面對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)、創(chuàng)新帶來的不確定性，企業(yè)家應(yīng)更多聚焦戰(zhàn)略決策和形勢(shì)判斷

從改革開放到現(xiàn)在，我們已從最初短缺的工業(yè)時(shí)代，進(jìn)入到一個(gè)相對(duì)過剩的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)的主要矛盾也發(fā)生深刻變化。現(xiàn)在，很多行業(yè)都出現(xiàn)“過?！爆F(xiàn)象，這是一個(gè)新情況。

對(duì)于今天的企業(yè)來說，管理不再是主要矛盾，而是面臨市場(chǎng)、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性，企業(yè)如何做出正確的選擇。1997年，美國哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯坦森寫了一本書叫《創(chuàng)新者的兩難》。在書中，克里斯坦森提出，如果企業(yè)過于依賴管理可能導(dǎo)致衰敗，如果和創(chuàng)新失之交臂也可能導(dǎo)致失敗。

因此，如今企業(yè)家的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營決策層面，聚焦戰(zhàn)略選擇和形勢(shì)判斷，這才是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。千萬別再像過去一樣管來管去，這不是說管理不重要，而是經(jīng)營更重要，管理的工作交給部下就可以。我曾經(jīng)和德國前業(yè)主委員會(huì)（相當(dāng)于中國的企業(yè)家協(xié)會(huì)）主席交流，究竟在企業(yè)里什么是最重要的？他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)要做正確的選擇，部下要正確地做事。由此可見，這既是一個(gè)經(jīng)營層面的命題，也是一個(gè)管理層面的命題。從經(jīng)營層面看，企業(yè)要“做正確的事”。從管理層面看，企業(yè)要“正確地做事”，而企業(yè)家今天的使命就是把這兩者結(jié)合起來。

如何做一個(gè)有效的經(jīng)營者？我認(rèn)為要做正確的選擇、有效的創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、整合資源、推行共享機(jī)制。

現(xiàn)在，我們常常談戰(zhàn)略，其實(shí)戰(zhàn)略就是選擇。在戰(zhàn)略選擇里，最重要的是設(shè)立目標(biāo)，有了目標(biāo)就可以缺什么找什么。這里有一點(diǎn)非常重要，目標(biāo)設(shè)定后，是缺什么找什么，而不是有什么做什么。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)時(shí)，來回變換也沒能選到一個(gè)好業(yè)務(wù)；有的企業(yè)選好一個(gè)業(yè)務(wù)后，就一直扎實(shí)地做下去，堅(jiān)持創(chuàng)新，做得很好。所以，選業(yè)務(wù)至關(guān)重要，堅(jiān)持好好做更重要。

在企業(yè)里，創(chuàng)新并不是說都要做高科技。1985年，現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，提出零科技—商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺得這個(gè)概念非常重要，商業(yè)模式的創(chuàng)新雖然沒有太多科技含量，但這樣的創(chuàng)新有效且目的性強(qiáng)。創(chuàng)新雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但有目的的創(chuàng)新可以降低90%的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。

帶領(lǐng)企業(yè)獲利、發(fā)現(xiàn)價(jià)值并創(chuàng)造價(jià)值，這對(duì)今天的企業(yè)家來講至關(guān)重要。做企業(yè)就是賺錢，這個(gè)道理大家都懂。但為什么還有企業(yè)賺不到錢？對(duì)企業(yè)家而言，創(chuàng)造績效、發(fā)現(xiàn)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值既是一場(chǎng)“硬仗”，也是衡量一名企業(yè)家是否優(yōu)秀的重要標(biāo)準(zhǔn)。

再看當(dāng)今世界，大企業(yè)基本都是靠聯(lián)合重組，所以今天企業(yè)家面臨的挑戰(zhàn)，有些不見得是考驗(yàn)創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力，這一點(diǎn)也非常重要。

在當(dāng)今社會(huì)，兩極分化是一個(gè)備受關(guān)注的問題。究竟企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富該怎么分配？這可能成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)核心問題。其實(shí)，人力資本也是資本，應(yīng)該和金融資本一樣得到合理分配，我主張?jiān)谄髽I(yè)大力推行共享機(jī)制。關(guān)于這一點(diǎn)，歷史上的晉商就做得很好。每到年底，50%的利潤分給東家，另外50%的利潤由掌柜和賬房先生分一半、伙計(jì)們分走另一半。值得注意的是，這不是工資和獎(jiǎng)金，只是年底分紅。華為等企業(yè)之所以發(fā)展得很快，和其內(nèi)部有非常好的分配機(jī)制有關(guān)。因此，一名有效的經(jīng)營者也需要勇于嘗試先進(jìn)的分配方法，接受先進(jìn)的分配理念。

（摘編自宋志平在“2021年企業(yè)戰(zhàn)略落地論壇”的發(fā)言）