趙立彥

（中海油能源發(fā)展股份有限公司，北京 100027）

一、引言

隨著我國自主市場經(jīng)濟經(jīng)營管理體制的不斷創(chuàng)新、發(fā)展和逐步完善，企業(yè)通過國有投資改制重組、并購等多種形式的國有資本運作和外來投資組建企業(yè)集團公司的經(jīng)營行為不斷增多，一批規(guī)模較大、實力較強的大型或超大型集團企業(yè)形成并進一步發(fā)展壯大。這些大型民營企業(yè)以及集團公司常常通過一套戰(zhàn)略決策分析以及管理監(jiān)控系統(tǒng)，實時掌握其下屬子公司的實際經(jīng)營戰(zhàn)略決策及其執(zhí)行與管理。然而，從當前的工作進展情況出發(fā)，一些大型企業(yè)集團公司雖然已經(jīng)構(gòu)建了一套決策分析管理系統(tǒng)，但在實際的戰(zhàn)略運營和管理過程中仍然存在許多技術(shù)問題。因此，集團公司需要充分認識到構(gòu)建經(jīng)營決策分析管理體系在實際經(jīng)營管理過程中可能存在的問題，并及時制定相應的解決方案，對出現(xiàn)的問題加以解決，使管理分析體系真正成為集團公司的引擎。

二、提高企業(yè)經(jīng)營決策能力的作用

任何一個企業(yè)的經(jīng)營工作都離不開資本運作，要使經(jīng)營過程向經(jīng)營計劃制定的經(jīng)營目標靠攏，就需要對這個經(jīng)營過程實施嚴格的成本控制，而企業(yè)經(jīng)營者的管理決策就是對經(jīng)營過程中每一個環(huán)節(jié)的活動如何開始、如何實施科學管理進行規(guī)劃的過程。當然，企業(yè)日常經(jīng)營中的決策管理始終貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程以及各個方面，不斷提高企業(yè)決策實施的技術(shù)能力，能使企業(yè)經(jīng)營決策管理的技術(shù)水平自然而然地得到提升。

企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略決策主要是指對一個企業(yè)的經(jīng)營財務管理信息、人力資源管理信息以及企業(yè)市場營銷信息等因素進行較為科學、準確的綜合分析后，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。用正確的方法作出的決策，將在企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風險方面發(fā)揮巨大的指導作用。

企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程始終處于內(nèi)部經(jīng)濟條件及外部環(huán)境的共同影響作用之下，它最主要的目的就是不斷創(chuàng)新和完善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理條件，使企業(yè)能夠長期適應國內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的實際情況，這也是推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展經(jīng)營的根本動力。當前復雜多變的市場經(jīng)濟發(fā)展形勢以及激烈的國際競爭，在給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇的同時，也給企業(yè)帶來了新的發(fā)展挑戰(zhàn)。這要求企業(yè)實施正確的內(nèi)部經(jīng)營管理決策，不斷創(chuàng)新調(diào)整自身的內(nèi)部經(jīng)營結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略發(fā)展方向，并快速適應當前復雜多變的企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境，最終提高企業(yè)的長期經(jīng)營管理收益，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

三、集團公司經(jīng)營管理中存在的問題

（一）分析不夠深入，只停留在表面

分析不夠深入，只停留在表面是當前很多集團公司業(yè)務數(shù)據(jù)分析中普遍存在的問題。業(yè)務數(shù)據(jù)分析只是比較些日常數(shù)據(jù)，并不能準確反映這些數(shù)據(jù)背后可能存在的問題。許多企業(yè)找不到分析問題的關(guān)鍵點，在典型業(yè)務統(tǒng)計中，往往忽視亟須解決的重點問題，有時即使發(fā)現(xiàn)了問題，也找不到這些問題的癥結(jié)所在，更找不到解決癥結(jié)的方法，而制定的相關(guān)政策措施并不具體，結(jié)果費時費力，看不到實際效果，公司經(jīng)營分析報告會議也往往變成業(yè)務統(tǒng)計工作報告分析或普通的業(yè)務工作計劃安排報告會。

（二）子公司信息掌握不充分，分析不夠全面

子公司信息掌握不充分，分析不夠全面有三個基本原因。一是集團企業(yè)管理分析系統(tǒng)的模板結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，只停留在一些企業(yè)財務核算表上。由于各種原因，集團企業(yè)沒有完全獲取整體管理流程及其內(nèi)部數(shù)據(jù)，包括銷售、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉儲等方面，導致運營分析模板采用財務表進行分析，無法全面、準確地反映集團整體經(jīng)濟發(fā)展情況。二是部分子公司的內(nèi)部運營分析人員對集團公司內(nèi)部生產(chǎn)線的運營缺乏深入了解，各集團公司的運營分析人員難以深入了解企業(yè)生產(chǎn)線的實際運營情況。三是全資子公司向集團公司提交的具體經(jīng)營信息受公司績效考核或其他具體因素的直接影響，很可能無法真實反映情況。

（三）缺少行之有效的管理

很多企業(yè)雖然制定了一套相應的監(jiān)督管理體系，但實際上卻沒有人監(jiān)督執(zhí)行，導致監(jiān)督情況發(fā)生了很大的變化。雖然一些大型企業(yè)會針對具體的經(jīng)營問題，及時采取相應的管理措施加以解決，但這些管理措施往往非常簡單，沒有經(jīng)過精心的設(shè)計和考慮，無法充分發(fā)揮管理作用。例如，為了鼓勵員工積極提出建議，建立有效的提案管理制度，但這樣的管理制度并不算精細，只有將每一項管理要求明確細化，精心制定和推出一整套完善的執(zhí)行、監(jiān)督和改進制度，才能充分發(fā)揮企業(yè)的主導作用。

（四）企業(yè)經(jīng)營管理決策存在漏洞

部分企業(yè)經(jīng)營管理決策實施管理比較落后，缺乏行之有效的決策制度和管理模式。對企業(yè)進行經(jīng)營管理決策實施管理是指使一個企業(yè)的經(jīng)營管理決策實施高度系統(tǒng)化，以控制一系列經(jīng)營活動，這是有效控制企業(yè)經(jīng)營管理決策、提高其決策實施管理水平的有力措施。而在企業(yè)實際進行財務管理的過程中，存在企業(yè)經(jīng)營者管理決策隨意性強、缺少必要的財務統(tǒng)籌與會計核算、缺乏對企業(yè)經(jīng)營管理決策的嚴格審核和監(jiān)督復查以及缺少必要的針對經(jīng)營管理決策者的管理效果評價等問題?？茖W的管理制度、流程以及管理機制的缺乏，最終使得許多企業(yè)放松了對經(jīng)營管理決策者的管理。由于難以不斷對其進行指導，企業(yè)經(jīng)營管理決策始終處于滯后狀態(tài)，難以產(chǎn)生更大的效應，從而影響了企業(yè)的正常運營發(fā)展。

（五）企業(yè)經(jīng)營管理人員水平有待提高

企業(yè)負責經(jīng)營管理決策的主體工作人員的綜合能力素質(zhì)有待進一步提高。無論是組織制定各項決策制度，還是組織實施某種專項活動，都離不開各項活動的組織主體，其是企業(yè)人力基本要素。企業(yè)戰(zhàn)略決策管理過程的高度復雜性以及決策實施的高度科學性，決定了管理工作者必須具備較高的管理專業(yè)技術(shù)素質(zhì)、經(jīng)營管理水平以及職業(yè)道德等。但在實際的操作過程中，企業(yè)經(jīng)營管理決策實際工作多由大型企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員共同負責，而這些經(jīng)理人的企業(yè)綜合管理素質(zhì)不高，難免會出現(xiàn)實際工作不力等不良現(xiàn)象，從而大大降低企業(yè)經(jīng)營管理決策的操作水平。

四、提高集團公司經(jīng)營決策能力的建議

（一）提升經(jīng)營分析工作人員的素質(zhì)

高素質(zhì)的經(jīng)營分析人員能夠出具高質(zhì)量的數(shù)據(jù)分析報告，想要做好經(jīng)營分析，首先要確保經(jīng)營分析工作人員足夠優(yōu)秀。因此，要對經(jīng)營分析人員加強培訓，拓展其技能，拓寬其知識面，提升其專業(yè)的廣度和深度。經(jīng)營分析人員需要深入一線學習，只有這樣才能熟悉整個生產(chǎn)經(jīng)營流程，保證出具的報告和數(shù)據(jù)符合實際情況。集團的經(jīng)營分析工作人員還要與公司的管理人員和高層深入交流，及時掌握企業(yè)的經(jīng)營情況，從而避免對公司的情況掌握不到位，避免出具的報告與真實情況存在巨大的差異。

（二）加強上級組織的領(lǐng)導，為各項工作的經(jīng)營分析提供制度化保障

良好的集團管理分析離不開集團各級領(lǐng)導人的高度重視和大力支持。經(jīng)營管理決策分析能為企業(yè)內(nèi)部的各級管理層提供服務，領(lǐng)導的重視程度直接決定著每一項業(yè)務活動管理分析報告的質(zhì)量水平。加強對各項業(yè)務活動工作的統(tǒng)籌組織，提升公司數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性，是企業(yè)做好全面經(jīng)營分析工作的前提和基礎(chǔ)。業(yè)務活動分析工作體系的構(gòu)建是全面經(jīng)營分析工作深入開展的有力制度保障。要將每一次業(yè)務活動流程化，工作事項體系化、制度化，建立相應的后續(xù)監(jiān)督管理機制，確保每一次業(yè)務活動真實留痕，更好地提升各項工作的關(guān)聯(lián)性，為業(yè)務決策提供保障。

（三）圍繞集團戰(zhàn)略目標構(gòu)建綜合指標體系

企業(yè)指標設(shè)計是全面評價企業(yè)整體經(jīng)營管理績效的核心。指標設(shè)計方法是否科學可行，不僅直接關(guān)系到集團如何正確、科學、準確地反映企業(yè)整體經(jīng)營管理情況，也關(guān)系到如何正確地指導企業(yè)不斷提升其整體管理業(yè)績?？冃е笜朔治雠c綜合指標設(shè)計的一般設(shè)計原則是圍繞一個企業(yè)管理集團的主要經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標，如根據(jù)主要經(jīng)營財務指標、主要經(jīng)營銷售業(yè)務及主要經(jīng)營高層管理者的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)公司及其所屬服務企業(yè)的經(jīng)營績效評價及各指標整體進行績效分析和綜合設(shè)計。財務指標主要包括營業(yè)收入、凈利潤、主營業(yè)務收入毛利率、三項以上業(yè)務經(jīng)營費用率、存貨存款周轉(zhuǎn)分期預收款項的結(jié)算截止時間、存貨分期周轉(zhuǎn)預收結(jié)算截止時間、應付賬款以及存貨分期周轉(zhuǎn)預收結(jié)算截止時間等。主要銷售業(yè)務和運營管理團隊目標應基本涵蓋體系的組織建設(shè)、體系、流程、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營控制和主要工作管理目標、營銷網(wǎng)絡渠道和服務網(wǎng)點、售后服務商響應速度、市場份額、投資者和并購、人才培養(yǎng)和技術(shù)引進、內(nèi)控體系建設(shè)等。

五、結(jié)語

對于集團企業(yè)來說，經(jīng)營決策分析是一種非?，F(xiàn)實的經(jīng)營管理決策需求，尤其是對那些經(jīng)營規(guī)模較大或處于快速發(fā)展時期的集團公司來說，經(jīng)營決策分析是一個強有力的工具，使用其的最終目標是保證公司的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。企業(yè)管理層要逐步提高思想認識，提高自身對經(jīng)營分析的重視程度。充分利用這一決策工具，發(fā)揮企業(yè)管理分析系統(tǒng)的管理效果，使其真正成為企業(yè)管理的引擎，有效解決企業(yè)經(jīng)營分析管理中存在的問題，提高企業(yè)的管理分析水平，為集團企業(yè)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展作出應有的貢獻。