國際工程行業(yè)并后管控中績效考核的特點及應(yīng)用

吳敏銳

摘要：近年來中國企業(yè)陸續(xù)在工程建設(shè)、咨詢、電力能源領(lǐng)域中進(jìn)行了多次跨國并購交易，將中國工程行業(yè)的發(fā)展從內(nèi)生性增長推動至內(nèi)生性與外延性結(jié)合發(fā)展的階段，并后管理也相應(yīng)成為一個重要的話題。作為管理的重要手段之一，績效考核的應(yīng)用范疇再一次被延生至新的維度。

由于工程行業(yè)自身的屬性與特點，并后管控的績效考核機制也會與其它行業(yè)存在一定的差別。本文謹(jǐn)從海外工程類被收購企業(yè)管控的角度分析和闡述績效考核的特點以及需注意的事項，以便績效機制的設(shè)計能夠更加科學(xué)全面的在“結(jié)果評價、行為引導(dǎo)及預(yù)防風(fēng)險”等方面發(fā)揮更加有效的作用。

關(guān)鍵詞：績效考核;并購;工程領(lǐng)域企業(yè)

隨著“一帶一路”倡議的持續(xù)推進(jìn)以及中國工程行業(yè)的不斷發(fā)展，中國工程承包商們在國際市場上扮演著越來越重要的角色，“走出去”的方式也越來越多元化，包括施工、設(shè)計-施工模式（DB），設(shè)計-采購-施工（EPC）以及PPP投資項目等。近年來，也有多家中國工程領(lǐng)域企業(yè)通過并購的方式進(jìn)入海外新市場、新領(lǐng)域，涉及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、設(shè)計咨詢、工程管理、電力能源等多個領(lǐng)域。

績效考核是企業(yè)并后管控的重點手段之一。通常而言，績效考核會涵蓋多個維度指標(biāo)且在不同的發(fā)展階段也會有著一定的重心差異，例如在前期會更關(guān)注并后過渡、文化整合與變化管理等方面，而在進(jìn)入正常運作之后會更加關(guān)注新股東戰(zhàn)略下的目標(biāo)實現(xiàn)，譬如諸多企業(yè)也會通過平衡記分卡的方式作為績效考核的主要方法之一，以便更加完整的體現(xiàn)績效考核的引導(dǎo)作用。

本文旨在從戰(zhàn)略性控股股東開展境外工程領(lǐng)域企業(yè)并后管控的角度，就績效考核的應(yīng)用與方式進(jìn)行一定探討，并嘗試發(fā)掘本領(lǐng)域并后管控中績效考核的特點及注意事項。

一、以項目為核心的行業(yè)特點決定績效考核的對象需要覆蓋高管層至相關(guān)一線業(yè)務(wù)管理層

作為股東單位，通常而言更加關(guān)注被收購公司的高管層及其它一些關(guān)鍵人員，績效考核的重點往往在CEO、CFO、COO等高級管理層上，尤其是對CEO的合同額、營業(yè)額、利潤額三大指標(biāo)的考核評定上。一般認(rèn)為應(yīng)注重對高管層的績效考核，并通過高管層加強對被收購公司的管理而實現(xiàn)并后管控。

然而，不同的行業(yè)有著不同的特點。由于工程企業(yè)的業(yè)務(wù)重心在于項目，一線管理層（例如項目經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理等）在企業(yè)的生存發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，是業(yè)務(wù)發(fā)展的基石與保證。一線管理層往往掌握著企業(yè)發(fā)展所需要的核心資源，例如項目信息、市場渠道，供應(yīng)商信息，并在當(dāng)?shù)厥袌龊晚椖繄?zhí)行方面具備豐富的經(jīng)驗，為此股東需要重視對一線管理層的激勵并加強兩者間的績效關(guān)系。為此，將績效考核延伸至一線業(yè)務(wù)管理層既是工程類企業(yè)業(yè)務(wù)特點的需要，也是加強對市場及項目資源引導(dǎo)能力的需要。

從具體操作來看，通常而言，對CEO等高管層的績效考核指標(biāo)從合同額、營業(yè)額、利潤額三大財務(wù)指標(biāo)作為切入點，并根據(jù)市場特點和企業(yè)戰(zhàn)略訴求加入其它指標(biāo)。從長短構(gòu)成而言，高管層的長期激勵比例可以適當(dāng)更高，而其他員工則可能以短期/中短期激勵為主或是與具體項目掛鉤。

此外，對一線業(yè)務(wù)管理層的考核可考慮適當(dāng)差異化，例如對經(jīng)營能力較穩(wěn)定但具發(fā)展?jié)摿Φ膰鴦e，可以適當(dāng)增加合同額的考核比重（但也要注意業(yè)務(wù)規(guī)模要與業(yè)務(wù)能力相匹配）;如果某區(qū)域的一體化程度相對較高，也可以引導(dǎo)區(qū)域經(jīng)理提高一體化經(jīng)營的能力。

二、工程行業(yè)的特點要求績效考核需兼顧短期與長期發(fā)展以及合同額與盈利水平

國際工程行業(yè)以項目作為主要載體，而項目具有一定的生命周期，可能是2-3年，也可能是7-10年甚至更長的執(zhí)行期。此外，合同額一般在當(dāng)年體現(xiàn)，但盈利情況往往需在項目完工后才能最終確定（雖然在一定階段后就可以有相對清晰的評估）。為此，績效考核既要關(guān)注短期激勵，也要考慮長期激勵;既要關(guān)注合同額，也要注重盈利能力。

近年來，大型復(fù)雜項目越來越多，周期也會較長。對于一些周期較長（例如7-10年周期）的項目，如果過于關(guān)注長期激勵（如項目完工獎），則可能影響員工對于解決當(dāng)下問題與需求的積極性，所以可考慮在重要節(jié)點方面設(shè)置一定的激勵機制，在結(jié)果導(dǎo)向的同時也注重關(guān)鍵過程引導(dǎo)。

對公司高管層而言，長期激勵與短期激勵相結(jié)合，如果因項目盈利未達(dá)預(yù)期而導(dǎo)致公司層面指標(biāo)受到影響，則相應(yīng)長期激勵將受削減。對項目虧損風(fēng)險等情形，一般很難要求管理層退回已經(jīng)發(fā)放的獎金激勵，為此長短結(jié)合，扣除相應(yīng)長期激勵的方式更加具有可操作性。

三、收購交易的特點表明績效考核可將股東協(xié)同業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)區(qū)分與引導(dǎo)

企業(yè)進(jìn)行收購的原因之一在于創(chuàng)造協(xié)同價值。在績效考核的時候可考慮對被收購公司的協(xié)同業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)區(qū)分，這樣做的益處在于：

（1）協(xié)同價值是企業(yè)收購的重要動因，將協(xié)同業(yè)務(wù)與其它區(qū)分，有利于清晰評估協(xié)同業(yè)務(wù)的影響并進(jìn)行相應(yīng)引導(dǎo);（2）有利于鼓勵被收購企業(yè)發(fā)揮其潛能，既要依靠股東開拓業(yè)務(wù)，也應(yīng)開發(fā)其它類型的業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)來源的適度多元化;（3）對于規(guī)模較大的PPP投資項目，如果是依賴股東方進(jìn)行資金投入或信用支持，則需在一定程度區(qū)分各自在其中的風(fēng)險與貢獻(xiàn)，有利于企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險與價值管理。

在一些情況下，收購交易中會簽署對賭協(xié)議，即在被收購企業(yè)的某些指標(biāo)達(dá)到一定水平的情況下，收購方才會支付相應(yīng)金額的對價。在該情況下，可能會出現(xiàn)被收購公司利用股東資源拓展業(yè)務(wù)或提升經(jīng)營能力的情形（例如從股東方獲取大型投資項目的分包機會）。雖然協(xié)同發(fā)展往往是收購的重要目標(biāo)，但如將協(xié)同業(yè)務(wù)區(qū)分對待，有利于執(zhí)行合理的對賭規(guī)則，提前約定股東協(xié)同所帶來的價值分配。

四、國際工程業(yè)務(wù)的特點決定績效考核應(yīng)在商業(yè)模式與業(yè)務(wù)類型方面進(jìn)行適當(dāng)區(qū)分

工程業(yè)務(wù)模式日益多樣化，對股東的風(fēng)險影響也各有不同。其中一大趨勢是大型項目越來越多，越來越復(fù)雜，往往尤以PPP投資項目為著。在這種情況下，企業(yè)對被并購公司的績效考核指標(biāo)可以考慮適應(yīng)差異化業(yè)務(wù)模式的特點，體現(xiàn)對不同項目類型的引導(dǎo)與管控，避免用單一的指標(biāo)適用于公司總體業(yè)務(wù)。

一般而言，在企業(yè)具備一定規(guī)模以后就不應(yīng)過度依賴于單一類型的項目，這既有行業(yè)周期性特點的原因，也有不同類型項目存在不同風(fēng)險的考量。為此，企業(yè)的績效考核也要體現(xiàn)這方面的特點，尤其要引導(dǎo)企業(yè)避免過度依賴某一類相對高風(fēng)險的項目，避免在取得企業(yè)快速發(fā)展的同時卻忽視了日益累積起來的系統(tǒng)性風(fēng)險。

五、績效指標(biāo)的設(shè)定是雙向性的，既需要體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，又要吻合市場特點;既要體現(xiàn)股東利益，也要與管理層深入溝通。

績效考核不是孤立的，既要為公司戰(zhàn)略服務(wù)，也要體現(xiàn)市場的機會與風(fēng)險特點。股東既要有獨立的判斷評估又要傾聽管理層的意見。在市場風(fēng)險發(fā)生變化的時候，績效考核也要考慮做出相應(yīng)調(diào)整，甚至需要適度領(lǐng)先市場。否則，一旦企業(yè)或項目出現(xiàn)風(fēng)險，即便在績效考核上進(jìn)行相應(yīng)處罰，也通常難以挽回已經(jīng)發(fā)生的損失。

績效考核的首要目的應(yīng)該是引導(dǎo)行為與預(yù)防風(fēng)險。雖然績效考核也可以起到處罰的作用，但一個完善的績效考核機制如果僅能在企業(yè)出現(xiàn)重大風(fēng)險時給予一定懲戒，那這不是一個完善的機制。完善的機制應(yīng)防微杜漸，把風(fēng)險控制在一定的可控水平。對于這一點，工程承包企業(yè)尤其是如此。

此外，雖然股東有股東利益和股東意志，但對市場認(rèn)識最深刻的是管理層，為此股東和董事會制定戰(zhàn)略與績效考核指標(biāo)時需要與管理層深入交流，達(dá)成共識，避免出現(xiàn)溝通、執(zhí)行等方面的問題。當(dāng)然，另一方面，股東自身也需要具備一定的獨立判斷能力以及多方面的溝通渠道，以便綜合、全面的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與方向以及相應(yīng)的績效指標(biāo)。

六、總結(jié)

海外并購因其文化、經(jīng)濟(jì)的差異性以及市場和業(yè)務(wù)的差異性等特點對并后管理提出了較高的要求。從績效考核的角度而言，雖有一些普遍適用的方法，但也不可簡單復(fù)制國內(nèi)業(yè)務(wù)或其他國外公司的辦法，而因視具體的現(xiàn)實情況與戰(zhàn)略訴求，在對被并購企業(yè)進(jìn)行全面了解與風(fēng)險分析的情況下設(shè)計相匹配的指標(biāo)與執(zhí)行體系?？冃Э己酥笜?biāo)不僅僅是對結(jié)果的評價，更是對行為的引導(dǎo)與風(fēng)險的防范與預(yù)警，就此而言，股東在設(shè)定績效考核的同時也要注意與管理層對市場情況進(jìn)行深入研究與預(yù)判，降低出現(xiàn)重大系統(tǒng)性失誤的概率。

跨國并購是國際業(yè)務(wù)中一種較為高端復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式，而中國企業(yè)才剛剛起步不久，對于如何建立符合自身與市場情況的并后管控體系還需要持續(xù)不斷的探索。對于工程企業(yè)而言，如何在這個風(fēng)險本已相對較高的傳統(tǒng)行業(yè)開展同樣復(fù)雜的跨國并購，更是一門值得長期思考的話題。本文主要通過績效考核人員的范圍，長期與短期激勵、差別化業(yè)務(wù)類型、績效指標(biāo)的設(shè)定等不同角度淺論績效考核在工程領(lǐng)域并后管理的特點與應(yīng)用，以期能夠進(jìn)行一定的概況和總結(jié)。然而，正所謂“兵無常勢、水無常形”，收購方在實踐中會遇到各種各樣的復(fù)雜情形，在實際業(yè)務(wù)中仍需根據(jù)市場、自身企業(yè)及被收購企業(yè)的情況進(jìn)行綜合評估以制定相適應(yīng)的指標(biāo)體系。

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