貧富兩極分化。雖然我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展得那么好，但是大家也隱隱約約感到存在貧富兩極分化的現(xiàn)象;又或者我們非常贊賞那些企業(yè)英雄，但是金錢(qián)和財(cái)富究竟應(yīng)該怎么更好地分配？這可能會(huì)變成一個(gè)核心問(wèn)題。

過(guò)去我們吃大鍋飯，搞平均主義，結(jié)果導(dǎo)致效率的降低，最后是維護(hù)了公平但沒(méi)有效率可言。現(xiàn)在，我們講究效率，但卻出現(xiàn)了公平問(wèn)題。

有沒(méi)有一個(gè)解決方案呢？我覺(jué)得在企業(yè)這種微觀層面，我們可以用機(jī)制這一方法來(lái)解決它。什么叫機(jī)制？就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系，這就是機(jī)制。

企業(yè)的人力資源、人力資本其實(shí)也是資本，應(yīng)該和金融資本一樣進(jìn)行分配，這就是機(jī)制的原理。有了機(jī)制，財(cái)富就可以更科學(xué)地進(jìn)行分配，就能夠創(chuàng)造大量的中產(chǎn)階層，然后逐漸消除兩極分化，這樣既堅(jiān)持效率優(yōu)先，又兼顧公平。因而我主張企業(yè)應(yīng)該開(kāi)展共享機(jī)制。

過(guò)去企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？在20世紀(jì)70年代，美國(guó)大企業(yè)俱樂(lè)部曾主張“讓投資者和股東利益最大化”的觀點(diǎn);到了90年代，他們開(kāi)會(huì)又重申了這個(gè)原則。中國(guó)的企業(yè)在這方面也一直追求實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。直到最近這幾年，美國(guó)大企業(yè)俱樂(lè)部認(rèn)為，這種做法存在問(wèn)題，他們開(kāi)始主張企業(yè)應(yīng)該照顧到相關(guān)者的共同利益，企業(yè)的目的應(yīng)該是讓社會(huì)更加美好。

利益不一定都要分給股東，而應(yīng)該拿出一部分，分配給有能力、有貢獻(xiàn)、為企業(yè)付出的勞動(dòng)者。我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)很重要，一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者，也應(yīng)該認(rèn)可這種分配的理念，并落實(shí)這種先進(jìn)的分配機(jī)制或方式。