趙熙春

隨著全球制造業(yè)智能化浪潮的到來，傳統(tǒng)航天制造企業(yè)的數(shù)字化轉型形勢愈加嚴峻。首都航天機械有限公司作為百年航天制造企業(yè)，以數(shù)字化轉型為契機，直面存在的問題與自身發(fā)展差距，通過制定轉型實施策略與思路，自主開發(fā)ERP系統(tǒng)平臺，找準企業(yè)改革的關鍵點與切入點，打通生產(chǎn)管理與成本管控主線，最終取得了良好的落地應用效果，推動企業(yè)進入數(shù)字化管理新時代。

一、百年企業(yè)的管理“困境”

成立于1910年的首都航天機械有限公司，隸屬中國航天科技集團運載火箭技術研究院，是我國建立時間最長、規(guī)模最大的運載火箭總裝廠，也是目前唯一的火箭氫氧發(fā)動機制造廠。公司總裝的長征一號運載火箭，成功將我國第一顆人造地球衛(wèi)星東方紅一號送入預定軌道，自此揭開了中國航天活動的序幕。衛(wèi)星發(fā)射、載人航天、深空探測，公司為建樹中國航天發(fā)展的三座豐碑、推動中國航天事業(yè)跨越發(fā)展做出了突出貢獻。

隨著航天發(fā)展新形勢下高強密度發(fā)射節(jié)奏的到來，百年老企也面臨新的管理“困境”。

航天型號產(chǎn)品的生產(chǎn)制造是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，公司當前在線生產(chǎn)的型號產(chǎn)品累計達到百余種，各型號產(chǎn)品均由數(shù)萬個零件組成，產(chǎn)品結構和功能復雜、可靠性要求高。型號產(chǎn)品研制和生產(chǎn)周期長、設計變更大、工藝改動頻繁，導致生產(chǎn)計劃經(jīng)常性調整成為常態(tài)。由于缺少實時生產(chǎn)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支撐，傳統(tǒng)的人工生產(chǎn)流程管控方式難以在事前進行生產(chǎn)計劃調整，生產(chǎn)管控的滯后性又常常帶來零件庫存的積壓，導致車間庫房的零件庫存數(shù)量一直居高不下。與此同時，財務成本核算也長期采取人工方式，成本歸集與實物流轉不完全同步，無法做到事前策劃、事中管控和事后分析。在這種因果循環(huán)作用下，公司面臨著巨大的型號產(chǎn)品交付壓力和企業(yè)經(jīng)營壓力，通過信息化、數(shù)字化等技術手段，形成高效協(xié)同、低成本、精細化管理的經(jīng)營與生產(chǎn)模式，已迫在眉睫。

然而，企業(yè)的數(shù)字化轉型并不是唯“數(shù)字”、唯“IT”，信息化并不意味著能夠代替管理。自2008年以來，公司也在不斷進行數(shù)字化轉型嘗試。從外部購買了ERP信息化平臺，按照實施急迫要求與難易程度先后開展了制造資源、車間生產(chǎn)計劃、外協(xié)、在制品、型號物資庫存、市采物資、非生產(chǎn)型計劃等領域的管理實踐。但是這套ERP系統(tǒng)最終僅用在了部分領域，原因是難以有效貼合航天企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營模式，無法滿足公司的數(shù)字化管理需求。要想成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型，必須要突破傳統(tǒng)ERP的建設理念，走出航天企業(yè)的ERP發(fā)展道路。在此背景下，公司搶抓機遇，以全面建成“中國航天智能制造的領軍企業(yè)”作為自身中長期的發(fā)展目標，推動公司向“高質量、高效率、高效益”智能制造企業(yè)發(fā)展轉型，全面推進航天新一代ERP系統(tǒng)建設。

二、數(shù)字化轉型思路

圍繞轉型思路，公司搭建了信息化體系建設框架，從頂層設計開始，自頂向下合理規(guī)劃實施。信息化框架核心是圍繞基于ERP的數(shù)字化管理、基于PLM的數(shù)字化制造兩條主線來開展，底層以基礎網(wǎng)絡環(huán)境、協(xié)同中心等為支撐，基于當前主流開發(fā)技術，形成統(tǒng)一的身份認證、數(shù)據(jù)總線、流程引擎等服務。通過搭建計劃、生產(chǎn)、人力、質量、財務等ERP業(yè)務管理子系統(tǒng)，形成以產(chǎn)品BOM為核心的數(shù)據(jù)集成與傳遞，結合大數(shù)據(jù)、智能終端、BI等技術應用，實現(xiàn)面向型號的生產(chǎn)指揮調度、面前企業(yè)的經(jīng)營能力分析，為決策層提供更加科學、直觀、準確的數(shù)據(jù)支撐。其中，ERP是實現(xiàn)科學管理的核心工具手段?；诖?，公司于2019年1月召開了ERP系統(tǒng)建設啟動會，ERP建設工作迅速全面開展。

經(jīng)過努力，公司已經(jīng)完成ERP系統(tǒng)框架的搭建，業(yè)務流程優(yōu)化要點基本完成。與傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)建設要點不同的是，航天企業(yè)的ERP更關注生產(chǎn)及成本，一方面通過生產(chǎn)計劃來正向驅動，另一方面通過財務成本分析進行逆向跟蹤。在打通整個生產(chǎn)、經(jīng)營管理鏈條的同時，牽引工藝、質量、工時、資源等相關業(yè)務領域的管理模式進行補充建設及優(yōu)化完善，從而帶動公司整體數(shù)字化管理水平的提升。

ERP系統(tǒng)的實施是一項長期、復雜的系統(tǒng)工程，因此ERP系統(tǒng)建設也被稱為“一把手”工程，領導的重視程度直接關系到系統(tǒng)建設成功與否。在此次ERP系統(tǒng)建設啟動之初即成立了由公司領導組成的ERP系統(tǒng)建設領導小組和專項工作組，確立了自頂向下的總體設計模式：由本人擔任領導小組負責人，負責審定ERP建設方案和實施計劃，再由具有的業(yè)務工作組進行詳細的功能設計及開發(fā)工作。正是通過采用這種自頂向下的總體設計模式，確保了宏觀經(jīng)營層面與具體操作層面的高度一致性，各部門能夠在統(tǒng)一思想認識下開展系統(tǒng)建設與實施工作，大大提高了系統(tǒng)平臺的建設效率與質量。

ERP系統(tǒng)建設從來不是一勞永逸的，需要長期投入，伴隨企業(yè)的發(fā)展不斷地完善、迭代、更新。若沒有自主開發(fā)與維護的團隊，后續(xù)將面臨高昂的維護費用。此外，若一味引進外部公司ERP產(chǎn)品，則設計人員可能是開發(fā)人員，思路提供者是管理人員，最終使用者是一線員工，三者很難做到需求匹配，整個系統(tǒng)使用體驗差的問題在所難免，因此堅持自主開發(fā)優(yōu)點突出。多年來，公司培養(yǎng)了一批熟悉業(yè)務流程、掌握整體信息化構架和各應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)應用的信息化骨干開發(fā)人員，這些人員了解業(yè)務痛點，能給業(yè)務部門提供合理、準確、有效的信息化方案，可以快速地確定系統(tǒng)邏輯，實現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)應用，同時與業(yè)務部門之間的溝通也極為順暢，能確保業(yè)務需求變更的及時落地。

三、ERP建設成效初顯

1.打通計劃生產(chǎn)管理流程，落實全面生產(chǎn)管控。通過業(yè)務流程優(yōu)化調整，在生產(chǎn)管理方面，以型號研制計劃的制定、下達、追蹤為主線，依托ERP系統(tǒng)進行生產(chǎn)各流程環(huán)節(jié)的管控。航天制造企業(yè)的生產(chǎn)流程主要是從接收上游設計單位的生產(chǎn)任務開始，由生產(chǎn)管理部門給生產(chǎn)主制車間下達生產(chǎn)計劃，因此，生產(chǎn)計劃的合理性尤為重要。ERP系統(tǒng)通過建立“需求-庫存-投產(chǎn)”配套模型，實現(xiàn)自動計算產(chǎn)品缺項，生產(chǎn)部門依據(jù)產(chǎn)品缺項下達對應的配套投產(chǎn)計劃，確保生產(chǎn)計劃的合理性。

通過ERP系統(tǒng)，主制車間可在系統(tǒng)中接收生產(chǎn)部門下達的生產(chǎn)計劃，并通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)車間全流程的生產(chǎn)信息化管理，主制車間與協(xié)作車間之間亦可通過ERP系統(tǒng)的電子交接單、訂制單進行生產(chǎn)協(xié)作，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)更加透明高效。

完整的計劃生產(chǎn)管理網(wǎng)絡需要電子化的車間單據(jù)管理作為驅動，ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了生產(chǎn)現(xiàn)場所有單據(jù)的電子化。結合產(chǎn)品工序完工匯報，詳細記錄工序級產(chǎn)品工時發(fā)生信息，為型號生產(chǎn)管理人員實時掌握產(chǎn)品生產(chǎn)進度，財務人員進行成本核算和內利考核提供數(shù)據(jù)支撐。

在庫存管理方面，通過構建庫存管理方案，建立全廠資源一本賬，以庫存臺賬為基礎，以電子入庫單、出庫單等處理單據(jù)為載體，詳細記錄庫房、庫位、物料、價格、費用等信息，實現(xiàn)原材料、市采物資、工具、工裝、設備、儀器儀表、固定資產(chǎn)等各類資源出入庫的管理及財務賬務自動統(tǒng)計。

ERP系統(tǒng)實施后，顯著降低了實物庫存。據(jù)統(tǒng)計，2020年庫存實物9.16萬項，相較2019年下降35.3%。依托ERP系統(tǒng)中的項目計劃網(wǎng)絡圖管理，季度計劃統(tǒng)計周期由原來的1個月縮短到2-3天，6千多項零部組件任務的大型項目縮減至200項，項目關鍵路線和關鍵工作的定位更加準確和清晰。

2.重構財務成本核算方式，提升財務經(jīng)營管理水平。成本是企業(yè)的核心競爭力，成本核算是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎。公司之前成本核算方式為人工二級核算，核算時間長且具有滯后性。通過ERP系統(tǒng)的財務管理子系統(tǒng)，針對性的建立了一套航天成本核算體系，以生產(chǎn)過程中的“質量控制卡”（簡稱“質控卡”）為橋梁，將生產(chǎn)管理、質量管理與財務管理有機結合，通過制造費、管理費等十四項基礎成本庫的搭建和自動采集，實現(xiàn)財務核算與產(chǎn)品加工過程同步。

在單發(fā)型號成本的核算思路上面，通過完整的產(chǎn)品實物裝配BOM，向下分解所有的裝入件項目清單，根據(jù)裝入件清單中的合格證號及質控卡號，關聯(lián)到相應的加工、裝配完工成本數(shù)據(jù)，然后通過數(shù)據(jù)的匯總計算，形成部組件以及產(chǎn)品的總體成本數(shù)據(jù)。在此基礎上，通過產(chǎn)品分價管理，細化產(chǎn)品實物價格至生產(chǎn)現(xiàn)場，實現(xiàn)車間依據(jù)電子訂制單和交接單等單據(jù)進行收入核算，自動生成內部利潤報表，便捷支撐內外部績效考核及經(jīng)費審價。

以成本和內利考核牽引，助力公司各部門找準成本挖潛的切入點，促進降本增效工作落到實處，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理的良性循環(huán)與迭代。財務管理也擺脫了手工賬務核算歷史，成本核算工作日由2天縮短至2小時，核算人員由63人減少至6人，有效促進財務人員轉型。結合財務大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務關鍵指標（KPI、金融負債、成本費用、部門利潤等）的可視化瀏覽，為企業(yè)經(jīng)營決策提供及時、準確的智能分析。

3.變革與優(yōu)化業(yè)務流程。ERP系統(tǒng)實施后，公司各部門的工作流程、組織結構均發(fā)生了不同程度的變化與調整，如新成立了綜合財務部統(tǒng)籌財務管理工作。業(yè)務流程的變革又催生出新的制度與標準，“電子交接單管理要求”、“內利管理辦法”、“成本核算管理要求”、“質量數(shù)據(jù)記錄要求”等一系列制度隨之發(fā)布，數(shù)字化管理的思想深入人心。

數(shù)字化管理轉型的實質是用信息化的手段，實現(xiàn)管理的制度化、規(guī)范化、標準化、流程化。數(shù)字化管理改變的不僅是粗放的經(jīng)營管理模式，更重要的是讓大家做到謀事重經(jīng)營、做事講經(jīng)營。管理更加科學、高效，企業(yè)的經(jīng)營質量會越來越好，員工的幸福指數(shù)也會越來越高。事實證明，航天制造企業(yè)也可以實施科學管理，實現(xiàn)數(shù)字化管理轉型。通過信息技術與航天科研生產(chǎn)任務緊密融合，全面實施智能制造，是實現(xiàn)航天制造企業(yè)科研生產(chǎn)和經(jīng)營管理的數(shù)字化轉型，推動我國從航天大國向航天強國邁進的必由之路。

（作者單位：首都航天機械有限公司）