大型集團(tuán)子公司管控的內(nèi)部控制探究

賴興愷 天健會(huì)計(jì)師事務(wù)所

引言

所謂集團(tuán)企業(yè)，實(shí)則是以多元化經(jīng)營(yíng)為特色的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。從企業(yè)角度出發(fā)，企業(yè)若想持續(xù)壯大，集團(tuán)化發(fā)展勢(shì)必要戰(zhàn)略。一般情況下來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)子公司需獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但子公司運(yùn)營(yíng)成果對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)成效會(huì)產(chǎn)生一定影響。由于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展時(shí)，母公司與子公司會(huì)存在利益沖突，若不有效控制各種沖突及矛盾，便會(huì)為集團(tuán)企業(yè)有序發(fā)展帶來(lái)不利影響。因此，如何有效協(xié)調(diào)集團(tuán)母公司與子公司間的矛盾問(wèn)題，已成為大多數(shù)大型集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，需要面臨的難題，需要引起集團(tuán)重視。

一、大型集團(tuán)對(duì)子公司展開(kāi)內(nèi)部控制管理的意義

現(xiàn)階段，企業(yè)在生存與發(fā)展之際，需要承擔(dān)政治、技術(shù)、文化、經(jīng)濟(jì)及法律等各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，需要靈活應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境，這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，提高企業(yè)在行業(yè)中的地位與實(shí)力。諸多公司為了規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以及擴(kuò)大規(guī)模，紛紛進(jìn)行并購(gòu)，或設(shè)置子公司，以此針對(duì)企業(yè)展開(kāi)授權(quán)管理，通過(guò)橫向擴(kuò)張或縱向擴(kuò)張等配置資源。然而，無(wú)論是并購(gòu)，還是企業(yè)集團(tuán)自設(shè)子公司、分公司，雖然在一定程度上會(huì)增大公司收益、擴(kuò)大規(guī)模，但同樣會(huì)伴隨各種風(fēng)險(xiǎn)[1]。其中，常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)主要有決策時(shí)所需的信息風(fēng)險(xiǎn)、過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)及環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。然而，若展開(kāi)高效的內(nèi)部控制，則可進(jìn)一步規(guī)避或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，從而保障集團(tuán)企業(yè)繼續(xù)規(guī)?；\(yùn)作，達(dá)到預(yù)期中的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略定位。

二、大型集團(tuán)對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理目標(biāo)及方式

（一）目標(biāo)分析

大型集團(tuán)在針對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部控制與管理時(shí)，應(yīng)明確內(nèi)控目標(biāo)，該內(nèi)控目標(biāo)的設(shè)定，要符合法律法規(guī)要求，參照《公司內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》體系，擬定內(nèi)控目標(biāo)。大型集團(tuán)針對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部控制，主要是為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提供保障，并促進(jìn)子公司靈活投資以及安全運(yùn)行，創(chuàng)建子公司資產(chǎn)管理機(jī)制，助力集團(tuán)企業(yè)朝向健康趨勢(shì)發(fā)展。

（二）方式分析

為了確保集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展，應(yīng)制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，以保障集團(tuán)企業(yè)收獲更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。在這種情勢(shì)下，集團(tuán)母公司通常會(huì)通過(guò)下面幾種方法加大對(duì)管理子公司的力度。①?gòu)哪腹靖邔庸芾砣藛T中調(diào)派專(zhuān)業(yè)人員任職于子公司，這里的高層管理人員，包含董事長(zhǎng)、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理以及技術(shù)總監(jiān)，這一部分管理人員到子公司任職后，在完成關(guān)鍵崗位任務(wù)時(shí)，還會(huì)實(shí)時(shí)監(jiān)督與管理子公司治理層面問(wèn)題，影響每一次決策，確保子公司所有管理活動(dòng)都能有序落實(shí)。②大型集團(tuán)會(huì)組織專(zhuān)業(yè)審核委員會(huì)及審計(jì)部門(mén)，針對(duì)子公司主要業(yè)務(wù)活動(dòng)展開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)審核與控制，重點(diǎn)監(jiān)督子公司業(yè)務(wù)活動(dòng)。③參照國(guó)家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，審核子公司財(cái)務(wù)報(bào)表編制方式及編制范圍，以確保所編制的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠，能為集團(tuán)制定后期發(fā)展決策帶來(lái)可靠依據(jù)。

三、大型集團(tuán)子公司管控的內(nèi)部控制存在的常見(jiàn)問(wèn)題

（一）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制不完善

眾所周知，集團(tuán)企業(yè)由諸多子公司共同構(gòu)成，集團(tuán)企業(yè)管理范圍相對(duì)廣泛，管理方式多種多樣，存在龐雜的人員結(jié)構(gòu)。首先，企業(yè)集團(tuán)管理人員，并不會(huì)針對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)都“親力親為”。其次，大多企集團(tuán)企業(yè)并未按照慣例，組建專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)普遍都掌握在內(nèi)部人員手中，整體職責(zé)分工并不明確，導(dǎo)致部分人員過(guò)度集中控權(quán)，將監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)以及控制權(quán)都集于一人身上，最終導(dǎo)致權(quán)力凌駕于內(nèi)部控制制度之上。再次，大型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力度偏低，并未全面監(jiān)管內(nèi)外部審計(jì)、投融資決策、收購(gòu)以及薪酬激勵(lì)機(jī)制等，也未針對(duì)子公司展開(kāi)定期監(jiān)督，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部控制管理中存在的各種問(wèn)題。最后，在集團(tuán)企業(yè)籌劃未來(lái)發(fā)展方案時(shí)，并未將子公司未來(lái)發(fā)展一起納入長(zhǎng)期規(guī)劃中，導(dǎo)致子公司與母公司發(fā)展情況嚴(yán)重沖突，致使資金過(guò)度分散，甚至還出現(xiàn)異常浪費(fèi)資源的情況。

（二）缺少風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

伴隨我國(guó)當(dāng)代經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展時(shí)需要承擔(dān)巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)實(shí)踐表明，部分集團(tuán)企業(yè)針對(duì)外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)缺少預(yù)警機(jī)制。同時(shí)，在內(nèi)部戰(zhàn)略管理時(shí)，未創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，針對(duì)資產(chǎn)管理未作出關(guān)鍵控制點(diǎn)，授權(quán)分工不科學(xué)，欠缺成本管理形式，一些集團(tuán)企業(yè)管理人員認(rèn)為內(nèi)部控制是“無(wú)用功”，不僅會(huì)影響集團(tuán)發(fā)展效率，還會(huì)增多內(nèi)部控制程序，從而無(wú)視內(nèi)控流程[2]。此外，由于缺少風(fēng)險(xiǎn)把控能力，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人員無(wú)法有效辨別可控風(fēng)險(xiǎn)與不可控風(fēng)險(xiǎn)，整體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)日漸薄弱，不具備將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍的能力。

（三）信息處理能力弱

對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)而言，信息的生成、傳遞與溝通尤為關(guān)鍵。在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展時(shí)，需要參考大量信息，尤其是高質(zhì)量信息。由此可見(jiàn)，信息處理能力是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制時(shí)不可或缺的一種能力。然而，在市場(chǎng)形成及市場(chǎng)發(fā)展時(shí)，由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理人員工作能力低，加上非市場(chǎng)行為的影響，將會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)母公司無(wú)法掌握子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，進(jìn)而暴露企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制缺陷。在合并財(cái)務(wù)報(bào)表方面，因母子公司財(cái)務(wù)信息不精準(zhǔn)，也會(huì)導(dǎo)致信息披露不真實(shí)，為企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展造成一定阻礙。

（四）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)策略不能被有效執(zhí)行

在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展時(shí)，需要調(diào)遣專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)管理子公司。然而，被授權(quán)或被駐派的經(jīng)營(yíng)管理人員，未曾高效執(zhí)行集團(tuán)經(jīng)營(yíng)策略。具體來(lái)說(shuō)，相關(guān)管理者未從子公司利益出發(fā)，或從個(gè)人私利出發(fā)，從而忽視了集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)策略，甚至還有人與子公司人員串通，做出一些損害集團(tuán)企業(yè)利益的行為，為集團(tuán)埋下重大隱患。

（五）企業(yè)文化建設(shè)止于形式

集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)，絕非朝夕之間就能完成的，需要在點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事中，逐步滲透到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的每一個(gè)職工心中。集團(tuán)公司企業(yè)文化不可僅停留在紙面上，否則會(huì)演變成“一紙空文”，無(wú)法發(fā)揮實(shí)際效用。為此，大型集團(tuán)母公司，就應(yīng)為其他子公司統(tǒng)一制定企業(yè)文化。

四、大型集團(tuán)子公司管控的內(nèi)部控制有效舉措探析

（一）針對(duì)駐派經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行授權(quán)與考評(píng)

在大型集團(tuán)派遣專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員入駐子公司后，首要任務(wù)就是針對(duì)其道德進(jìn)行考察，在大型集團(tuán)用人之際，應(yīng)堅(jiān)持“德才兼?zhèn)洹庇萌酥馈Ｔ谌f(wàn)事之前，都應(yīng)以“德”字當(dāng)先，要堅(jiān)持“以德為重”。所以，集團(tuán)需要針對(duì)所用職工背景展開(kāi)調(diào)查，并經(jīng)過(guò)固定時(shí)期的培訓(xùn)與考察，凡是考核合格者，才可對(duì)其進(jìn)行授權(quán)及委托其駐派子公司。在針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員授權(quán)過(guò)后，需要針對(duì)授權(quán)內(nèi)容展開(kāi)定量分析、定性分析，并以此視為績(jī)效考評(píng)參考依據(jù)，反復(fù)與被授權(quán)人展開(kāi)溝通，而且確保其充分了解授權(quán)內(nèi)容及授權(quán)限制性要求，在雙方達(dá)成共識(shí)后簽字確認(rèn)。在經(jīng)營(yíng)管理人員任職于子公司一段時(shí)間后，需要針對(duì)其工作業(yè)績(jī)展開(kāi)考核，考核結(jié)果將成為其是否繼續(xù)任權(quán)的重要參考依據(jù)。此外，在經(jīng)營(yíng)管理者任職一段期間后，應(yīng)令其強(qiáng)制性休假，觀察其在去休假期間是否存在違規(guī)操作問(wèn)題，并考驗(yàn)子公司是否能正常運(yùn)作因此。上述流程極其契合集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的內(nèi)控要求，如若按照上述流程展開(kāi)操作，普遍不會(huì)出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)，均可在專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者帶領(lǐng)下，促使子公司提高內(nèi)控管理水平，走上健康發(fā)展的軌道。

（二）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)及定期評(píng)估

每一個(gè)集團(tuán)都有屬于自身的獨(dú)特集團(tuán)文化，其中包含集團(tuán)企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念等。價(jià)值觀念，主要指企業(yè)職工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在意義、經(jīng)營(yíng)宗旨的整體化群體意識(shí)，是企業(yè)內(nèi)部所有職工共同遵守的價(jià)值準(zhǔn)則。只有在共同價(jià)值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上，才能產(chǎn)生正確的企業(yè)價(jià)值目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部職工奮力追求價(jià)值目標(biāo)，進(jìn)而為企業(yè)未來(lái)發(fā)展奉獻(xiàn)力量，令企業(yè)產(chǎn)生新的發(fā)展希望。為此，無(wú)論是企業(yè)并購(gòu)子公司，抑或者是新設(shè)子公司，都需要腳踏實(shí)地建設(shè)企業(yè)文化。具體來(lái)講：①集團(tuán)要將與企業(yè)文化相關(guān)的資料傳遞給子公司，保障子公司管理層及基層員工都接收到企業(yè)文化資料，并明確企業(yè)文化資料內(nèi)容。②子公司需定期組織內(nèi)部職工展開(kāi)培訓(xùn)及學(xué)習(xí)，并針對(duì)內(nèi)部職工進(jìn)行考核，以確保所有職工都能充分意識(shí)到企業(yè)文化的重要意義[3]。③第三要組織子公司重要崗位人員以及管理層人員進(jìn)入集團(tuán)公司學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，與集團(tuán)公司職工展開(kāi)交流或參加團(tuán)建活動(dòng)，由子公司管理層人員及重要崗位人員向子公司員工轉(zhuǎn)培訓(xùn)，并定期組織團(tuán)建活動(dòng)，以保障子公司內(nèi)部職工能感受集團(tuán)企業(yè)價(jià)值觀精髓。④集團(tuán)應(yīng)創(chuàng)建統(tǒng)一的企業(yè)文化評(píng)估機(jī)制，明確評(píng)估內(nèi)容、評(píng)估程序及評(píng)估方法，嚴(yán)格落實(shí)評(píng)估責(zé)任制。在評(píng)估過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，則要針對(duì)具體問(wèn)題展開(kāi)深層次分析，找出問(wèn)題原因，并結(jié)合子公司具體情況，采取有效措施進(jìn)行彌補(bǔ)。事實(shí)上，無(wú)論是母公司，還是子公司，建設(shè)企業(yè)文化都屬于系統(tǒng)性工作，需要長(zhǎng)期緊抓不懈，在循序漸進(jìn)中才能把握企業(yè)文化精髓。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化背景下，企業(yè)文化需及時(shí)更新，追上時(shí)代發(fā)展腳步。在更新企業(yè)文化后，還要與企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行及時(shí)溝通與分享，以確保所有職工都能及時(shí)了解企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，與企業(yè)共同進(jìn)步、共同成長(zhǎng)?？傊瘓F(tuán)企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建完善的內(nèi)部控制機(jī)制，并將相關(guān)理念滲透到子公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及內(nèi)部控制的方方面面，這樣才能保障子公司在生產(chǎn)與發(fā)展時(shí)，嚴(yán)格圍繞集團(tuán)總公司控制法則完成各項(xiàng)活動(dòng)。

（三）實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程自動(dòng)化，注重對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)

為了高效落實(shí)內(nèi)部控制工作，應(yīng)保持“不相容職務(wù)相互分離”原則，這是避免人為串通的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時(shí)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)自動(dòng)傳輸，是保障內(nèi)控的根本保障。生活在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬(wàn)物互聯(lián)，數(shù)據(jù)信息自動(dòng)化傳輸及流程制度的優(yōu)化，為子公司管控帶來(lái)了技術(shù)支持。在這種情況下，所有人為操作都會(huì)被記錄下來(lái)，只有在系統(tǒng)中設(shè)置流程與權(quán)限，才能進(jìn)一步防止人為串通現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此，應(yīng)高效應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，禁止不相容職務(wù)用戶賬號(hào)交叉操作，并強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)安全管理，防止網(wǎng)絡(luò)攻擊及其他非法分子侵入現(xiàn)象。除此之外，集團(tuán)要針對(duì)子公司展開(kāi)內(nèi)部審計(jì)，立足流程自動(dòng)化以及數(shù)據(jù)系統(tǒng)化背景，集團(tuán)應(yīng)要求子公司以年度為單位，在一年內(nèi)進(jìn)行一次內(nèi)部審計(jì)。在落實(shí)具體審計(jì)工作時(shí)，可以采取突擊審計(jì)模式，以防止人為串通。此外，還應(yīng)針對(duì)關(guān)鍵崗位制定強(qiáng)制休假或定期輪崗制度，以便及時(shí)找到問(wèn)題，高效解決問(wèn)題。此外，還應(yīng)建立反舞弊機(jī)制，并組建舉報(bào)投訴制度和保護(hù)舉報(bào)人制度，添加舉報(bào)專(zhuān)線，并將這一制度及相關(guān)理念傳輸給子公司全體員工，筑牢內(nèi)部防串通防線。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部聯(lián)系及增加監(jiān)管力度

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，然而部分子公司與母公司地理位置相差甚遠(yuǎn)，難以及時(shí)接收集團(tuán)公司指令，不利于集團(tuán)公司針對(duì)子公司進(jìn)行高效的內(nèi)部控制管理。但是，在信息技術(shù)廣泛應(yīng)用后，可以切實(shí)解決這一問(wèn)題，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層人員通過(guò)創(chuàng)建工作群，便可與子公司管理人員共同討論子公司發(fā)展過(guò)程中存在的不足，并及時(shí)優(yōu)化子公司發(fā)展問(wèn)題[4]。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)也可以創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，針對(duì)集團(tuán)子公司發(fā)展較好的項(xiàng)目予以網(wǎng)絡(luò)紅包獎(jiǎng)勵(lì)、休假獎(jiǎng)勵(lì)，從而激活子公司所有職工工作熱情與創(chuàng)造力，提高子公司良性競(jìng)爭(zhēng)能力，用子公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)力帶動(dòng)集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)力的提高。另外，在與子公司加強(qiáng)聯(lián)系后，還應(yīng)增加對(duì)子公司的內(nèi)部監(jiān)管力度，統(tǒng)一管控各子公司審計(jì)工作。在子公司內(nèi)部，創(chuàng)建高效審查體系，由集團(tuán)公司派駐的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)監(jiān)管審查工作，對(duì)違反規(guī)定的子公司人員做出嚴(yán)厲打擊，實(shí)現(xiàn)“上行下效”目的，以便有效整肅子公司的不正之風(fēng)。

（五）擬定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并展開(kāi)全面預(yù)算

集團(tuán)公司預(yù)算管理，不只涉及財(cái)務(wù)預(yù)算管理，還包含企業(yè)內(nèi)部管理的多方面，涉獵采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷(xiāo)售預(yù)算以及資本支出預(yù)算等。預(yù)算管理工作既要加強(qiáng)前期預(yù)測(cè)規(guī)劃，還要涉及預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的控制與調(diào)整，包含事后考核與獎(jiǎng)懲。預(yù)算的整體性與全面性，可確保集團(tuán)企業(yè)各子公司在具體實(shí)施過(guò)程中高效配合，提高整體管理效率，減少摩擦與矛盾，從而增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)子公司凝聚力。在集團(tuán)子公司整體發(fā)展時(shí)，應(yīng)以預(yù)算為核心，這是保障子公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)計(jì)劃的重要依據(jù)[5]。通過(guò)全面預(yù)算，可為子公司提供明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并促使子公司理清各方責(zé)權(quán)關(guān)系。

（六）優(yōu)化財(cái)務(wù)管控流程及效率

子公司應(yīng)參照集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，擬定公司財(cái)務(wù)管理細(xì)則，明確集團(tuán)總公司與子公司財(cái)務(wù)管理間的責(zé)任及權(quán)利關(guān)系，并為財(cái)務(wù)管理崗位及財(cái)務(wù)人員制定具體要求，從而提升財(cái)務(wù)管控效率。在這一過(guò)程中，子公司需要注重強(qiáng)化邊緣職責(zé)，以保障子公司內(nèi)部崗位設(shè)置的合理性，以確保各崗位相互制約又互相監(jiān)督，從根源處保障子公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高效落實(shí)，避免出現(xiàn)任何錯(cuò)誤及舞弊行為，保障子公司資產(chǎn)安全性，真正提高整體會(huì)計(jì)質(zhì)量。除此之外，子公司應(yīng)注重資金控制與項(xiàng)目控制，創(chuàng)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)內(nèi)部審批機(jī)制和貨幣資金業(yè)務(wù)控制機(jī)制，并與集團(tuán)總公司針對(duì)管控工作做好對(duì)接。需要注意的一點(diǎn)，針對(duì)集團(tuán)核算盲區(qū)，需要子公司內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)化各部門(mén)經(jīng)營(yíng)情況，并做好數(shù)據(jù)整理與分析，以便為實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理和后期績(jī)效考評(píng)，提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，大建集團(tuán)應(yīng)增加管控子公司的力度，高效規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，以確保子公司在集團(tuán)帶領(lǐng)下走上規(guī)?；l(fā)展及一體化發(fā)展道路，真正達(dá)到集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略定位，與集團(tuán)共同成長(zhǎng)，創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟(jì)效益，并在同行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占發(fā)展先機(jī)。