國際工程承包聯(lián)合體模式及風(fēng)險(xiǎn)管理淺析

摘要：隨著國際工程項(xiàng)目日益大型化、復(fù)雜化，聯(lián)合體總承包模式因其具有快速整合資源、優(yōu)勢互補(bǔ)、提升競爭力等諸多優(yōu)勢而得到普遍應(yīng)用，但聯(lián)合體模式也存在先天性不足，易出現(xiàn)工作界面不清晰、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不順暢、組織管理困難和連帶責(zé)任等聯(lián)合體模式的特殊風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)承包商而言更具挑戰(zhàn)。本文將對(duì)合同型聯(lián)合體模式的特征及優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行簡要分析，并就聯(lián)合體模式從投標(biāo)到執(zhí)行各階段的風(fēng)險(xiǎn)管控措施提出具體建議。

關(guān)鍵詞：國際工程;聯(lián)合體;緊密;松散;風(fēng)險(xiǎn)管控

0引言

我國工程承包企業(yè)自從上世紀(jì)70年代進(jìn)入國際工程市場以來，在與歐美企業(yè)同臺(tái)競技、相互合作的過程中，不斷積累經(jīng)驗(yàn)和提升能力，已從初期的低端勞務(wù)施工承包模式逐步走向主流的設(shè)計(jì)-采購-施工交鑰匙總承包模式和融資總承包模式等。隨著近年來國家“一帶一路”戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)，以及國內(nèi)工程市場日趨飽和、資源及勞動(dòng)力成本上升的現(xiàn)狀，國際化經(jīng)營已成為主流承包企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。然而，國際工程總承包項(xiàng)目日益大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化對(duì)承包商的綜合實(shí)力提出了更高的要求，加之貿(mào)易保護(hù)主義抬頭、對(duì)外國承包商設(shè)置壁壘、招標(biāo)項(xiàng)目對(duì)當(dāng)?shù)爻煞忠蟮纫蛩?，我國承包企業(yè)靠單打獨(dú)斗難以在確保風(fēng)險(xiǎn)管控和競爭力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，為順應(yīng)市場的發(fā)展變化，化競爭為合作，采用聯(lián)合體模式成為了許多國內(nèi)承包商打入中高端國際工程承包市場、在疫情背景下推動(dòng)國際工程屬地化發(fā)展的重要途徑。

1聯(lián)合體模式概述

1.1聯(lián)合體的定義

聯(lián)合體按組織模式通常分為法人型（或公司型）聯(lián)合體以及合同型聯(lián)合體這兩大類，本文主要探討更為常用的合同型聯(lián)合體。合同型聯(lián)合體指的是在工程承包市場中兩個(gè)或以上的經(jīng)營實(shí)體（如公司、組織）為參與和完成特定項(xiàng)目，或?yàn)閷?shí)現(xiàn)基于盈利的特定共同目標(biāo)，基于特定合同進(jìn)行的能力和資源（如資金、人員、技術(shù)等）的整合經(jīng)營行為，常用于國際項(xiàng)目投標(biāo)和履約實(shí)施。聯(lián)合體內(nèi)部共享資源、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢互補(bǔ)，雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系通過聯(lián)合體協(xié)議確立而無需成立新的法人實(shí)體，各成員原有的法律地位不受影響，聯(lián)合體對(duì)各成員的管理只局限于聯(lián)合體工作范圍內(nèi)。

1.2聯(lián)合體的必要性

首先，隨著國際工程總承包項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜度不斷提高，很多大型工程在招標(biāo)時(shí)對(duì)投標(biāo)人的資質(zhì)、業(yè)績、財(cái)務(wù)及設(shè)備提出了很高的要求，僅憑單個(gè)承包商往往難以達(dá)到要求，須通過與業(yè)績、資質(zhì)、資源互補(bǔ)的其他承包商組成聯(lián)合體方可具備投標(biāo)資格從而打入特定工程市場。聯(lián)合體成員在技術(shù)、資金、機(jī)械設(shè)備和人員等方面各有優(yōu)勢，可以達(dá)到優(yōu)化資源配置、提高競爭力的效果。同時(shí)，聯(lián)合體模式下各方同時(shí)對(duì)業(yè)主承擔(dān)連帶責(zé)任，使項(xiàng)目履約過程中的風(fēng)險(xiǎn)得以有效分散，從而降低了單個(gè)承包商的風(fēng)險(xiǎn)敞口。

其次，出于支持和保護(hù)本國產(chǎn)業(yè)的目的，有些國際項(xiàng)目在招標(biāo)時(shí)即要求建設(shè)工程必須有一定比例的本地化成分，或者與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作可享受一定的稅費(fèi)減免或補(bǔ)貼政策，進(jìn)而強(qiáng)制要求或鼓勵(lì)外國承包商與當(dāng)?shù)爻邪探M成聯(lián)合體參與項(xiàng)目投標(biāo)和履約。有些項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)也會(huì)明確要求必須滿足一定比例的當(dāng)?shù)爻邪虒?shí)施的份額才有資格參與投標(biāo)，外國承包商進(jìn)入該國市場或參與此類項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)只能尋求與當(dāng)?shù)爻邪探M成聯(lián)合體。

1.3聯(lián)合體的分類

合同型聯(lián)合體按照內(nèi)部成員之間權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的不同又分為2種主要模式，即緊密型聯(lián)合體和松散型聯(lián)合體。

緊密型聯(lián)合體是介于法人型聯(lián)合體與松散型聯(lián)合體之間的一種組織模式，該模式下，各方通過簽署權(quán)責(zé)明晰、條款詳實(shí)的聯(lián)合體協(xié)議并組織成立統(tǒng)一的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，制定內(nèi)部各項(xiàng)管理制度，由各方委派執(zhí)行人員參與具體實(shí)施和管理，必要時(shí)還需共同設(shè)立執(zhí)行管理委員會(huì)和爭端調(diào)解委員會(huì)。聯(lián)合體對(duì)外只有一個(gè)責(zé)任主體、實(shí)行統(tǒng)一的管理模式和溝通渠道、統(tǒng)一的項(xiàng)目賬戶，對(duì)業(yè)主的責(zé)任是全面和一體的，內(nèi)部各成員向業(yè)主承擔(dān)連帶責(zé)任并按照聯(lián)合體協(xié)議約定的比例分享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合體作為各方的利潤中心，在項(xiàng)目履約結(jié)束后，按聯(lián)合體協(xié)議約定的比例份額向各方清算責(zé)任、分配利潤。

松散型聯(lián)合體模式項(xiàng)下，所簽署的聯(lián)合體協(xié)議內(nèi)容相對(duì)簡單，主要約定各方工作范圍、交叉責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)分配等，各方仍保持相對(duì)獨(dú)立的合同地位，僅就整個(gè)項(xiàng)目向業(yè)主承擔(dān)連帶責(zé)任。項(xiàng)目實(shí)施過程中，各方按照自己建立的管理體系和辦法，執(zhí)行合同約定的各自范圍內(nèi)的工作內(nèi)容并承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，并就交叉部分的工作向聯(lián)合體合作方負(fù)責(zé)。在松散型聯(lián)合體模式下，各方獨(dú)立管理，自負(fù)盈虧，其經(jīng)濟(jì)責(zé)任是分離的，實(shí)踐中相較于緊密聯(lián)合體模式操作更為簡單。以某越南光伏項(xiàng)目為例，主要設(shè)備材料均從國內(nèi)進(jìn)口，土建安裝及調(diào)試等工作則全部利用越南本土施工資源實(shí)施，總承包工作內(nèi)容可以清晰界定為離岸和在岸2大部分，分別由國內(nèi)承包商和越南當(dāng)?shù)貙?shí)體組成的松散聯(lián)合體共同承攬、分別實(shí)施，并對(duì)業(yè)主承擔(dān)有限連帶責(zé)任，該模式在獲得成分切分帶來的稅費(fèi)優(yōu)惠的同時(shí)也減少了內(nèi)部糾紛和管理成本，項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行較為順暢。

2聯(lián)合體模式風(fēng)險(xiǎn)分析

聯(lián)合體模式作為進(jìn)入高端市場和參與高端項(xiàng)目的一種權(quán)宜之計(jì)，相較于常規(guī)的單一主體總承包商項(xiàng)目實(shí)施模式，有許多聯(lián)合體所特有的風(fēng)險(xiǎn)，以下就其中主要的幾類風(fēng)險(xiǎn)作簡要分析。

2.1工作界面風(fēng)險(xiǎn)

聯(lián)合體工作范圍和界面對(duì)應(yīng)于各方的份額與責(zé)任，如果各方在聯(lián)合體協(xié)議中未對(duì)工作界面進(jìn)行詳細(xì)約定，或者工作界面劃分不清晰、不整潔，或者工作界面的劃分并未充分考慮與相關(guān)成員方的專業(yè)優(yōu)勢相匹配，從而降低履約的成效，可能在執(zhí)行階段、特別是涉及合同變更時(shí)帶來不必要的紛爭，給工程的順利實(shí)施和各方協(xié)同配合帶來不利影響，增加項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)的難度，為工程項(xiàng)目的正常建設(shè)節(jié)奏和秩序埋下諸多隱患。

2.2內(nèi)部溝通風(fēng)險(xiǎn)

聯(lián)合體作為臨時(shí)性的項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其管理人員來自不同企業(yè)，有著不同的母公司文化、工作方式，彼此缺乏信任和默契，難以在短時(shí)間內(nèi)磨合解決。聯(lián)合體項(xiàng)目部成立之初，各方如果不能建立合理的交流渠道和高效的溝通機(jī)制，形成各方普遍接受的管理和溝通準(zhǔn)則，則后續(xù)項(xiàng)目的執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾，增加協(xié)調(diào)工作量和工作難度，從而直接影響項(xiàng)目的執(zhí)行效率和總體目標(biāo)。此外，項(xiàng)目發(fā)生工作范圍調(diào)整、設(shè)計(jì)變更、工期延誤、外部干擾等風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)，如聯(lián)合體各方缺乏高效的溝通機(jī)制，極易錯(cuò)失主張權(quán)利的機(jī)會(huì)、引起成員之間的持續(xù)糾紛和內(nèi)耗。

2.3聯(lián)合體組織方式風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施階段簽署的聯(lián)合體協(xié)議一般會(huì)約定由各方共同授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理作為聯(lián)合體第一責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理和對(duì)外溝通協(xié)調(diào)，實(shí)踐中受制于相對(duì)松散的組織結(jié)構(gòu)使得項(xiàng)目時(shí)常出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)或出現(xiàn)管理真空地帶、責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理在日常工作中難以充分發(fā)揮協(xié)調(diào)和決策的權(quán)力。此外，聯(lián)合體項(xiàng)目部成員來自于不同企業(yè)，在合作期內(nèi)各方的管理文化很難融合，無法形成一個(gè)統(tǒng)一體，使得各方簽署的聯(lián)合體協(xié)議約束力不足而流于形式，在項(xiàng)目管理過程中很多問題往往“議而不決”，造成時(shí)間和資源上的浪費(fèi)。

2.4連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

以聯(lián)合體模式參與投標(biāo)或項(xiàng)目履約時(shí)，都需要向業(yè)主提交聯(lián)合體協(xié)議。站在業(yè)主的角度，為了控制各承包商在執(zhí)行項(xiàng)目過程中的糾紛和違約風(fēng)險(xiǎn)、滿足融資機(jī)構(gòu)要求，往往在聯(lián)合體協(xié)議中要求各方必須對(duì)業(yè)主承擔(dān)連帶責(zé)任。在投標(biāo)或項(xiàng)目實(shí)施過程中，除不可抗力外，若聯(lián)合體發(fā)生違約行為而給業(yè)主帶來損失的情況下，業(yè)主可基于相關(guān)擔(dān)?；蚝贤瑐鶆?wù)向聯(lián)合體主張損失，如損失超過擔(dān)保金額的，基于連帶責(zé)任條款，則業(yè)主可以向聯(lián)合體的任何一方要求賠償。因此，聯(lián)合體中的成員方可能因其他成員的過失或違約行為而招致額外風(fēng)險(xiǎn)。

3聯(lián)合體模式風(fēng)險(xiǎn)管控建議

3.1聯(lián)合體協(xié)議審核

聯(lián)合體協(xié)議是聯(lián)合體組織和實(shí)施的基礎(chǔ)和框架，內(nèi)容完整、權(quán)責(zé)明確的聯(lián)合體協(xié)議是各方風(fēng)險(xiǎn)管控的重要抓手，其包括投標(biāo)階段和執(zhí)行階段的聯(lián)合體協(xié)議。投標(biāo)階段的聯(lián)合體協(xié)議，一般是為滿足招標(biāo)方要求而在標(biāo)前簽署的一份內(nèi)容相對(duì)簡單的協(xié)議，隨投標(biāo)文件一并提交。該協(xié)議僅代表性羅列聯(lián)合體成員、工作范圍與份額、授權(quán)代表等主要條款，以下就幾個(gè)重點(diǎn)條款作初步探討：

a）連帶責(zé)任

多邊銀行及FIDIC合同一般規(guī)定聯(lián)合體各方對(duì)業(yè)主承擔(dān)不同程度的連帶責(zé)任，在實(shí)踐中，業(yè)主和融資方從其自身風(fēng)險(xiǎn)管控角度考慮，也傾向于要求聯(lián)合體各方承擔(dān)連帶責(zé)任。如承包商實(shí)際為松散聯(lián)合體的組織模式，則連帶責(zé)任條款可能會(huì)給成員方帶來額外風(fēng)險(xiǎn)。因此，如招標(biāo)文件未作明確要求的，承包商在投標(biāo)聯(lián)合體協(xié)議中可以先行規(guī)避或適度模糊化承擔(dān)連帶責(zé)任問題。

b）牽頭方與授權(quán)代表

聯(lián)合體牽頭方的職責(zé)主要是作為聯(lián)合體的代表簽署和提交投標(biāo)文件、與業(yè)主溝通聯(lián)絡(luò)、合同談判和簽署合同文件等，由各方在聯(lián)合體協(xié)議中明確共同授權(quán)代表。如作為非牽頭方，應(yīng)盡量爭取避免牽頭方出任唯一授權(quán)代表，或者明確牽頭方以聯(lián)合體名義與業(yè)主進(jìn)行的所有溝通澄清、合同談判、文件簽署等必須得到聯(lián)合體各方一致同意，且授權(quán)代表的行為不得超越其權(quán)限范圍。

c）排他性及撤出合作

為規(guī)范聯(lián)營合作方的商業(yè)行為，投標(biāo)聯(lián)合體協(xié)議還應(yīng)有排他性的要求，即聯(lián)合體各方均不得再以自身名義在同一項(xiàng)目中單獨(dú)投標(biāo)或作為其他聯(lián)合體的成員參與投標(biāo)。此外，針對(duì)實(shí)踐中某些聯(lián)合體成員方在投標(biāo)后撤出聯(lián)合體、致使其他成員蒙受利益損失的情況，協(xié)議也應(yīng)對(duì)相應(yīng)責(zé)任予以約定。

執(zhí)行階段的聯(lián)合體協(xié)議用于對(duì)項(xiàng)目履約所涉及的重大原則、責(zé)任義務(wù)、管理程序和風(fēng)險(xiǎn)處置進(jìn)行明確，需要結(jié)合具體項(xiàng)目及聯(lián)合體形式加以周密考慮。以下就執(zhí)行階段的聯(lián)合體協(xié)議起草審核的幾個(gè)核心條款進(jìn)行初步探討：

d）工作范圍與責(zé)任劃分

工作范圍劃分是聯(lián)合體各方比例份額的表現(xiàn)形式，也是確定和分配各成員方權(quán)責(zé)利的重要基準(zhǔn)。一般而言，聯(lián)合體工作范圍包括各方自主執(zhí)行部分和共同執(zhí)行部分，其所對(duì)應(yīng)的合同金額及風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)存在明顯差異，需在協(xié)議中予以明確。工作范圍及各方的合同價(jià)格明確后，即可劃分各方份額，但需考慮后續(xù)執(zhí)行階段調(diào)整的可能性?；诠ぷ鞣秶胺蓊~劃分情況，聯(lián)合體協(xié)議需對(duì)牽頭方的職責(zé)及權(quán)限作進(jìn)一步明確或約束，避免后期內(nèi)部發(fā)生不必要的爭端。

e）支付及擔(dān)保

很多聯(lián)合體（主要是緊密型聯(lián)合體）對(duì)外僅設(shè)立一個(gè)共同賬戶用于對(duì)外收付款并在聯(lián)合體內(nèi)部進(jìn)行分配。如作為非牽頭方成員，意味著其收款將直接受牽頭方的制約。因此，聯(lián)合體協(xié)議需對(duì)收款的分配方式及牽頭方付款違約責(zé)任予以約定，爭取由聯(lián)合體成員共同決定賬戶資金的分配和使用。對(duì)外應(yīng)爭取聯(lián)合體各方設(shè)立單獨(dú)賬戶、由業(yè)主分別付款給各聯(lián)合體成員。此外也應(yīng)明確聯(lián)合體對(duì)業(yè)主開具保函的方式，如各方按份額比例向保函開立行出具反擔(dān)保、成員方向牽頭方出具反擔(dān)保等，針對(duì)業(yè)主索賠保函的情形，也應(yīng)就聯(lián)合體內(nèi)責(zé)任方對(duì)非責(zé)任方的補(bǔ)償義務(wù)予以約定。

f）索賠與變更

聯(lián)合體協(xié)議應(yīng)對(duì)各方的變更及索賠權(quán)利、索賠程序及索賠結(jié)果處置等進(jìn)行約定，此處索賠主要針對(duì)業(yè)主，聯(lián)合體內(nèi)部一般互不索賠或與外部索賠“背靠背”。針對(duì)項(xiàng)目投標(biāo)的情況，可將存在較大概率或影響重大的索賠與變更風(fēng)險(xiǎn)因素納入聯(lián)合體協(xié)議，由各方在履約過程中共同參與和推進(jìn)索賠工作。此外，變更索賠條款應(yīng)嚴(yán)格遵守主合同相關(guān)程序要求、證據(jù)要求、時(shí)效性要求等，對(duì)變更索賠事項(xiàng)及時(shí)主張?jiān)V求、變更索賠收益及時(shí)兌現(xiàn)。

3.2聯(lián)合體模式選擇

如業(yè)主或融資機(jī)構(gòu)對(duì)聯(lián)合體組織模式?jīng)]有特殊要求（主要是緊密型聯(lián)合體）的情況下，為了優(yōu)化資源配置、提升競爭力和管控履約風(fēng)險(xiǎn)，使聯(lián)合體在后續(xù)實(shí)施達(dá)到預(yù)期效果，在符合工程合同管轄法律要求的前提下，應(yīng)充分了解合作方的履約能力和風(fēng)險(xiǎn)偏好，結(jié)合項(xiàng)目自身的條件、風(fēng)險(xiǎn)及資源因素，全面評(píng)估后確定各方可接受的聯(lián)合體模式。一般而言，如作為牽頭方，優(yōu)先考慮采用緊密型聯(lián)合體模式以充分調(diào)動(dòng)合作方積極性，分散履約風(fēng)險(xiǎn);如作為成員方，則盡量爭取在工作界面相對(duì)清晰的情況下采用松散型聯(lián)合體模式，確?？捎^利潤的前提下不至于承擔(dān)過高的連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

3.3聯(lián)合體合作伙伴選擇

聯(lián)合體合作伙伴的選擇事關(guān)項(xiàng)目成敗。在與其他承包商組建聯(lián)合體之前，需就潛在合作承包商背景進(jìn)行深入調(diào)查，以便獲得充分詳實(shí)的決策依據(jù)，調(diào)查范圍包括：企業(yè)資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)水平、人力資源、質(zhì)量體系、自有設(shè)備狀況、墊資能力、類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、分包資源及組織管理能力等客觀方面的情況，以及主觀上的參與意愿、方合作意愿等。

在此基礎(chǔ)之上，結(jié)合對(duì)國別市場、工程項(xiàng)目特點(diǎn)和自身實(shí)際狀況（資質(zhì)、業(yè)績、設(shè)備、技術(shù)、資金等）詳細(xì)分析后，按照資源和優(yōu)勢互補(bǔ)、提升競爭力的原則，選擇合適的合作伙伴組成聯(lián)合體參與項(xiàng)目投標(biāo)和履約。因此，選擇聯(lián)合體合作伙伴時(shí)，要結(jié)合具體國別和項(xiàng)目，優(yōu)先選擇綜合實(shí)力和信用度良好、資源豐富、執(zhí)行力強(qiáng)且最能與我國承包商形成優(yōu)勢互補(bǔ)的公司。

3.4聯(lián)合體實(shí)施管理

a）目標(biāo)管理

為了確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的順利達(dá)成，避免聯(lián)合體內(nèi)部工作界面劃分可能存在的不確定性而導(dǎo)致部分工作責(zé)任主體不明、互相推諉，項(xiàng)目籌劃階段以總承包合同整體目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)各分項(xiàng)工作任務(wù)和關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行分解，并落實(shí)到每一個(gè)成員方及具體的責(zé)任人，同時(shí)制定對(duì)應(yīng)的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而全面掌握項(xiàng)目執(zhí)行的所有重要環(huán)節(jié)，使得整體目標(biāo)的推進(jìn)更加可控。

b）組織管理

由于聯(lián)合體項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的成員來自不同企業(yè)，為了降低人員差異性對(duì)日常工作帶來的影響，設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織架構(gòu)時(shí)，應(yīng)明確并盡可能細(xì)化各部門、各關(guān)鍵崗位的角色與職責(zé)，避免權(quán)責(zé)不明、重復(fù)管理等現(xiàn)象。此外，還需結(jié)合整體進(jìn)度計(jì)劃和目標(biāo)任務(wù)分解情況，制定詳細(xì)的、滿足實(shí)際需求的人員和設(shè)備計(jì)劃，做到合理配置，高效銜接。

c）過程控制

基于整體進(jìn)度目標(biāo)的要求，在聯(lián)合體總包項(xiàng)目實(shí)施過程中，通過使用項(xiàng)目管理中的任務(wù)分解、責(zé)任矩陣、關(guān)鍵路徑、資源平衡等方法和工具，于項(xiàng)目籌劃階段制定出各子任務(wù)的時(shí)序安排及資源配置，特別是關(guān)鍵路徑上各項(xiàng)工作的配置，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度，有效使用項(xiàng)目資源，在確保項(xiàng)目按期完成的前提下合理降低項(xiàng)目成本，提升精細(xì)化過程控制，提高效益。

d）溝通和協(xié)調(diào)

聯(lián)合體模式涉及的關(guān)聯(lián)方及接口多、機(jī)構(gòu)及人員復(fù)雜，確保內(nèi)部形成良好的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制顯得尤為重要，也是保證項(xiàng)目整體目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)主導(dǎo)各方建立統(tǒng)一、清晰、便捷的溝通及協(xié)調(diào)渠道，同時(shí)注意加強(qiáng)聯(lián)合體項(xiàng)目機(jī)構(gòu)人員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)同意識(shí)，確保實(shí)施過程中信息流的暢通。

4結(jié)語

我國的工程承包企業(yè)國際化發(fā)展已取得長足進(jìn)步，但對(duì)高端市場和大型復(fù)雜總承包項(xiàng)目的駕馭能力仍與歐美存在差距，加之部分國別對(duì)當(dāng)?shù)爻煞值囊蠛蛯俚鼗l(fā)展需要，聯(lián)合體總承包模式成為了一個(gè)重要突破口。雖然聯(lián)合體模式具有整合資源、優(yōu)勢互補(bǔ)、提升競爭力等諸多優(yōu)勢，但也存在先天性不足，易出現(xiàn)工作界面模糊、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢、組織管理困難和連帶責(zé)任等諸多風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)承包商尤其是牽頭方的綜合管理水平提出了更高的要求。結(jié)合具體項(xiàng)目選擇適當(dāng)?shù)穆?lián)合體模式和合作伙伴，通過簽署權(quán)責(zé)利清晰、管理機(jī)制及風(fēng)險(xiǎn)分配合理的聯(lián)合體協(xié)議，并在實(shí)施階段強(qiáng)化內(nèi)部的目標(biāo)管理、組織管理、過程控制及溝通協(xié)調(diào)，使得承包商在整體風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下實(shí)現(xiàn)國際業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。

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作者簡介：熊龍兵（1988-），男，湖北鄂州人，工程師，碩士研究生，工作方向：國際項(xiàng)目合同管理。