張鳳玲
萬萬沒有想到,不到一年,永輝超市發(fā)生逆轉(zhuǎn),出現(xiàn)虧損。
2021年上半年,永輝超市現(xiàn)了上市11年以來的首次虧損——凈利潤虧損11億元左右。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示:2020年,永輝超市門店數(shù)量突破1000家,含稅銷售額突破1000億元,登上“巔峰”。
萬萬沒有想到,不到一年,永輝超市發(fā)生逆轉(zhuǎn),出現(xiàn)虧損。
曾靠“生鮮”出圈
永輝超市的主營業(yè)務(wù)主要分為“生鮮及加工”以及“食品用品”兩大部分。而“生鮮及加工”,是永輝超市長久以來的特色和優(yōu)勢所在。
永輝超市成立于2001年,當(dāng)時,永輝超市創(chuàng)始人張軒松把生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進現(xiàn)代超市,使超市內(nèi)50%以上的場所用于自營生鮮農(nóng)產(chǎn)品,改變了傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場臟亂差的不良現(xiàn)象,做到環(huán)境舒適、品種齊全、品質(zhì)新鮮、價格實惠,并一舉獲得了成功。
此后,永輝超市憑借“生鮮”這張王牌的聚客力,避開家競爭激烈的一線城市,將渠道下沉至三四線等小城市,迅速打開市場。
2006年,永輝成立了“生鮮營運管理部”,實行“營采分離,以需定采”制度,逐漸建立全國性生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系。再加上永輝超市內(nèi)部“商品保鮮”機構(gòu),極大限度地減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié),降低了物流、倉儲和損耗成本,獨特的經(jīng)營內(nèi)核競爭對手短時間內(nèi)難以復(fù)制。
于是,“生鮮”成為永輝超市的“護城河”。
“護城河”已不再
半年報里,永輝超市這樣解釋公司業(yè)績下滑的原因:降庫存、調(diào)結(jié)構(gòu)是主因,社區(qū)團購的競爭和疫情的反復(fù)則是外因。
“社區(qū)團購”,是社區(qū)范圍內(nèi)的一種本地化的團購形式,用戶在平臺下單,第二天去自提點自取。
2020年下半年,拼多多、美團、滴滴、阿里巴巴等涌入社區(qū)團購,它們資金實力雄厚,挖人、搞補貼,用價格戰(zhàn)搶奪用戶,給線下超市帶來不小沖擊。
根據(jù)財務(wù)報表分季度來看,2020年第二季度開始,永輝超市的業(yè)績增速已經(jīng)開始明顯下滑,這與互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)力社區(qū)團購的時間幾乎重合。
跟生鮮電商相比,社區(qū)團購最明顯的特征是:預(yù)售、自提和次日達,也正是這三點支撐起社區(qū)團購的低價和效率。
預(yù)售,有了需求才下單。這意味著,社區(qū)團購企業(yè)不需要自己的庫存,自然可以降低損耗,同時降低庫存成本。
消費者自提,也減少了最后一公里配送的物流成本。面對一個比自己更低價的競爭對手,永輝超市似乎沒有找到應(yīng)對的辦法。
如何扭虧為盈
2016年10月,這樣一句話席卷零售行業(yè):“未來的10年、20年,沒有電子商務(wù)一說,只有新零售一說。也就是線上、線下和物流結(jié)合在一起,才能誕生真正的新零售?!?/p>
自那時起,傳統(tǒng)的零售行業(yè)逐漸被顛覆,線上、線下從區(qū)隔,漸漸走向融合。永輝超市這樣的傳統(tǒng)線下商超,也開始順著時代的變化,摸索自己的新零售方向。
2017年,永輝超市開始推出超級物種,主打“餐飲+零售”業(yè)態(tài),對標(biāo)盒馬鮮生。起初,永輝超市的新零售變革也曾引發(fā)資本熱捧,從2017年1月到2018年1月,公司股價上漲超120%。
但是,超級物種不僅沒給永輝形成新的業(yè)務(wù)增長點,反而連年虧損。負(fù)責(zé)超級物種、永輝生活門店等新零售業(yè)務(wù)的永輝云創(chuàng),2017年到2019年,3年虧損超過20億元。
新零售轉(zhuǎn)型并不容易。因為新零售是頂層設(shè)計,需要一整套零售體系的重構(gòu),比如商品規(guī)劃、服務(wù)與體驗、物流、支付、信息系統(tǒng)和團隊等等。原本永輝超市的供應(yīng)鏈能力是業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)的榜樣,但近五年來,永輝超市供應(yīng)鏈的成長速度已經(jīng)被盒馬等甩在身后。一個顯而易見的例子是,各種網(wǎng)紅食品在盒馬等超市、便利店的上新速度,要比永輝超市快很多。
所以,永輝超市必須苦練“內(nèi)功”,通過管理、技術(shù)等方面的變革,才能扭虧為盈。