田路超 東營銀行股份有限公司

引言

對于任何一家銀行而言，人力資源管理工作都是商業(yè)銀行資產(chǎn)管理工作的重要組成內(nèi)容，是不斷提升各級商業(yè)銀行資產(chǎn)運轉(zhuǎn)管理效率的一個決定性因素。城商行管理體制改革的不斷深化，對各個商業(yè)銀行的日常人力資源建設(shè)管理工作也開始提出了一些新的戰(zhàn)略要求。在對員工進行管理的過程中，商業(yè)銀行管理者要抓住員工的工作心理和對自身利益關(guān)注的心理，將一些激勵機制充分地融入到商業(yè)銀行的管理過程中，不斷地提高工作效率，增強自身的核心競爭力。

一、激勵制度在城商行人員管理中運用的價值

在目前的城商行發(fā)展過程中，現(xiàn)有的員工激勵制度還有一定的不足之處，對于優(yōu)秀員工的表揚以及工作消極員工的處罰制度還有一定的缺陷，導(dǎo)致員工對激勵制度一直存在漠不關(guān)心的心理。

在進行城商行人員管理的過程中，不難發(fā)現(xiàn)有些員工日常工作積極性較低，在工作時，工作態(tài)度極不端正，這樣的工作狀態(tài)不利于銀行的健康發(fā)展。因此，要將激勵制度融入到員工的日常管理中，通過對優(yōu)秀員工的贊賞，激發(fā)其他的員工積極性，此外，還可以設(shè)置一些專門的獎項或制度，用來激勵員工奮進工作。管理者要對員工的心理進行全面的了解，選擇適當(dāng)?shù)姆绞剑瑢T工進行激勵，以提高商業(yè)銀行的綜合能力。

激勵制度的形成主要抓住了員工的利益心理以及好勝心理。員工的服務(wù)態(tài)度以及服務(wù)質(zhì)量對于銀行的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，利用激勵制度，可以讓那些努力工作的員工得到一定的獎賞，在自身的薪資、職務(wù)等方面有一定的提升，這對于實現(xiàn)員工自身的價值十分有利。激勵制度的存在可以讓那些渾水摸魚的員工無所遁形，員工不再吃“大鍋飯”，能者多勞，多勞者多得，對于提高員工的自身素養(yǎng)以及相關(guān)的業(yè)務(wù)能力有著至關(guān)重要的作用[1]。

二、城商行在進行員工激勵時出現(xiàn)的問題

(一)人事管理工作重視不足

相較于其他國有銀行，城商行人事管理以及對員工激勵制度的重視明顯不足。商業(yè)銀行將推進人力資源資本價值觀的開發(fā)管理作為實現(xiàn)資本收益增值的重要途徑之一，人才的資本價值是現(xiàn)代商業(yè)銀行無形經(jīng)濟資本的組成部分，但城商行在進行員工的內(nèi)部招聘或者選拔時，其日常管理體制觀念仍顯陳舊。不少的管理者認為人力資源管理只是著重于員工基本薪酬公平分配、職位技能晉升、崗位培訓(xùn)等一項工作，對員工的潛能挖掘開發(fā)、單位與員工的組織協(xié)同能力發(fā)展等等問題，都缺乏一定的正確認識。

(二)績效考評管理機制不健全

城市商業(yè)銀行始于上世紀80年代，由當(dāng)?shù)刎斦块T、企事業(yè)單位及部分自然人股東共同出資組建，鑒于地緣優(yōu)勢和地方政府的支持，員工生活相對安逸，缺乏核心競爭優(yōu)勢意識。另一方面，城商行在由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源事業(yè)管理方式轉(zhuǎn)變的發(fā)展過程中，對人事考評考核工作的基本認識仍顯不足，難免導(dǎo)致員工考評管理機制科學(xué)性、有效性的缺失?？荚u工作內(nèi)容以及可操作性極度缺乏，對全體員工的綜合評分往往僅憑留給上級領(lǐng)導(dǎo)的第一印象，考評進行過程中具有難以應(yīng)付的壓力成分，考評的最終結(jié)果對員工薪酬以及福利、崗位技能晉升的直接影響也非常有限。其形成原因主要在于城商行并沒有深刻領(lǐng)會績效獎懲考評的重要意義，管理層的日常管理重點僅單單集中于業(yè)務(wù)管理層面，考評與績效獎懲之間沒有充分緊密結(jié)合聯(lián)系起來。因此，制定一套系統(tǒng)的科學(xué)績效考評考核指標(biāo)，必然將帶給城商行巨大的經(jīng)濟效益，進而促進員工工作的積極性。

(三)培訓(xùn)管理工作重視不足

傳統(tǒng)的城商行偏重對優(yōu)秀人才的選拔和考試錄用，但對于其后續(xù)的培訓(xùn)管理工作則跟進不足。例如，新員工進入單位后對于業(yè)務(wù)知識的獲取主要靠口口相傳，通過老員工的實踐經(jīng)驗取得對新崗位的認知及注意事項，此后，在專業(yè)職稱評定、職位等級晉升等方面主要是依靠部門員工自身的實踐學(xué)習(xí)，由單位組織協(xié)調(diào)的培訓(xùn)形式較少。很多時候，城商行并未意識到人力資源開發(fā)作為重要經(jīng)營手段的作用，而僅僅將職業(yè)培訓(xùn)費用作為一項重要開支予以壓縮，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)人力資源管理觀念的落后和不足。城商行要想改革發(fā)展，需要積極主動地探索服務(wù)和管理模式的改進與創(chuàng)新，這些都離不開專業(yè)人員的積極配合和支持。這也就要求城商行要持續(xù)加大對人才的投入，通過培訓(xùn)的開展為企業(yè)提供源源不斷的儲備人才，構(gòu)建層次豐富的人才梯隊。另一方面，城商行的許多員工大多來源于改制前的國有企業(yè)或事業(yè)單位，學(xué)歷層次不高，有著一定的工作和經(jīng)濟保障，往往滿足于目前的工作生活狀態(tài)，對自身素質(zhì)和服務(wù)技能的提升并不介意，缺少對新知識、新理論學(xué)習(xí)的積極性，工作中缺乏創(chuàng)新意識，難免會阻礙城商行的進一步發(fā)展。

三、激勵機制在城商行人事管理中的運用策略

(一)將激勵機制融入人力資源管理理念

正確樹立力資源薪酬管理新理念，使員工將自身的經(jīng)濟利益與工作進行結(jié)合。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會，銀行間的競爭、金融市場的競爭、科技的競爭、文化的競爭等等，歸根結(jié)底都必然是人才的激烈競爭，城商行自然也不例外。城商行應(yīng)盡快從過去那種傳統(tǒng)的行政用人管理模式思維中跳脫出來，借鑒大型商業(yè)銀行人力資源控制管理的新理念，將維護員工權(quán)益視作最大的核心、最寶貴的社會財富，注重商業(yè)銀行對人的文化建設(shè)和人才培養(yǎng)。對員工的管理理念進行適當(dāng)?shù)母镄拢m當(dāng)?shù)剡\用激勵機制，對員工取得的成績進行適當(dāng)?shù)陌?，進而在一定程度上激勵員工工作積極性，進一步帶動城商行的高質(zhì)量發(fā)展。

(二)加強全員培訓(xùn)，構(gòu)建人才隊伍

城商行要自上而下地提高對人力資源開發(fā)工作重視度和程度，在培訓(xùn)管理方式上，可以選擇借助遠程培訓(xùn)教育、脫崗創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、專題講座、外包設(shè)立專業(yè)培訓(xùn)咨詢機構(gòu)、野外培訓(xùn)拓展等多種培訓(xùn)方式，以滿足不同的培訓(xùn)管理和業(yè)務(wù)培訓(xùn)方式需求。要致力于構(gòu)建覆蓋全員的培訓(xùn)體系，針對不同層級的實際需求適時調(diào)整培訓(xùn)方式，有針對性地開展培訓(xùn)工作。在專業(yè)培訓(xùn)師的內(nèi)容上，則不僅僅局限于專業(yè)技能的基礎(chǔ)培訓(xùn)，專業(yè)通識技能教育(即諸如計算機應(yīng)用技能、社交互動禮儀、溝通管理技能等)及團隊之間的溝通合作互相配合等也不可或缺。持續(xù)加快對人力資源市場開發(fā)和人才培訓(xùn)，實現(xiàn)城商行人力資本長期保值，持續(xù)增值。

(三)打破舒適圈，帶動員工發(fā)展

在互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展的背景下，行業(yè)間的競爭日趨激烈，城商行要想脫穎而出，就要在員工的工作態(tài)度以及工作意識等方面投入一定的精力，提高影響力。部分員工存在一定的舒適心理，對于自身穩(wěn)定的工作缺少一定的上進心和發(fā)展心，這也是造成城商行發(fā)展緩慢的原因之一。針對于這種情況，管理層要對員工工作環(huán)境進行變革，打破“鐵飯碗”的局勢，不再固定員工薪酬，調(diào)整薪酬制度，在保證基礎(chǔ)工資的水平上，業(yè)務(wù)能力突出者，予以獎勵，升職加薪，對于業(yè)務(wù)能力較低且綜合評價較低的員工進行淘汰，讓員工走出舒適圈，在積極競爭的環(huán)境中，不斷地提高自身的業(yè)務(wù)水平以，增強服務(wù)意識，將員工自身素質(zhì)建設(shè)與薪資相聯(lián)系，提高員工的積極性，促進員工的發(fā)展。

(四)完善績效考核制度，構(gòu)建良性循環(huán)機制

隨著日益興起的激勵政策，績效考核制度的重要性越發(fā)凸顯，各項規(guī)章制度中也愈發(fā)強調(diào)要加強員工行為與績效薪酬的掛鉤，將員工行為評估結(jié)果作為薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，員工價值越來越得以體現(xiàn)。只有企業(yè)自身競爭力強了，才能在行業(yè)各項考核中取得優(yōu)異成績，獲得更高的獎勵，員工獲得的獎金高了，工作熱情自然更高，反過來促進企業(yè)整體實力的進一步提升，如此往復(fù)，形成良性的循環(huán)促進作用。

要將績效考核管理制度充分地融入到日常經(jīng)營管理工作中，讓績效考核深入人心。商業(yè)銀行在組織實施人員績效考核時還應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行的實際工作情況，合理安排調(diào)整不同工作崗位的人員績效考核工資，使單位員工充分了解到績效考核制度給他們自身帶來的經(jīng)濟效益，為職工展現(xiàn)自我價值創(chuàng)造平臺，從而大大提高他們對商業(yè)銀行的工作忠誠度，激發(fā)職工對商業(yè)銀行的熱情，積極參加工作，強化他們對單位工作的社會責(zé)任心[3]。

做好員工績效考核管理工作首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)班子做起，自上而下督促建立完善的績效考核管理機制；只有這樣，員工考核才能上行下效，使得績效考核在人力資源管理中發(fā)揮真正的促進作用。要結(jié)合員工的實際情況以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不斷地完善現(xiàn)存的規(guī)章制度，將員工個人經(jīng)濟利益與企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，將人力資源發(fā)展并入到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)中去，豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，提高核心競爭力。

四、結(jié)語

隨著時代的不斷進步，城商行的人力資源管理也要不斷革新理念，緊跟十四五人才規(guī)劃理念，不斷加強對人才隊伍的建設(shè)，適當(dāng)?shù)剡\用激勵機制，開通多渠道人才發(fā)展通道，為區(qū)域發(fā)展打造一支高精尖金融專業(yè)人才隊伍。