宮想 李系彪 / 文

中國中車2008年開始引入精益生產(chǎn)管理方式，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前已形成精益生產(chǎn)-精益管理-精益企業(yè)的一整套精益體系。公司通過了中車精益生產(chǎn)I級評價、精益管理III級評價。2017年至2018年公司通過了ISO/TS 22163:2017《軌道交通業(yè)質(zhì)量管理體系》換版升級，使質(zhì)量管理工作有了新的提升。在此基礎(chǔ)上，努力探索精益管理與質(zhì)量管理之間的關(guān)聯(lián)融合，使精益管理的思想滲入日常質(zhì)量管理工作中，成為擺在質(zhì)量人員面前的一個課題。

精益質(zhì)量管理思想簡述

精益管理思想從精益生產(chǎn)演變而來。維基百科將精益生產(chǎn)定義為：在不犧牲生產(chǎn)力的前提下，在制造系統(tǒng)中使浪費最小化的系統(tǒng)方法。精益考慮了由于超負荷和工作量不均衡而產(chǎn)生的浪費。從消費產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度來看，“價值”是客戶愿意為之付費的任何行為和過程[1]。在日本豐田汽車在企業(yè)面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求下總結(jié)出豐田式生產(chǎn)方式之后，眾多知名制造企業(yè)和麻省理工學(xué)院教授在研究豐田式生產(chǎn)方式基礎(chǔ)上總結(jié)出精益生產(chǎn)方式。在精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)其對管理提升有很大的幫助，又衍生出精益管理的管理方式。

精益管理能通過提高顧客滿意、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加快各流程的流轉(zhuǎn)速度和改善運營成本，實現(xiàn)組織更大社會價值。精益管理目標可以概括為企業(yè)在為顧客提供滿意產(chǎn)品和服務(wù)的同時，不斷降低浪費的過程。

將精益管理思想融入質(zhì)量管理的相關(guān)要求，即將精益管理和質(zhì)量管理體系要求進行有機融合，形成精益質(zhì)量管理模式。

精益質(zhì)量管理可視為質(zhì)量管理的第4個階段，是在檢驗質(zhì)量管理、統(tǒng)計質(zhì)量管理、全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上演化而來更適合當(dāng)今時代質(zhì)量發(fā)展需要的一種管理方法。

公司質(zhì)量管理現(xiàn)狀

公司2000年由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，經(jīng)過20年的發(fā)展，生產(chǎn)組織和質(zhì)量管理有了很大提高，但距離先進制造企業(yè)的管理水平仍有差距。

目前，公司質(zhì)量管理工作重結(jié)果、輕預(yù)防。精益管理所要求的全員全過程為產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)的機制，公司并沒有形成一套完整的流程來實現(xiàn)。精益生產(chǎn)質(zhì)量管理線中提到產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷的管理目標，雖然以公司目前的發(fā)展水平尚不能實現(xiàn)，但可以通過指標的改善來逐步實現(xiàn)。

在流程管理方面，因公司采用事業(yè)部制的組織方式（見圖1），質(zhì)量管理工作分為公司級和事業(yè)部級。公司級質(zhì)量管理工作關(guān)注質(zhì)量體系與重點治理問題的管理，事業(yè)部級質(zhì)量管理工作主要負責(zé)產(chǎn)品實物質(zhì)量控制。目前，兩級流程管理的“顆粒度”尚不能滿足公司高速發(fā)展的需要，出現(xiàn)流程之間職責(zé)不清的情況。

圖1 四方所質(zhì)量管理層級結(jié)構(gòu)圖

在實物質(zhì)量控制方面，目前對發(fā)生的重點質(zhì)量問題僅進行分析解決，未將預(yù)防工作放到問題發(fā)生的前道過程。比如，對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的管控主要在來料檢驗環(huán)節(jié)，因供應(yīng)商原因?qū)е鹿旧a(chǎn)過程中、產(chǎn)品運營過程中發(fā)生質(zhì)量問題，沒有清晰的管控措施，導(dǎo)致供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量管理不到位，發(fā)生重點質(zhì)量問題。

精益管理強調(diào)用最少的投入得到最大的產(chǎn)出，在質(zhì)量管理方面則體現(xiàn)在降低質(zhì)量成本。公司目前對質(zhì)量成本中的內(nèi)部損失和外部損失成本部分進行定期統(tǒng)計（統(tǒng)稱質(zhì)量損失）和實時管控。隨著公司經(jīng)營業(yè)績的提升，質(zhì)量損失值出現(xiàn)增長的趨勢，但質(zhì)量損失率的降幅卻并不明顯。

針對公司面臨的諸多質(zhì)量管理和實物質(zhì)量改善方面的問題，通過學(xué)習(xí)精益管理的思維和方法，改善質(zhì)量管理的思路，開展了精益質(zhì)量管理。

精益管理思想在質(zhì)量管理領(lǐng)域的應(yīng)用

公司在精益管理推廣過程中，吸取并借鑒諸如流程標準化、持續(xù)改善、降低質(zhì)量成本等優(yōu)秀的管理思想，結(jié)合質(zhì)量管理中的過程管理、質(zhì)量改進、質(zhì)量目標管控等要求，探索出適合自身發(fā)展的精益質(zhì)量管理方法。

1.實現(xiàn)流程標準化、細化，提高產(chǎn)品質(zhì)量

精益生產(chǎn)中要求在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中建立標準化的作業(yè)流程，一切工作按照流程標準來完成，以此減少問題出現(xiàn)，提高生產(chǎn)效率[2]。結(jié)合質(zhì)量管理中的過程管理思想，產(chǎn)品實現(xiàn)流程也需要進一步標準化和細化，將質(zhì)量管理的要求明確到流程管控過程中，使質(zhì)量管理過程更高效，產(chǎn)品質(zhì)量進一步提高。

公司作為軌道交通行業(yè)關(guān)鍵配件企業(yè)，產(chǎn)品具有多樣性，各事業(yè)部產(chǎn)品類別差距大，涵蓋電氣、機械和橡膠等行業(yè)，導(dǎo)致各事業(yè)部產(chǎn)品實現(xiàn)流程不一致。通過流程梳理和分級細化，可以進一步完善標準的產(chǎn)品實現(xiàn)流程，提高企業(yè)效率，增強質(zhì)量管控能力。

精益管理中的質(zhì)量管理線對產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程進行質(zhì)量管控，而流程的梳理在采用這一思維的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程劃分為管理過程、核心業(yè)務(wù)過程（即產(chǎn)品實現(xiàn)主過程）、支持性過程等3個主要過程。在核心業(yè)務(wù)過程中進一步細分為需求管理、產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)、采購與供應(yīng)商管理、生產(chǎn)與交付、售后服務(wù)等過程，如圖2所示。

圖2 產(chǎn)品實現(xiàn)過程分類圖

對上述核心業(yè)務(wù)過程繪制流程圖、編制流程結(jié)構(gòu)卡、繪制泳道圖，完善流程文件，將質(zhì)量要求融入其中，明確質(zhì)量控制點，實現(xiàn)質(zhì)量要求的落地，達到質(zhì)量管控的目的。

以生產(chǎn)與交付過程為例，通過流程梳理，繪制出“生產(chǎn)與交付”過程的流程全景圖（見圖3）。流程由原來的2級可以細分到5級。

圖3 生產(chǎn)和交付過程全景圖

其中，2級流程中“5.3制造”子過程全景圖如圖4，明確出3級、4級、5級流程。

圖4 “5.3制造”過程的全景圖

在5.3制造過程的各子過程中，如5.3.1制造資源管理中的5.3.1.1制造人員管理，需要明確對人員的質(zhì)量要求，如人員上崗資質(zhì)、轉(zhuǎn)崗要求、培訓(xùn)要求等。將ISO/TS 22163∶2017質(zhì)量管理體系[3]中“7.1資源”和“7.2能力”的相關(guān)要求明確到各子流程中，實現(xiàn)生產(chǎn)標準流程與質(zhì)量標準要求的有機融合，提升生產(chǎn)過程的產(chǎn)品質(zhì)量。依據(jù)這種精益和質(zhì)量相結(jié)合的思維，可以把精益質(zhì)量管理的理念和方法深入到從市場需求直至售后服務(wù)的質(zhì)量管理全過程，逐步開展大質(zhì)量管理。

流程的進一步細分與生產(chǎn)過程的節(jié)拍化管理要求如出一轍，都需要從更加精確的角度來進行管理和生產(chǎn)。

2.開展產(chǎn)品運用質(zhì)量問題持續(xù)改善

公司供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的管控不足，導(dǎo)致部分重點治理問題的發(fā)生。對此，在完善供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量全過程管控的同時，需要將精益管理中持續(xù)改善思想與質(zhì)量管理中質(zhì)量改進的要求有機結(jié)合，降低產(chǎn)品運用過程中重點質(zhì)量問題發(fā)生的概率，提升產(chǎn)品實物質(zhì)量。

首先，將采購、生產(chǎn)和售后服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行分類，梳理出因供應(yīng)商質(zhì)量管控導(dǎo)致的問題。強化供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量管控要求，同時細化供應(yīng)商評價與考核的管理制度，為供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量管理提供制度基礎(chǔ)[4]。

在供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量評價過程中，從產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)、服務(wù)表現(xiàn)和價格因素等各個維度開展測評，得出對供應(yīng)商的最終評價。其中，供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)占更大比重，體現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量在供應(yīng)商管理中的重要性。對供應(yīng)商進行等級劃分，依據(jù)供貨產(chǎn)品類別分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。對不同等級的供應(yīng)商采用不同的產(chǎn)品管控措施，使供應(yīng)商管理更具目標性和針對性。

對出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題的供應(yīng)商通過考核機制進行管理，為產(chǎn)品運用過程重點質(zhì)量問題制定質(zhì)量指標，并將指標分解到各相關(guān)供應(yīng)商，使供應(yīng)商在公司質(zhì)量管控過程中具有主人翁意識，在公司對供應(yīng)商進行“一幫二扶三協(xié)同”的基礎(chǔ)上，提升供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量管控能力，結(jié)合供應(yīng)商評價機制，立體管控供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。

運用精益管理持續(xù)改進的要求，在重點質(zhì)量問題管理過程中，尋求產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提升的方法。公司通過整理各事業(yè)部2018～2020年供某主機企業(yè)的所有產(chǎn)品發(fā)生重點故障數(shù)量（見表1），發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品運用重點故障發(fā)生的規(guī)律。

表1 2018～2020年各事業(yè)部重點故障發(fā)生情況

根據(jù)表1，2019年比2018年的重點故障數(shù)降低了6%,2020年比2019年降低了4%。根據(jù)精益管理中逐步改善的思想，采用最低原則，設(shè)定供某主機企業(yè)的重點故障數(shù)2021年比2020年降低4%。根據(jù)這一要求，測算出2021年重點故障數(shù)，如表2。

表2 2021年供某主機企業(yè)重點故障數(shù)（預(yù)計）

由此得出2021年各事業(yè)部供某主機企業(yè)產(chǎn)品的重點故障數(shù)指標應(yīng)為：事業(yè)部A≤17起，事業(yè)部B≤20起，事業(yè)部C≤5起。

通過對質(zhì)量指標的整理和分析，得出2021年公司供某主機企業(yè)重點故障指標數(shù)，且滿足逐年下降的要求。通過產(chǎn)品實物重點質(zhì)量問題的逐年減少，達到降低產(chǎn)品外部質(zhì)量損失的目的，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。

3.開展精益研發(fā)，提升研發(fā)過程質(zhì)量管理水平

從精益生產(chǎn)到精益管理，公司一直致力于探索各核心業(yè)務(wù)過程的精益管理方式。在產(chǎn)品運用過程中，其質(zhì)量水平更多取決于研發(fā)過程的質(zhì)量管控。針對目前研發(fā)過程中缺少有效的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，質(zhì)量管理團隊借鑒精益研發(fā)的思想，與ISO/TS 22163∶2017質(zhì)量管理體系[3]“8.3產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計和開發(fā)”過程中設(shè)計和開發(fā)的策劃、輸入、控制、輸出、變更等進行融合，提升產(chǎn)品研發(fā)過程的質(zhì)量管理水平，最終實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。

精益研發(fā)在原來精益生產(chǎn)的“工位制、節(jié)拍化”基礎(chǔ)上，將研發(fā)流程進行分層，即原來的設(shè)計策劃、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和詳細設(shè)計分層為前端工位（含設(shè)計策劃和初步設(shè)計）、中端工位（含技術(shù)設(shè)計）和末端工作（含詳細設(shè)計）。設(shè)計人員在不同設(shè)計工位中開展工作，能保證人員的迅速成長，接口的信息清晰、準確。

在設(shè)計開發(fā)過程中將質(zhì)量管理要求融入其中，通過“切”“削”“琢”“磨”等手段，達到“專業(yè)技術(shù)工位化管理”的目標[2]。其中，“切”指設(shè)計工作的切分；“削”是將切分后的設(shè)計工作內(nèi)容進一步細化；“琢”要求規(guī)定出各設(shè)計工位的工作模板，明確各工位之間的接口；“磨”需要采用質(zhì)量管理中“計劃-執(zhí)行-檢查-改善（PDCA）”的方式進行完善，最終達到提高設(shè)計質(zhì)量的目的。

精益研發(fā)提倡的設(shè)計開發(fā)過程工位化切分，與質(zhì)量管理體系中設(shè)計過程的質(zhì)量管理要求關(guān)系如圖5所示。

圖5 精益研發(fā)過程的質(zhì)量管控

無論是精益研發(fā)的管理要求，還是質(zhì)量管理要求，都需要對研發(fā)過程進行有效的設(shè)計策劃。在設(shè)計策劃基礎(chǔ)上，針對不同的設(shè)計開發(fā)階段，在切分的設(shè)計工位中，都需要進行輸入輸出的確認、設(shè)計過程的質(zhì)量管控，以及設(shè)計過程中變更的識別、梳理、分析、評價和實施。

結(jié)束語

面對當(dāng)前質(zhì)量管理工作的巨大壓力，公司依托精益推廣有利時期，在內(nèi)部尋求精益思想和質(zhì)量管理的有機結(jié)合。通過核心業(yè)務(wù)過程流程分級細化，有效解決了公司級和事業(yè)部級質(zhì)量管理一致性的問題。通過設(shè)定產(chǎn)品運用重點質(zhì)量問題指標，確保重點質(zhì)量問題數(shù)量逐年下降，減少質(zhì)量損失。對供應(yīng)商進行有效管理的同時降低了產(chǎn)品質(zhì)量損失，做到既減少質(zhì)量控制成本，又提高質(zhì)量管理效率。將精益研發(fā)與設(shè)計開發(fā)過程的質(zhì)量管控有機結(jié)合，縮短了研發(fā)周期，提高了產(chǎn)品的研發(fā)過程質(zhì)量。