Sandra J. Sucher and Shalene Gupta

我們正處于一次“離職潮”之中。今年4月，2.7%的美國(guó)人辭職，創(chuàng)歷史新高。根據(jù)微軟的一項(xiàng)研究，全球超過(guò)40%的員工會(huì)考慮在今年離職。因長(zhǎng)達(dá)一年的疫情而疲憊不堪的職場(chǎng)人士，對(duì)好工作的期望正在發(fā)生變化，到處都是勞動(dòng)力短缺的情況。

有幾個(gè)因素推動(dòng)了這種“離職”。一是員工們有時(shí)間和空間去思考什么對(duì)他們真正重要，除了工作他們有了很多新選擇，所以辭職率高得驚人。二是一些工作“衛(wèi)生條件很差”，要求高、薪水低、晉升前景渺茫。

一些公司和行業(yè)正在認(rèn)真考慮改善“工作衛(wèi)生”：例如，許多食品和飲料行業(yè)的公司正在提高工資，為了平衡員工的工作和生活，沃爾瑪和塔吉特甚至選擇在感恩節(jié)關(guān)門(mén)。然而，在留住人才的競(jìng)爭(zhēng)中，公司也采取了一些有待商榷的策略，比如讓員工干脆去異地工作。

總的來(lái)看，雇主們忽略了一些根本問(wèn)題。企業(yè)不應(yīng)采取額外補(bǔ)貼的方式，這只是一種權(quán)宜之計(jì)，而應(yīng)該采取長(zhǎng)期策略，譬如Recruit Holdings，這家市值200億美元的日本人力資源和科技巨頭，一直專(zhuān)注于成為良好的創(chuàng)業(yè)場(chǎng)所并以此吸引人才。

Recruit是在一次公司危機(jī)之后制定的這一策略。上世紀(jì)80年代，Recruit Holdings的首席執(zhí)行官在公開(kāi)上市前出售了部分補(bǔ)貼份額的股票。由此引發(fā)的丑聞如此之大，以至于日本首相及其內(nèi)閣不得不辭職。員工們認(rèn)為公司丑聞事件還將持續(xù)6個(gè)月，并開(kāi)始尋找其他工作。

Recruit意識(shí)到它無(wú)法再去保障員工終身雇傭，這是當(dāng)時(shí)日本公司的一般標(biāo)準(zhǔn)。它所能保證的是員工的終身就業(yè)能力，培養(yǎng)員工，使他們?cè)陔x開(kāi)公司后的很長(zhǎng)一段時(shí)間都能勝任相應(yīng)的工作。該公司開(kāi)發(fā)了促進(jìn)員工創(chuàng)新的系統(tǒng)，并提供靈活的工作選擇，讓員工可以專(zhuān)注于有激情的項(xiàng)目。甚至于，Recruit還培養(yǎng)出了一名奧運(yùn)獎(jiǎng)牌獲得者。雖然這樣培養(yǎng)出的頂尖人才讓人擔(dān)心會(huì)離開(kāi)，但這不妨礙Recruit成長(zhǎng)為一家市值200億美元的科技公司，在全球擁有5萬(wàn)名員工。他們創(chuàng)造了一系列產(chǎn)品，能夠幫助客戶(hù)預(yù)訂餐廳和發(fā)廊、提供買(mǎi)車(chē)和買(mǎi)房的平臺(tái)等，同時(shí)Recruit還擁有Indeed公司和Glass Door公司。

公司現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變理念，與其指望員工一直待到你厭倦他們?yōu)橹梗ㄟ@是員工們都很熟悉的理念），不如專(zhuān)注于通過(guò)了解員工的熱情來(lái)培養(yǎng)他們，給他們相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助他們變得“更有市場(chǎng)”，并在他們準(zhǔn)備離職時(shí)幫助他們找到出路。而且，公司可以從充滿(mǎn)熱情、有創(chuàng)新想法的新員工身上獲益，這些新員工填補(bǔ)了離職前員工留下的空缺。這與RANK and YANK（把人分等次的考核制度）——也就是每年解雇所謂的倒數(shù)10%的員工的杰克韋爾奇（Jack welch）式做法——相反。

當(dāng)然，上述策略，需要員工和雇主之間的信任。基于Recruit的實(shí)踐，我們提出了五條建議：

1.將工作與員工關(guān)心的社會(huì)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)

Recruit Holdings認(rèn)為，工作應(yīng)該為社會(huì)增添價(jià)值。它的運(yùn)作理念是，一個(gè)好的管理者應(yīng)該了解員工的熱情所在，并將其與招聘相關(guān)的任務(wù)結(jié)合起來(lái)。例如，一位曾想成為搖滾明星的人力資源經(jīng)理為Recruit公司的年度公司聚會(huì)策劃過(guò)引人注目的大型活動(dòng)，并在公司的樂(lè)隊(duì)中演出。

Recruit建立了一套名為“Will-Can-Must”的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，旨在幫助員工構(gòu)建他們的未來(lái)。這個(gè)系統(tǒng)詢(xún)問(wèn)員工他們現(xiàn)在和未來(lái)三年想做什么，評(píng)估員工當(dāng)前的技能和能力，明確員工需要學(xué)習(xí)什么才能實(shí)現(xiàn)他們和公司的目標(biāo)。

2.集體決策發(fā)展員工

Recruit鼓勵(lì)管理人員將具有挑戰(zhàn)性的角色分配給年輕員工，他們充滿(mǎn)激情和才華，即使他們可能沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。與此同時(shí)，管理者對(duì)自己直接下屬以及同事的了解程度，成為評(píng)估管理者的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。這有利于經(jīng)理們一起決策向哪個(gè)員工推薦新的工作機(jī)會(huì)。

3.建立一種創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和認(rèn)可的文化

為了創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，Recruit研究了硅谷的公司，并創(chuàng)建了自己的孵化器。這包括每月一次的競(jìng)賽，員工可以提交商業(yè)提案，獲勝者將獲得資金和其他的公司資源。該公司還每年舉辦一次競(jìng)賽，選出銷(xiāo)售和技術(shù)等所有工作領(lǐng)域的最佳提案。Recruit在年度頒獎(jiǎng)典禮上表彰優(yōu)勝者，優(yōu)勝者們還將把經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)與全公司分享，公司的其他成員可以從中學(xué)習(xí)。

4.開(kāi)發(fā)一個(gè)“快樂(lè)退出”的程序

當(dāng)員工年滿(mǎn)35歲，如果他們?cè)赗ecruit公司工作超過(guò)6.5年，就有資格獲得7.5萬(wàn)美元的退休獎(jiǎng)金;一旦員工滿(mǎn)41歲，獎(jiǎng)金就會(huì)增加到15萬(wàn)美元。這是支持擁有其他夢(mèng)想的員工能夠有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)地去追求夢(mèng)想，而Recruit只保留對(duì)公司仍然充滿(mǎn)熱情的員工。Recruit為員工提供職業(yè)顧問(wèn)，顧問(wèn)與員工會(huì)面，討論他們的未來(lái)以及如何準(zhǔn)備離職。此外，對(duì)自愿流失的關(guān)注意味著Recruit總是有空間雇傭具有新想法和新技能的新人才。

5.為合同工建立一個(gè)同等的流程

Recruit也依循這一策略來(lái)雇傭合同工。通常情況下，這些缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)或?qū)W歷的候選人不會(huì)有資格在聲譽(yù)好的大公司工作。Recruit給的合同有效期為3年，工資基本根據(jù)地區(qū)銀行的工資進(jìn)行支付，確保合同工的收入高于其他選擇。合同制員工也接受與正式員工相同的培訓(xùn)和福利，目標(biāo)都是讓他們更適合被雇傭，并填他們的工作技能缺口。約90%的合同工在離開(kāi)Recruit后能找到新工作。

雖然“離職潮”似乎是一個(gè)可怕的情況，但公司最好還是把它當(dāng)成一個(gè)機(jī)會(huì)。準(zhǔn)備跳槽的員工對(duì)公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再是最合適的人選，阻礙他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想也沒(méi)有意義。相反，應(yīng)該把重點(diǎn)放在公司能做些什么，把公司變成一個(gè)提升員工職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的地方。當(dāng)一家公司成為簡(jiǎn)歷上的榮譽(yù)徽章，那么，當(dāng)某個(gè)員工最終想離開(kāi)時(shí)，會(huì)有很多人想要填補(bǔ)他們的位置。

來(lái)源：哈佛商學(xué)院