張云

商業(yè)銀行的價值管理，是要在實際運營過程中，統(tǒng)一和平衡各方面的利益訴求，形成比較穩(wěn)健的體制和機制，實現可持續(xù)增長。商業(yè)銀行的價值管理是一個復雜、全面和系統(tǒng)的體系。本文從績效管理、資本管理、風險管理、市場管理和人力資本管理五個方面，探討了我國商業(yè)銀行價值管理的路徑、功能和重要作用。

商業(yè)銀行的經營目標是追求利潤最大化，但利潤最大化并不完全等同于價值最大化。衡量價值大小的標準，除利潤外，還存在不同維度：一是商業(yè)銀行的股票價值，可以通過股價和市值來評估。市值的大小和商業(yè)銀行的盈利水平有內在聯(lián)系，但并不完全掛鉤，股價高低也是同理。二是商業(yè)銀行的價值還可以分為社會價值和企業(yè)價值，在社會價值中盈利能力是重要依據，但承擔社會責任的能力也是評判標準。政府和社會往往側重于評價銀行的社會價值，而股東和投資者則會重視企業(yè)價值。三是銀行員工也有自身訴求，除了工資收入外，個人職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)榮譽感、工作環(huán)境和自身感受也是追求目標。盈利水平高、銀行規(guī)模大、聲譽好對于吸引優(yōu)秀人才很有幫助，但盈利多并不一定就能留住人才，大銀行的人才流失已經是普遍現象。商業(yè)銀行的價值管理，就是要在實際運行過程中，把各方面的利益訴求統(tǒng)一和平衡起來，形成比較穩(wěn)健的體制和機制，實現可持續(xù)增長。具體路徑是通過績效管理、資本管理、風險管理、市場管理和人力資本管理來組織和實施。

績效管理對商業(yè)銀行價值管理的重要作用

績效管理是商業(yè)銀行通過一套科學的財務管理指標體系，準確及時完整地搜集銀行經營管理信息，經過多維度的分析和驗證，較好地體現商業(yè)銀行追求價值最大化的原則，動態(tài)地平衡收益和風險、速度和質量、規(guī)模和效益、長期和短期、宏觀和微觀之間的利益關系，將商業(yè)銀行引上持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展軌道。

商業(yè)銀行的績效管理功能可以分為三個層次：一是監(jiān)管性績效評價體系，由銀行監(jiān)管機構通過對銀行上年度或基期的財務報表進行定性和定量分析，對銀行下年度或報告期的經營行為施行指導和管理的評價意見，如財政部或銀保監(jiān)會頒布的績效評價體系;二是中介機構的績效評價體系，由銀行業(yè)公會、金融權威刊物、專業(yè)評估機構（如穆迪、標準普爾等評級機構）以及一些著名的投資機構依據銀行提供或公開披露的信息所作出的評價意見;三是商業(yè)銀行自身的績效評價體系，是商業(yè)銀行董事會對經營管理層或商業(yè)銀行的上級行對下級行建立的績效評價體系。雖然這三個層次的績效管理的發(fā)起者和定位不同，但對商業(yè)銀行改進經營管理、控制風險、提高價值創(chuàng)造能力都有重要作用。

案例一：財政部對注資商業(yè)銀行的績效評價體系和指標

在財政部的評價體系中，關鍵績效指標共分為四個維度，并且都有不同的權重：盈利能力（25分），經營增長（20分），資產質量（25分），以及償付能力（30分）。

從各個維度具體的細分分值設計中可以看出：第一，財政部對商業(yè)銀行的風險控制能力和資本償付水平十分重視，立足于引導商業(yè)銀行向持續(xù)穩(wěn)健的方向發(fā)展;第二，傳遞了要求商業(yè)銀行必須節(jié)約資本、實現集約經營的導向;第三，設置成本收入比指標，達到減少費用、節(jié)約成本、增加利潤的目的;第四，利潤增長率指標意味著在銀行利潤增長較快的背景下，仍然需要保持相當的增長速度，對商業(yè)銀行將會產生一定的壓力。在對商業(yè)銀行進行四維度考核評價的基礎上，財政部還附加了增減分的因素，特別對涉農和中小企業(yè)貸款增設了加分項，對商業(yè)銀行的導向作用比較明顯。

據悉，從2020年開始，財政部又將對社會貢獻指標正式列入考核維度內，引導商業(yè)銀行更多地承擔和履行社會職責。不僅如此，財政部對商業(yè)銀行的績效評價體系采取了達標計分的方法，列出的等級計分標準比較嚴格，一般商業(yè)銀行達到良好級別都十分困難。

案例二：銀保監(jiān)會對各商業(yè)銀行的績效評價體系和指標

銀保監(jiān)會對商業(yè)銀行的監(jiān)管評價體系與財政部密切銜接，仍然采取設立標準值和百分計分的方式，根據考核評價得分套入等級行標準，再根據等級賦予商業(yè)銀行相應的市場準入及其他激勵約束政策。

在這套指標體系中，銀保監(jiān)會分別設立了監(jiān)控指標和監(jiān)測指標。監(jiān)控指標是要求必須實現的，具有強力作用，納入掛鉤指標體系;監(jiān)測指標則是引導性的，需要商業(yè)銀行密切關注，監(jiān)管機構也會隨時預警和提示。兩者之間呈現很強的互補性，體現了風險全覆蓋的原則。

與財政部指標體系不同之處是，銀保監(jiān)會監(jiān)管指標體系沒有利潤增長和資本回報率要求，所有指標設置均與風險管理密切相關：一是資本償付率指標更加嚴格，資本充足率標準必須達到13.5%，沒有過渡性空間，杠桿率只有5倍，比財政部明顯偏低;二是風險指標體系更全面、更系統(tǒng)，將流動性風險、信用風險、市場風險、法律風險、操作風險和科技風險均納入其中，形成了比較完備的風險防控網絡，牽一發(fā)而動全身;三是標準更嚴格，例如不良貸款率標準為1.36%，比財政部所設的優(yōu)秀等級還高，流動性指標也是如此;四是同樣設立了社會責任評價指標，例如要求商業(yè)銀行發(fā)放小微企業(yè)貸款必須實現“兩增兩控”目標，雖然沒有納入指標體系中考核，但通過其他途徑提出了要求。

案例三：某大型商業(yè)銀行對其省級分行的績效評價體系和指標

在某大型銀行的績效評價體系中，除了將風險管理、合規(guī)經營和黨建工作納入指標體系，根據行內等級行標準不同計分400到425分，社會責任計分60分以外，重點還是體現利潤和業(yè)務經營為主導的理念。一是將考核對象劃分為三個等級行，根據業(yè)務發(fā)展基礎和經濟發(fā)展不平衡的地域特點，將創(chuàng)造利潤、防范風險和承擔社會責任的職責，分類指導、區(qū)別對待;二是將營業(yè)收入列入利潤指標體系中，體現了把規(guī)模做大的導向，同時用人均經濟增加值、人均利潤等效率指標發(fā)揮驅動作用，通過中間業(yè)務收入指標傳導低風險和輕資本的經營需要;三是由于某銀行是一級法人，除了對子公司實施資本管理外，對所屬分行并未下達資本充足率和償付率指標，而是通過經濟資本和經濟增加值傳導監(jiān)管資本的信號;四是把發(fā)展轉型作為實現業(yè)務增長的重要導向，首先將客戶群體分為對公和個人零售業(yè)務，對這兩類客戶都設立了效率和成本指標，例如存款付息率、人均日平均存款余額等，也設立了規(guī)模指標，如客戶數量，還設立了交叉營銷和客戶轉化率、重點實現指標等，使銀行以客戶為上帝的理念能夠逐級傳導下去;五是將網上活躍的個人和企業(yè)客戶數量以及單個營業(yè)網點的轉化效率作為考核評價目標，體現這家銀行加快實現數字化轉型的意圖。

不同指標體系的對比

通過以上三個案例的介紹可以看到，由于監(jiān)管或經營管理者的角度不同，這些指標體系傳導信號的側重點是不同的：如銀保監(jiān)會的職責主要是管理和監(jiān)測商業(yè)銀行及金融機構的風險變化情況，所以其指標體系均聚焦在商業(yè)銀行的風險管理項目上，這與監(jiān)管機構的職責是一致的;財政部既是商業(yè)銀行的監(jiān)管者，又是出資者，要求商業(yè)銀行既能創(chuàng)造價值，又要防控風險，有效承擔社會責任，體現了風險管理和價值創(chuàng)造相統(tǒng)一的原則;而這些考核評價指標最后都要由商業(yè)銀行履職和完成，這就使得商業(yè)銀行的績效評價體系猶如一輛全能戰(zhàn)車，需要經受各方面的沖擊和檢驗。

但統(tǒng)一起來看，這三個體系的目標和著力點又是趨同的。首先，都體現了對資本充足和償付能力建設的重視;其次，體現了對風險管控能力的重視;然后，體現了對市場管理、業(yè)務轉型和數字化能力提升的重視;最后，還體現了對銀行服務社會、做好普惠金融工作的重視。所有這些都說明了商業(yè)銀行的價值管理是一個復雜、全面和系統(tǒng)的體系，需要從全局著眼，從關鍵環(huán)節(jié)入手，從細微工作做起。

資本管理對商業(yè)銀行價值管理的重要作用

銀行資本的類別

銀行資本可以區(qū)分為賬面資本、監(jiān)管資本和經濟資本。

賬面資本是由股東出資，作為注冊資本實繳到銀行的資金總額，不僅包括一次或多次實際繳納的資本金，還包括由銀行盈利所形成的資本公積和超額儲備，以及由股東承擔最終償還責任，用于補充資本來源的各類債項余額。

監(jiān)管資本是銀行監(jiān)管機構針對商業(yè)銀行經營活動中每類業(yè)務占用資本額（率）的最低達標要求，包括單項業(yè)務的資本占用額（率）和總資本占用額。賬面資本可以和監(jiān)管資本在數量上一致，也可以存在差異。經營狀況好、資產結構優(yōu)良、抵御風險能力強的銀行，監(jiān)管資本數額會小于賬面資本;反之可能大于賬面資本。一般而言，監(jiān)管資本會小于賬面資本。

經濟資本則是商業(yè)銀行在自身經營活動中，為了將監(jiān)管資本要求分解落實到每個業(yè)務板塊和責任崗位，比照監(jiān)管資本標準和計量方法，在內部設立的模擬資本核算方法。其具體內涵是將監(jiān)管資本標準模擬量化為經濟資本總量和結構化分布，進行計量和控制。一般而言，模擬經濟資本管理標準會嚴于監(jiān)管資本，總額也會小于監(jiān)管資本，管理力度大于監(jiān)管資本。

資本管理對銀行價值管理至關重要

從賬面資本管理作用看，銀行開展經營活動必須擁有一定數額的資本金。特別是銀行作為社會關聯(lián)度很強的企業(yè)，風險具有高度傳染性，單一銀行風險如果處理不當可能蔓延成系統(tǒng)性金融風險，最終釀成社會風險。所以，開辦商業(yè)銀行首先要擁有充足的資本。也正因為如此，幾乎所有銀行都有資本“饑渴癥”的躁動。商業(yè)銀行為了擴大規(guī)模、促進業(yè)務增長，需要不斷補充資本，擴張資本來源;非上市銀行需要不斷提高創(chuàng)利水平，通過增加利潤補充資本金，通過私募等方式擴張資本來源，增強資本實力;上市銀行則必須盡快提升股票價格和回報，股價和回報越高，投資者就越多，增發(fā)股票就越受歡迎，補充資本的目的就越容易實現，投資者通過“用腳投票”，就能促使銀行優(yōu)勝劣汰，提升銀行價值創(chuàng)造能力。

監(jiān)管資本的作用，就是監(jiān)管機構通過資本充足的達標要求，力圖為所有商業(yè)銀行豎起一把公平的標尺。銀行的風險狀況如何，盈利水平和回報率怎樣，業(yè)務結構是否合理，發(fā)展是否具有潛力，都可以通過資本監(jiān)管和達標水平測算出來，給投資者和社會一張公平和清晰的畫像。當前，資本充足率已經成為商業(yè)銀行最敏感、最直接、最能感受壓力的監(jiān)管指標，成為影響商業(yè)銀行經營行為的指揮棒。

此外，經濟資本管理對商業(yè)銀行價值管理也發(fā)揮了重要作用。三種資本管理模式對商業(yè)銀行價值管理發(fā)揮著三重作用，彼此的側重點是存在差異的：賬面資本對價值管理和風險防控發(fā)揮著兜底作用;監(jiān)管資本對風險防控發(fā)揮著監(jiān)督和警示器作用;經濟資本則通過商業(yè)銀行的內部傳導方式，體現節(jié)約資本的要求。在此基礎上制訂出的經濟資本預算計劃高度契合賬面資本和監(jiān)管資本的預期導向，形成協(xié)同一致的發(fā)展目標，體現傳導和實施風險控制的要求。對應經濟資本管理，銀行內部每個經營實體和產品線、業(yè)務單元都需要實現資本凈產出，這個產出稱之為經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）。這是在扣除了資本占用成本和非預期風險之后的凈利潤，比賬面利潤更嚴格和精確，更能體現風險扣除的因素。也就是說，銀行的資本投入是需要有回報的，超過了平均回報率水平后，才能給股東真正創(chuàng)造價值。所謂非預期風險，是在銀行預期標準之外出現的風險，這類風險一旦出現，就會使原來預期的收益難以按計劃實現，影響經營成果，對資本安全帶來損害。為了避免出現這類情況，銀行的所有經營行為都要強化風險管控措施，減少侵蝕資本的可能。同時，由于經濟資本總量有限，在既定總量的前提下，哪個經營實體和業(yè)務單元、產品線的產出率高，經濟資本的配置多，銀行的其他資源也都要圍繞經濟資本計劃和EVA來設定，這體現了資本管理中調整結構、優(yōu)化資源配置的需要以及傳導和激發(fā)活力的要求。由于經濟資本是稀缺資源，在銀行內部，哪個環(huán)節(jié)配置的經濟資本多，就意味著帶來的資源和發(fā)展機會就多。配置經濟資本、考核經濟增加值，自然成為銀行建立績效評價體系的軸心，成為激發(fā)活力、開展內部競爭的有效手段。如果順利實現了上述目標，那么為股東創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造財富的目標就能順利實現了。

風險管理對商業(yè)銀行價值管理的重要作用

風險管理對商業(yè)銀行價值管理的重要性不言而喻。在收入既定的情況下，風險越小，盈利越多;反之亦然?，F階段銀行風險管理體制已經成為一個復雜的體系，需要建立起操作性強和覆蓋面廣的制度體系、組織體系、信息技術體系、風險指標體系、專業(yè)人才體系等。從實踐的關鍵環(huán)節(jié)看，著力點在于以下幾方面：

第一，穩(wěn)定風險預期。防范風險，技術固然重要，戰(zhàn)略更居其上。由于我國金融資產主要由銀行系統(tǒng)掌握和經營，在國家貨幣供應量長期高速增長的環(huán)境下，銀行資產擴張相當迅猛，積累了不少風險。商業(yè)銀行的風險防控戰(zhàn)略，總是面對兩個課題：一是宏觀層面，需要政府、監(jiān)管機構和商業(yè)銀行的共同努力;二是中觀和微觀層面，與銀行的公司治理架構、市場定位、發(fā)展目標、推進策略、激勵約束機制都有密切關系。

第二，精確度量風險。銀行主要經營風險業(yè)務，在經營過程中不可能不發(fā)生風險。銀行的風險管理戰(zhàn)略是以容忍適度風險為前提的。由于每家銀行的資本實力、管理機制、經營環(huán)境和市場定位不同，風險管理偏好會有差異。但不管哪種偏好，最終都要體現收益全面覆蓋風險的原則，都要實現銀行資本的保值增值，都要保障銀行債權人的投資安全，都要維護銀行資金“借用還”良性循環(huán)體系的安全運行。防范和化解風險，對銀行是個恒久的話題，不可能一蹴而就、一勞永逸。實踐證明，經濟資本和經濟增加值的管理方法始終是商業(yè)銀行實現風險管理的基礎。不管哪類業(yè)務，都可以用經濟資本的參數和權重去識別風險、計量風險，并對風險進行加總，控制風險發(fā)生的概率和總量。銀行任何產出也都要在扣除占用資本成本和風險后才能得到確認，才能核定經營成果，兌現獎勵政策。從某種意義上說，銀行的經濟資本管理辦法，本身就是科學的風險管理工具，是銀行實現持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的保障。在此基礎上，銀行監(jiān)管部門制定了風險考核標準和等級，一部分是從巴塞爾協(xié)議指標體系中移植而來，一部分是我國銀行業(yè)的經驗數據積累，還有一些是銀行自身實踐檢驗的成果?？傮w而言，商業(yè)銀行的考核體系始終需要體現巴塞爾協(xié)議和監(jiān)管指標體系的基本內涵，承接和分解到自身的經營管理活動中，并得到巴塞爾協(xié)議組織和監(jiān)管部門的認可與驗證。隨著銀行業(yè)務種類增多和市場化水平的提升，銀行需要更重視風險計量標準和方法的研究。目前對于市場風險、操作風險、法律風險、國家風險的認知，還有許多不足和欠缺，依然需要補充和完善。進入網絡和數字經濟時代后，只靠經驗、人力和傳統(tǒng)方法難以更系統(tǒng)、及時地識別風險。通過大數據、風險模型、人工智能和其他金融工程方法建立數據化和網絡化的風險識別、監(jiān)督和控制體系，已是大勢所趨。

第三，全程控制風險。隨著銀行混業(yè)經營格局的出現，銀行風險類別和疊加情況日益復雜。除了信用風險依然高企外，市場風險、法律風險和操作風險都在累加和發(fā)酵，為此需要建立“橫到邊、縱到根、亮到底”的風險防控體系。所謂“橫到邊”，就是銀行風險管理觸角要延伸到所有業(yè)務領域，不能留空白;所謂“縱到根”，就是要把業(yè)務發(fā)展目標中的各項風控任務、指標落實到銀行的制度、機構、流程、崗位和人員行為管控中，做到制度到位、機構人員到位、流程到位、技術能力到位、信息傳遞到位;所謂“亮到底”，就是銀行編織的風控網絡能夠過濾風險隱患，掌握風險底數，并將這些隱患和底數清晰無誤地擺上臺面，提高透明度，提出對應性的解決辦法。銀行風險管理的關鍵是及時預知、監(jiān)控和處置風險，其中監(jiān)控環(huán)節(jié)須臾不能放松。人們日常所說的“三道防線”，就是強化監(jiān)督控制風險的中心環(huán)節(jié)。當下，實現扁平化管理已經是大型銀行縮小管理半徑、提高效率和管控能力的基本方略，并為銀行業(yè)務網絡化、數據化提供基礎條件。中小銀行更容易建立這種體制，落腳點是再造流程，把容易出現風險的業(yè)務和工作流程，通過部門制約、崗位制約、權限制約、流程制約和技術制約等，嵌入監(jiān)督和控制的基本要素。

第四，妥善化解風險。風險發(fā)生后，需要作出及時準確的判斷，依照預案提出處置方案，按授權和可能條件逐步化解。在信息時代，風險是難以長久隱藏下去的，即使在短期內包藏下來，最終也會顯露出來，并誘發(fā)其他風險。所以，一旦出現風險，需要及時報告，如果是上市銀行，還要按規(guī)定進行信息披露。當然也需要注意方式方法，保持“內外有別”的警覺性，減少媒體炒作，管控輿論風險，主動做好不同風險涉及方的工作，避免惡化和激化事態(tài)。特別是在出現信用風險時，有關方面容易產生轉嫁行為，銀行要主動出擊，維護好自身的權益。眼下，對銀行“暴利”的責難聲浪此起彼伏，要按逆周期操作的方式，充足資本，提足撥備，出清風險，輕裝上陣。

市場管理對商業(yè)銀行價值管理的重要作用

如果把銀行比作一個前店后廠的完整體系，此前介紹的是銀行內部生產和管理運作的機理和動態(tài)，開發(fā)的產品和服務項目最終需要在前端的市場出售和展示，通過與客戶之間的交易才能完成價值創(chuàng)造的全過程。從這個意義上說，市場管理才是實現銀行價值創(chuàng)造能力的主要場景。

選擇市場定位

市場定位，就是知己知彼。商業(yè)銀行市場定位的主要區(qū)間是區(qū)域性市場、系統(tǒng)性市場和混合形態(tài)市場。

區(qū)域市場，主要按行政區(qū)劃或某種疆界分設。從大的方面區(qū)分，存在境內和境外市場;從行政區(qū)劃來看，又分為省、地市和縣級市場;隨著經濟中心的形成，出現了跨區(qū)域市場。我國的系統(tǒng)性重要銀行一般是按行政區(qū)劃逐級劃定市場范圍。此前，國家開發(fā)銀行、中國進出口銀行和交通銀行等曾以中心城市命名設立省級機構，劃定市場范圍，但都未能堅持下去，最后都改為按省的稱謂設立機構，這是由于無法順利對接政府機構和資源導致的。由于歷史文化傳統(tǒng)的慣性，“官本位”意識始終發(fā)揮影響作用，加之政府和各類國企都掌握著豐富的經濟資源，商業(yè)銀行開拓區(qū)域市場首先需要認識和運用好這種資源，把握區(qū)域市場內部架構和經濟要素聚集的特點，一般按政府組成的層級設置機構，層層拓展市場。政策性銀行和股份制商業(yè)銀行目前只是把機構設立到省會城市（中國農業(yè)發(fā)展銀行除外），條件成熟后再向地市等區(qū)域延伸，或建立外派營銷團隊拓展這些區(qū)域。而屬地化的城商行和農商行除了其中的上市銀行經批準可以向域外設立機構外，一般不能跨區(qū)域發(fā)展。從商業(yè)銀行在區(qū)域拓展和管理市場的能力看，系統(tǒng)性重要性銀行一般占據優(yōu)勢，主要是能夠掌控系統(tǒng)資源和行政主導資源;但在地市以下區(qū)域，由于網點和資源配置密度不夠，和屬地化城商行、農商行相比，競爭會處于劣勢。目前總體態(tài)勢是大銀行向省城以外拓展;屬地城商行、農商行也在通過各種渠道向大城市潛行，形成了網點和業(yè)務相互交錯的情形。在區(qū)域市場管理中，大銀行所設機構除了特定客戶以外，一般須按屬地化原則開展業(yè)務。目前，監(jiān)管部門對城商行，特別是農商行、村鎮(zhèn)銀行業(yè)務的屬地化管理進一步加強，一般不能跨區(qū)域貸款，這就使得區(qū)域間市場的不平衡性和銜接縫隙疏密不一。個人業(yè)務的屬地化約束相對比較寬松，在網上銀行、移動銀行快速發(fā)展的背景下，個人客戶跨區(qū)域的流動性更強，成為區(qū)域市場間的競爭熱點。

系統(tǒng)性市場，主要是通過比較強大的投資主體、頭部企業(yè)所主導形成的市場鏈條。這類企業(yè)一般都有資金歸集、結算、系統(tǒng)授信、產業(yè)鏈企業(yè)融資聯(lián)動的需求，市場集約度大，談判能力強，綜合回報率高，必然是銀行競爭的焦點。比較而言，系統(tǒng)性重要銀行占據優(yōu)勢，并且在系統(tǒng)性重要銀行之間也會展開激烈爭奪。但在部分區(qū)域、部分鏈條上的企業(yè)，屬地化銀行也可以占有較多份額。

混合形態(tài)市場，主要是區(qū)域性和系統(tǒng)性市場交織在一起，系統(tǒng)性重要銀行和屬地化銀行的競爭與合作逐步融合，越是發(fā)達的區(qū)域，表現越是突出。例如銀行和保險、證券業(yè)的合作，銀行同業(yè)之間的競爭與合作，銀行和非銀行金融機構之間的競爭與合作，銀行與政府機構類的合作等。對一些大型企業(yè)的銀團貸款，也具有這類業(yè)務的特點。

選擇客戶定位

在既定的市場范圍內，商業(yè)銀行還需要進行客戶細分，并在此基礎上制定營銷戰(zhàn)略，提升自身高價值客戶的黏性，擴大一般客戶的數量，爭取發(fā)展更多的優(yōu)質客戶，提高市場占有率。

需要將銀行的客戶群細分為不同種類，對每一類客戶制訂個性化的服務方案。銀行的客戶按屬性可以分為四類：一是機構類客戶，如金融機構、政府機構、事業(yè)單位和其他機構等，這些客戶既有負債業(yè)務，也有資產業(yè)務、結算業(yè)務、資管業(yè)務和理財等業(yè)務，而且資產業(yè)務和資管業(yè)務比重越來越大，客戶的規(guī)模也比較大，貢獻率高，談判維護難度大。二是公司類客戶，包括國有企業(yè)、民營企業(yè)、混合所有制企業(yè)、外資企業(yè)和一般中小企業(yè)等，對這類企業(yè)需要劃分等級，按等級提供對應服務。對于優(yōu)質客戶，側重在授信額度、授信方式、效率和定價方面給予優(yōu)待，還要圍繞產業(yè)鏈、訂制產品，提出整體解決方案，提供個性化服務。當前的焦點是如何做好普惠金融服務，特別是服務好小微企業(yè)，這既是銀行擴大生存的基礎，也是更好承擔社會責任的重托，體驗了銀行的責任心和實際能力。三是個人客戶，這是銀行獲得穩(wěn)定業(yè)務收入的基礎，已經成為各銀行激烈爭奪的“紅?！?。對這類客戶也要分層分級，按照“二八定律”，開展分區(qū)服務，通過網點、網上銀行、手機銀行和自助機具，解決普惠型個人客戶的一般需求。對于優(yōu)質個人客戶，需要提供訂制化服務，重點是辦好理財業(yè)務，拓展資產業(yè)務。

在此基礎上，銀行對自身的優(yōu)勢和短板要有清醒的認識，在競爭中揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。例如大型銀行的物理網點和網上業(yè)務都比較強大，對大客戶、系統(tǒng)性客戶和普惠型客戶的服務能力比較強，也能兼顧機構類、企業(yè)類和個人客戶的普遍性服務。但一般而言，大型銀行對市場的敏感度較差，個性化服務能力較弱，這給中小銀行留出了市場空間。屬地化的中小銀行一般貼近區(qū)域，熟門熟路，容易開展“掃街”服務，特別能對小企業(yè)和個體工商戶提供優(yōu)質服務，與大型銀行開展差別化競爭，獲得相應的發(fā)展空間。還有一些銀行在競爭中形成了自身的業(yè)務特色，如同業(yè)金融市場業(yè)務、私人銀行業(yè)務、理財業(yè)務、產業(yè)鏈金融服務等。

當前，一種新的銀行業(yè)態(tài)正在快速形成，這類銀行基本不辦理企業(yè)銀行業(yè)務，主要服務對象是通過開放和數字銀行方式發(fā)展個人客戶，服務觸角延伸到全國各地。其負債主要靠向同業(yè)融資，資產業(yè)務通過大數據篩選出合適的貸款對象，實現網上遠程放款。同時，和大銀行攜手，發(fā)揮自身大數據和人工智能篩選客戶的優(yōu)勢，向大銀行推薦個體工商戶和創(chuàng)業(yè)者中的適貸對象，取得大銀行授信后，自身成為資管銀行，通過傭金獲得業(yè)務收入，取得了良好效益。由此可見，隨著開放銀行和數字銀行的發(fā)展，銀行的競爭更趨激烈，金融科技的作用日益凸現，銀行業(yè)同質化發(fā)展的格局逐步破壁，特色銀行將不斷涌現。

選擇渠道和銷售策略

強化渠道建設是商業(yè)銀行的生命線。銀行業(yè)的傳統(tǒng)渠道主要是通過自建物理網點實現的。為此付出過很大代價，也發(fā)揮了重要作用。在快速進入互聯(lián)網時代后，銀行的傳統(tǒng)物理網點面臨著很大的轉型壓力，網點數量、功能都需要作出調整，人員編制也在壓縮，傳統(tǒng)的自助機作用大大弱化。近幾年來，銀行通過網絡化、數字化提升了物理網點的服務效率和半徑，同時也改善了物理網點的服務條件，使柜臺人員可以更多地開展主動營銷活動，提升了對高端客戶的服務水平，銀行客戶經理的訂制化和“掃街”服務能力也有提高。一些大型銀行既有完整的物理網點，又有強大的網上銀行業(yè)務，正在重新鑄造新的優(yōu)勢。此外，一些新型銀行也在快速成長。如百信銀行、網商銀行、微眾銀行和新網銀行等，這些銀行的銷售渠道主要通過網絡進行，幾乎沒有物理網點，優(yōu)勢是成本低、效率高、覆蓋面廣、業(yè)務增長迅速，但缺陷也是明顯的，負債能力比較弱、貸款客戶額度小、黏性差，在支付業(yè)務被微信、支付寶和銀聯(lián)壟斷后，也很難有大作為，公司業(yè)務普遍短腿化。在大型銀行的網絡和數字銀行快速發(fā)展后，預計這類新型銀行也會遭遇發(fā)展的瓶頸約束。將來，擁有大量物理網點的大型銀行與具有較強網絡和數字化服務能力的新型銀行將會實現業(yè)務融合、資本融合。

實際上，這種融合早已出現了。銀行和證券、保險業(yè)的代理業(yè)務已經存在了很長時間。有的保險公司保費收入中，20%是由銀行代理收取的，代理保險手續(xù)費收入，也成為銀行中間業(yè)務收入的主要項目之一。過去銀行之間的授信代理業(yè)務并不成功，包括商業(yè)銀行對政策性銀行的代理業(yè)務等，只是由于代理結算業(yè)務的互補性強，銀行之間的合作尚比較順利和融洽。進入新時期后，情況發(fā)生了很大變化，由于金融科技的發(fā)展，網絡銀行和傳統(tǒng)銀行在授信業(yè)務上合作成功率大大增加了，網絡銀行為大銀行提供了客戶資源和數據，幫助大銀行完成小企業(yè)貸款任務;將貸款業(yè)務在大銀行出賬，小銀行提供變相的增信服務，大銀行又將客戶委托給小銀行管理，小銀行則作為管理資產業(yè)務記賬，收取手續(xù)費和收獲衍生業(yè)務，各自相得益彰，成為零售和批發(fā)、經紀和主辦互利合作的新模板。

在穩(wěn)定渠道、拓寬平臺的同時，商業(yè)銀行的定價策略也很重要。目前，大銀行和小銀行、公司業(yè)務和個人業(yè)務、普惠業(yè)務和高端業(yè)務的定價差距已經比較明顯了，利用定價策略展開差異化競爭已是大勢所趨，商業(yè)銀行的定價管理策略會面臨新的調整。

選擇激勵方式

激勵機制包含兩個體系：一是面對客戶的激勵機制，二是內部激勵機制。歷史上，銀行曾對客戶制定過多種獎勵措施，除了在存貸款利率上給予優(yōu)惠外，還曾開辦過“有獎儲蓄”“貼水存單”和各種奉送禮品的業(yè)務，有的被監(jiān)管機構叫停，有的甚至被上綱到“商業(yè)賄賂”的地步。其實，對客戶給予一定的銷售獎勵是商業(yè)上的常見手段，問題是如何看待和管理這種行為。銀行過去的存款利率管上限、貸款利率管下限的原則，使得商業(yè)銀行給予價格優(yōu)惠的空間非常有限，只能扭曲地反映在其他方面。未來利率定價的靈活性增大了，銀行的會計核算體系也能將客戶對銀行的各種貢獻準確計量出來，相信對客戶的授信和價格優(yōu)惠措施會更多更大、透明度更高、刺激作用更有效。

內部激勵機制主要通過績效評價體系和相配套的獎罰措施來實現。越到基層和前臺，越容易量化和推進業(yè)務收入工資含量制;反過來，越是系統(tǒng)性客戶，越是層級上移，越不容易分解和掛鉤指標，也越難區(qū)分經營行和管理行，前中后臺對客戶和業(yè)務的貢獻度。在一段時間內，呼吁在銀行實行事業(yè)部核算的主張大行其道。如今看來，實現扁平化管理，按市場化和經濟區(qū)劃設立營業(yè)機構的股份制銀行相對容易實現這種模式。而大型銀行則困難得多，一般只能按區(qū)塊實行準事業(yè)部經營，這也帶來了對總部部門和員工精確考核和激勵的困難，還需要根據自身的實踐和其他銀行的先進經驗，不斷改進和完善。

人力資本管理對商業(yè)銀行價值管理的重要作用

商業(yè)銀行的資本包括物化資本和活化資本。物化資本是以賬面資本的形式存在于銀行的資產負債表內，作為衡量銀行硬實力的重要標志;活化資本則是銀行全體員工共同凝結的價值創(chuàng)造力、品牌形象和對企業(yè)發(fā)展帶來的推動力，體現在人才陣容、專業(yè)技能、團隊精神和職業(yè)道德上。這種資本難以量化，也無法完整地計入資產負債表內，但可以充分展示銀行的軟實力，是有形無形的寶貴財富。員工價值創(chuàng)造能力的所有權雖然屬于他本人，但使用權歸其供職期間的銀行，是銀行創(chuàng)造價值的承擔者和“動力源”。討論銀行的價值管理，不能忽視人力資本的作用。人力資本管理主要由機構人員管理、選人用人機制管理和薪酬管理等要素組成。

首先，機構人員管理的效能。銀行機構管理涉及機構層級、機構數量和機構效能，機構層級和商業(yè)銀行的體制密切關聯(lián)。層級越多，鏈條越長，信息和效能的衰減可能越嚴重，管理成本越大。目前的改革趨勢是減少層級，提高效率，實現矩陣管理，方向是授權集中、作業(yè)集中和數據集中，使不同層級的職能專業(yè)化、智能化和簡單化，借以提高效率，防范風險。銀行機構管理的重點：一是要充分論證機構設立的必要性，在制約和效能的原則下，做到精簡機構，發(fā)揮效能，提高效率。二是因地制宜，動態(tài)調整。特別是營業(yè)機構在市場和資源發(fā)生變化，已經不足以維持經濟規(guī)模時，要及時調整或搬遷;承擔社會責任較多的營業(yè)機構動遷時，則需要考慮當地政府和企業(yè)、居民的感受，找到平衡解決辦法。三是做好規(guī)劃，定崗定編。這需要對機構內設崗位職責做好規(guī)劃、描述和確認工作，保證崗位設置和運行職責明確，銜接流暢，高效有序，制衡合理。在此基礎上，實行人員定崗定責定編，做到人盡其才、人崗適配。

其次，人才管理的效能。人才對商業(yè)銀行的興衰至關重要，銀行會因聚人才而興、因失人才而衰。因此，一是要有正確的選人用人標準。對商業(yè)銀行來說，生產力標準、守法敬業(yè)和團結協(xié)作是基本條件。二是要有良好的選人用人機制?？坎畼愤€是靠機制，靠傳統(tǒng)方式還是靠市場化選人用人，目前各有利弊，不一而足，只能根據銀行的性質、規(guī)模和傳承作出選擇，但最終要體現公平、公正、公開的原則，讓員工信服，讓業(yè)績說話，讓歷史檢驗。三是要有強大的人才方陣，也就是擁有管理人才方陣、專業(yè)人才方陣和技術人才方陣等，關鍵是要疏通不同人才流動和交替的通道，為各類人才提供成長的空間。四是要有育人平臺。人才不是天生的，也不是永恒的，需要不斷培養(yǎng)和輪換，促使人才轉換觀念，更新知識，陶冶情操，保持進取和奉獻意識。這既要受發(fā)達的企業(yè)文化不斷熏陶，也要做好職業(yè)技能培訓，提高管理和技術水平。健康、快速成長型的商業(yè)銀行，一定會建立良好的人才培訓體系。

最后，薪酬體系的效能。在銀行管理費用中，人力費用占比最大，一般占40%到60%。薪酬體系的作用，一是穩(wěn)定和凝聚員工，體現員工的基本崗位價值。在員工薪酬結構中，活工資和固定工資的比例需要平衡，特別是第一線員工，普遍對壓縮和調整固定工資比較敏感。固定工資是員工日常生活的基本費用，需要保持穩(wěn)定和適度增長，維持他們的基本生活需要。二是發(fā)揮對價值創(chuàng)造的激勵或約束作用，對有突出貢獻的機構、團隊和人員，要建立與之相適應的報酬回饋機制。反過來，對業(yè)績持續(xù)下降的考核對象，要及時調整收入，增大考評壓力。三是對管理人員的激勵作用。管理人員的貢獻很難用短期的量化業(yè)績考核或評價，他們有形無形的奉獻和業(yè)績需要在報酬體系中反映出來，既要包括年資、崗位價值，也要體現榮譽和較好的預期，使他們更加敬業(yè)和奉獻。四是平衡各方利益。薪酬體系是在既定時間和人力費用總額內確定的，也是在能否實現經營目標的背景下兌現的，兩者之間經常存在矛盾。董事會和管理層始終存在博弈，員工關心的是其本人的薪酬能否按時兌現，管理層關心的是工資總額和獎勵計劃能否實現，董事會關心的是人力費用控制計劃和經營任務能否完成。利益攸關方的著眼點往往不同，就管理者來說，獎勵政策不能按預期圓滿兌現是常態(tài)，但對員工的承諾卻必須算數。在這個矛盾中，薪酬體系如何保持彈性，平衡好各方的利益關系，是一個充滿變數和挑戰(zhàn)的課題，需要通過智慧、韌性和誠信才能找到較好的解決辦法。