探析海外電廠總承包項目進度控制管理思路

中國電建集團江西省電力設(shè)計院有限公司 李 克

工程項目總承包模式主要指的是受到業(yè)主的委托，項目承包方按照相關(guān)合同的約定，對工程項目開展的可行性進行深入探究并針對設(shè)計、采購、施工管理等多個環(huán)節(jié)進行全過程承包和操作，對整個工程項目的整體質(zhì)量和安全、造價等全方位負責(zé)。在很多西方國家和發(fā)達國家，工程項目總承包模式管理理念更加先進、并有較多的實踐經(jīng)驗，而我國海外電廠總承包項目管理過程中仍需進一步強化管理水平的提升。

海外電廠總承包項目進度控制管理現(xiàn)狀及問題

當(dāng)前國內(nèi)外項目工程建設(shè)的競爭越發(fā)激烈，客戶業(yè)主的要求更加多元。有些海外電廠總承包項目周期較長，建設(shè)項目的整體規(guī)劃和進度控制管理仍相對薄弱，甚至有時無法按照約定要求完成工程項目的建設(shè)，也有一些項目是提前完成并交付機組。因此對于我國海外電廠總承包項目計劃的落實和進度控制管理方面，要著重強化控制水平的整體提升，而這也是當(dāng)前我國眾多電力企業(yè)所共同探討的熱點話題。

電力公司現(xiàn)行項目管理流程相對簡單，雖然很多地區(qū)的電力公司有較為豐富的電站裝備制造經(jīng)驗，電廠建設(shè)和裝備制造等方面技術(shù)相對成熟也更加先進，但對于電廠總承包項目的施工管理和進度控制管理等方面仍過于簡單，甚至有時會出現(xiàn)只關(guān)注于項目施工結(jié)果、而并不注重項目進度控制的管理進行。對此，我國海外電廠總承包項目進度控制管理任重而道遠。

圖1 項目管理流程圖

項目風(fēng)險和成本失控。在海外電廠總承包項目開展過程中，有時會出現(xiàn)對項目的進度管理控制水平下降，低估了項目所存在的風(fēng)險隱患。在項目成本規(guī)劃過程中存在超預(yù)算的情況，而在項目完成后超預(yù)算部分索賠效果不佳。有些海外電廠總承包項目受到地區(qū)環(huán)境的影響，很多電力公司在前期情況調(diào)查中有時會存在疏漏的情況，準(zhǔn)備不夠充分，有時條約和招標(biāo)文件中會存在不平等條款，這樣的情況難以實現(xiàn)較高水平的項目管理控制效能。

過于關(guān)心項目進度控制結(jié)果而忽略過程。由于欠缺海外電廠總承包項目進度控制管理的先進經(jīng)驗和借鑒，在海外電廠總承包項目的開展和落實方面，大多更加關(guān)心進度控制的最終結(jié)果，而對進度控制管理的相關(guān)過程有所忽視和缺乏。在項目進度控制過程中，只關(guān)心項目的開始和結(jié)束時間，并以此作為進度控制管理的具體經(jīng)營方式，對相關(guān)各個環(huán)節(jié)的細節(jié)進度管理控制相對簡單粗放，容易出現(xiàn)事后趕工、工程延期的情況。

總承包項目管理理念落后。在進行海外電廠總承包項目的建設(shè)過程中，中方內(nèi)部管理有時存在混亂的情況，涉及設(shè)計環(huán)節(jié)的修改處較多，施工現(xiàn)場質(zhì)量管理體系需要進一步健全。有些工人在使用施工設(shè)備的過程中存在野蠻操作、疏于保養(yǎng)的問題，人員綜合能力和素質(zhì)與實際項目施工建設(shè)的要求不符。在海外電廠總承包項目管理中，如果一味沿用國內(nèi)的項目管理模式和措施則會出現(xiàn)“水土不服”的情況，最終導(dǎo)致海外電廠總承包項目進度控制管理失調(diào)。

海外電廠總承包項目進度控制管理的實踐思路

項目進度控制管理首先需要從項目設(shè)計環(huán)節(jié)入手，把住項目管理的龍頭和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在項目設(shè)計部分要強化對整個項目的具體進度、工程質(zhì)量和工程預(yù)算成本等進行全方位的把控，并在全面調(diào)查的基礎(chǔ)上強化機組安全性指標(biāo)衡量。在項目設(shè)計環(huán)節(jié)中，不僅需對項目開展的具體過程進行明確的設(shè)計和規(guī)劃，同樣也要對整個項目開展進行整體性規(guī)劃：首先要基于價值理論選擇最優(yōu)設(shè)計方案，為實現(xiàn)較高水平的設(shè)計管理，要針對電站設(shè)備和建設(shè)材料進行有針對性的篩選，因為二者在整體合同金額中占比更大，需綜合考慮相關(guān)設(shè)備的選型、具體工藝和結(jié)構(gòu)類型對整體性能發(fā)揮的影響，明確業(yè)主的實際要求，進一步節(jié)約工程項目的投資成本，提高設(shè)備運轉(zhuǎn)周期；其次要強化對各項工程設(shè)計環(huán)節(jié)的預(yù)算和改進，強化計劃的創(chuàng)新和對各環(huán)節(jié)的把控，最大程度減少不必要的能源消耗，提升設(shè)計環(huán)節(jié)總承包項目進度控制管理的水平。

在進度控制管理中，要強化管理人員的主觀能動性，根據(jù)設(shè)計圖紙和具體設(shè)計細節(jié)流程強化管理。首先管理人員要明確整個項目的施工順序和流程，明確不同專業(yè)、不同階段所開展的實際工程項目類別，將現(xiàn)有設(shè)計環(huán)節(jié)和各個專業(yè)所采用的設(shè)備等進行全方位細化，并根據(jù)具體的工程實施節(jié)點制定更加科學(xué)合理的項目設(shè)計進度控制管理體系。值得注意的是，在項目管理和進度控制過程中，項目設(shè)計的進度與項目采購的進度密切相關(guān)，有時設(shè)計環(huán)節(jié)會針對某一類型的裝備與采購部進行聯(lián)系，明確是否有采購的需要和實際采購的可行性，只有當(dāng)采購部開始著手進行設(shè)備采購或建立設(shè)備采購規(guī)劃的情況下，才能確保設(shè)計環(huán)節(jié)能夠及時出圖。進行進度設(shè)計管理時，項目管理人員和項目部需與設(shè)計院始終保持更加密切的聯(lián)系，甚至可指派專人入駐設(shè)計院推進項目設(shè)計工作有序開展。

對海外電廠總承包項目進度進行控制管理，在采購環(huán)節(jié)中要著力實現(xiàn)良好的進度管理層次。首先需進一步保障各類生產(chǎn)和施工設(shè)備的采購能夠及時滿足電廠總承包項目建設(shè)的實際需要，配合安裝進度，同時也能與項目設(shè)計環(huán)節(jié)實現(xiàn)同步配合。在項目采購管理和進度管理中要強化項目整體收支平衡。與此同時，要切實強化對采購環(huán)節(jié)的成本管理，要嚴格執(zhí)行相關(guān)電廠總承包項目的建設(shè)預(yù)算和對采購方面的成本控制要求，根據(jù)當(dāng)前市場行情以及海內(nèi)外項目建設(shè)的實際情況，對采購成本進行全方位的預(yù)算和評估，切實提升采購管理的有效控制，避免因前期準(zhǔn)備不全而導(dǎo)致采購環(huán)節(jié)進度延期，影響工程建設(shè)的情況。

此外在進行設(shè)備和材料采購時也要對供貨商進行更加嚴格的審查，并針對不同類型的材料和設(shè)備進行質(zhì)量對比和價格對比，以招投標(biāo)流程進行采購，并將相關(guān)采購的材料和設(shè)施分包給各個施工單位，有效降低管理成本，同樣也能最大程度縮短項目的采購周期和采購流程。此外要盡量避免在采購過程中出現(xiàn)重復(fù)訂貨或漏訂、錯訂的情況，對設(shè)備材料的采購運輸、進度等進行全方位的管控和把握，最大程度上減少物資倉儲的開支。有些設(shè)備的制造期較長，如汽輪機轉(zhuǎn)子從設(shè)備采購到設(shè)備制造、直至運至項目施工現(xiàn)場需耗費一年多左右的時間，此類制造和運輸期的延長同樣也會嚴重影響工程項目整體進度控制管理水平，因此在進行采購時要確保各類材料和設(shè)備能夠及時交付，并盡早訂貨、強化催交，實施重點管控。

圖2 電廠施工與采購進度協(xié)調(diào)管理流程

項目施工和管理的過程中進行進度控制管理與客戶業(yè)主的要求息息相關(guān)。隨著當(dāng)前海外電廠總承包項目市場的競爭越發(fā)激烈，海外市場環(huán)境存在較強的不確定性，為進一步確保項目工期整體質(zhì)量，以及項目合同價款的及時收回和移交業(yè)主是至關(guān)重要的問題。因此對于我國的海外電廠總承包項目企業(yè)需進一步強化約定工期中的巨大投入，適當(dāng)增加人力、材料、機械設(shè)備等綜合性資源的投入；如施工工期較長，同樣也要增加一定的機械設(shè)備費用，因此在海外電廠總承包項目中實施項目施工的進度控制管理意義重大。

首先，在項目執(zhí)行環(huán)節(jié)可以進行動態(tài)式的進度控制管理。在項目施工建設(shè)過程中，各類信息和數(shù)據(jù)持續(xù)增長，為適應(yīng)較大的數(shù)據(jù)計算能力，需運用各類先進的信息技術(shù)手段和媒介進行有針對性地管理和協(xié)調(diào)，進一步提升項目施工管理的整體質(zhì)量，確保能夠?qū)椖渴┕ず蛯嵤┑木唧w過程保持實時準(zhǔn)確的監(jiān)控和管理，確保工程項目能夠順利進行。如果在管理過程中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題存在，也要第一時間進行解決和處理，讓項目整體施工建設(shè)的進度能夠保持在可控狀態(tài)下。

其次要切實強化對項目計劃的跟蹤管理和適當(dāng)調(diào)整，海外電廠總承包項目的計劃安排和進度安排是整個工程項目開展的基礎(chǔ)和核心，因此需要進一步提升計劃進度安排的管控性。在實際操作和執(zhí)行的過程中，難免會出現(xiàn)現(xiàn)實施工情況與計劃情況不符的問題，這也需要對項目的進度計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整并進行實時跟蹤，強化對不同環(huán)節(jié)計劃進度的有效控制，確保整個項目總體工期目標(biāo)能夠順利完成?？梢葬槍椖块_展和作業(yè)情況進行定期的跟蹤與檢查，如發(fā)現(xiàn)存在執(zhí)行偏差問題則需立即調(diào)整，強化動態(tài)性的計劃進度管理和控制體系；從項目開始以來，在每月月末需由項目部會同調(diào)試、計劃等多方人員進行計劃進度的跟蹤與更新調(diào)查，如發(fā)現(xiàn)在實際操作執(zhí)行過程中仍有一些環(huán)節(jié)和流程無法按時完成，則需對相關(guān)環(huán)節(jié)進行調(diào)整，避免因某一環(huán)節(jié)的差錯而影響整個項目工期開展。