國有企業(yè)如何有效實施全面預算管理

文/何梅梅（江西天然氣蓮花有限公司）

預算管理是企業(yè)日常管理工作中執(zhí)行規(guī)范，對于整合企業(yè)業(yè)務、資金以及人力具有十分明顯的優(yōu)勢。需要明確的是，預算管理的目的不在于會計核算，也不是把控企業(yè)資源的手段，而是通過合理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)資源高效使用的管理理念和模式。隨著企業(yè)的不斷應用和完善，全面預算管理目前已經有了一套較為完整的指標系統(tǒng)，該指標關注的是企業(yè)的全過程管理，并將其管理范圍擴展到各個領域。此外，預算管理還能將企業(yè)各項工作與發(fā)展目標協(xié)同起來，使所有工作都為企業(yè)戰(zhàn)略服務。事實上，預算管理是企業(yè)開展各項工作的基礎，為內部控制、制度完善、資源分配提供了有效平臺。

一、全面預算管理概述

全面預算管理是集機制、理念、方法于一體的系統(tǒng)性管理工具，以全面、全員、全過程為原則，以預算、控制、考核為內容開展的管理工作，通過制定預算，為后續(xù)執(zhí)行工作提供參考依據，幫助企業(yè)規(guī)避風險，提高資源使用效率。

二、當前國有企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算管理目標不明確

企業(yè)開展預算管理工作的前提是擁有明確的預算管理目標，明確目標能為企業(yè)開展管理工作提供指導方向，因此企業(yè)制定管理目標的出發(fā)點原則必須以企業(yè)價值最大化為原則，保證其具有正向激勵性，但是一些國有企業(yè)在設立預算管理目標時，并未遵循以上原則。第一，部分國有企業(yè)對于預算管理工作了解不足，認為只需要做好預算編制，不需要設立預算管理目標，使得編制工作基于個人主觀判斷下完成，難以在實際工作中落實；第二，一些國有企業(yè)在設立預算管理目標時，過于注重短期經濟效益，而忽視了企業(yè)長遠利益，因此預算管理目標呈現(xiàn)出各階段預算缺乏銜接，難以長期指導企業(yè)工作開展；第三，一些國有企業(yè)沒有認識到管理工作與戰(zhàn)略目標的深層次聯(lián)系，雖然制定了明確的預算管理目標，但是并未與戰(zhàn)略目標相結合，導致企業(yè)發(fā)展方向與既定戰(zhàn)略目標相背離，使企業(yè)資源浪費[1]。

（二）預算管理組織體系不完善

企業(yè)預算管理組織起到統(tǒng)籌協(xié)調和指導具體工作的職能作用，對于全面預算管理工作推進具有積極作用，目前仍有部分國有企業(yè)存在預算管理組織體系不完善的問題。雖然當前部分國有企業(yè)預算管理組織體系似乎十分完善，部門齊全，但是實際上各部門機構之間缺乏有效聯(lián)動，缺乏良好的信息溝通意識，使得整個組織體系流于表面形式，并不能發(fā)揮預期管理職能作用。而溝通合作意識的欠缺，導致全面預算管理工作基本由財務部門全權負責，而實施上全面預算管理因其系統(tǒng)性，必然要求企業(yè)部門全員參與進來，倘若由財務部門負責，一是難以獨自承擔如此大的工作量，二是缺乏其他部門支持，預算編制所需數(shù)據也難以保證真實性和客觀性，預算指標脫離各部門的實際工作情況。

（三）預算編制存在一定局限性

隨著國有企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)逐漸過渡到集團化管理模式，集團部門結構繁多，部門機構和下屬子公司運營成本費用較大，因此企業(yè)便注意到經費控制的重要性，推行預算管理的目的就在于，幫助企業(yè)減少不必要的資源，但是部分國有企業(yè)的預算編制上存在局限性，使得經費控制并未取得理想成效[2]。具體體現(xiàn)在一些企業(yè)的預算管理工作缺乏系統(tǒng)性，僅僅為了降低成本而降低成本，只設立了成本費用預算指標，但是并未構建完整的預算績效指標體系，使得企業(yè)的預算編制落入盲目降低成本的怪圈當中，忽視了企業(yè)的長遠利益，故而舍本逐末。這一做法不僅不能幫助其提高經濟效益，反而由于成本費用的不合理控制，使得企業(yè)業(yè)務活動擴展受到制約，挫傷了工作人員的工作積極性。

（四）預算執(zhí)行力度不足

由于國有企業(yè)全面預算管理工作是由財務部門牽頭負責，財務部門在整個預算管理工作中負責預算編制、控制監(jiān)督的職能作用，但是由于預算管理組織松散，使得財務部門需要承擔的工作量太大，既要統(tǒng)籌全局，還要把控細節(jié)，因此該企業(yè)的預算管理執(zhí)行力度欠缺，沒有做到事前、事中以及事后的全程有效監(jiān)督管理，這是原因之一；其二，國有企業(yè)管理層對預算管理結果過于重視，而選擇性忽視了預算執(zhí)行過程，使得預算執(zhí)行人員將執(zhí)行工作視為一項任務，從心態(tài)上存在應付心理，沒有嚴格按照企業(yè)執(zhí)行規(guī)范要求，從而出現(xiàn)企業(yè)資源浪費的情況。

比如，某國有企業(yè)下屬子公司的某月預算支出為100萬元，但是實際上只支出了50萬元，然而該子公司認為如果如實上報，就會導致集團企業(yè)認為50萬元預算為合理數(shù)據，便會減少下月預算支出，于是該子公司偷偷支出了這筆預算。

（五）預算考核評價制度不健全

除了預算執(zhí)行力度不足的問題，國有企業(yè)的預算考核評價制度也只是保留了空名，實際作用十分有限。國有企業(yè)在年度以預算標準進行考核工作時，主觀因素對考核結果產生的影響過大，比如財務部門會因為日常同事關系，為了日后合作共處，會酌情弱化某些客觀因素帶來的負面影響，使得考核結果大體一樣，未能體現(xiàn)企業(yè)各部門的實際工作成效，企業(yè)管理層也不能通過考核結果來直觀發(fā)現(xiàn)各部門工作中存在的實際問題，為日后工作開展和改進調整增加了難度。此外，考核工作的主觀判斷也會造成人員工作態(tài)度的懈怠，難以激發(fā)員工的工作積極性，使得整個企業(yè)在工作中缺乏活力。

三、優(yōu)化國有企業(yè)全面預算管理的具體措施

（一）明確預算管理目標

企業(yè)要想健康長遠發(fā)展，就必要依靠長期目標作為指導依據，對于預算管理也不例外，企業(yè)可設立年度全面預算管理目標，作為工作開展方向，由于預算管理目標要具有實踐性，因此必然需要結合實際情況來制定。第一，國有企業(yè)應當加強企業(yè)內部文化建設，通過專題會議等形式，使人員了解并認同全面預算管理理念，并做好前提調研準備工作，了解企業(yè)外部市場需求和內部管理現(xiàn)狀，從而制定符合客觀現(xiàn)實的預算管理目標；第二，企業(yè)管理者要認識到管理目標體現(xiàn)了企業(yè)的長遠利益，因此有必要適當舍棄部分短期利益，將資源投入符合企業(yè)長期利益的項目當中，各階段預算目標也要做好銜接工作，為工作開展指引方向；第三，企業(yè)管理層在制定預算管理目標時，要以戰(zhàn)略目標為核心依據，基于企業(yè)戰(zhàn)略方向來設立目標，合理配置企業(yè)資源，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供物質保障。

（二）完善預算管理組織機構

基于當前該國有企業(yè)集團部門設置繁多的情況，企業(yè)管理者要考慮全面預算管理的核心需求，對當前管理組織結構進行合理調整，從企業(yè)計劃、財務、業(yè)務、技術等層面，實現(xiàn)組織優(yōu)化的目的，因此企業(yè)還需要借助內部控制工具，本著精簡高效、權責明確、管理有序、強力執(zhí)行的原則，對企業(yè)各部門機構進行一一梳理調整，簡化部門組織，降低運營成本的同時提高管理效率和水平。第一，國有企業(yè)需要構建適度分權、協(xié)調有序的組織結構，財務部門在整個組織體系當中扮演牽頭角色，統(tǒng)領各個部門參與預算管理工作，發(fā)揮預算管理的系統(tǒng)性；第二，為了確保預算管理有序推進，減輕財務部門的工作壓力，企業(yè)還需要設立預算管理委員會，該組織擁有預算管理的核心權力，該部門領導由企業(yè)高層擔任，主要負責預算管理目標制定以及預算編制審核等工作[3]。

（三）改進預算編制方法和流程

為了避免國有企業(yè)預算編制存在局限性，除了完善預算指標體系之外，企業(yè)還需要改進預算編制方法和流程。企業(yè)的預算編制方法不應限于單一方法，應該根據業(yè)務項目的特征來選擇合理的編制方法，因此財務部門需要提前做好預算項目分類工作，為預算編制工作打好基礎。

預算編制方法可分為以下幾類：第一，固定預算法。該編制方法適用于費用支出數(shù)額較為穩(wěn)定的業(yè)務項目，比如企業(yè)固定資產折舊費、職工福利費、勞保費、水電費、物業(yè)費等，該編制方法的優(yōu)點在于編制工作量較小，編制周期短；第二，零基預算法。該預算方法是以當前責任單位審計預算期內的實際開支數(shù)據為依據，不需要考慮歷史支出預算，做好各項費用的協(xié)調分配；第三，滾動預算法。該預算編制方法隨著預算執(zhí)行的推進而不斷補充預算，比如一個季度末就要增加下一季度的預算，該方法的優(yōu)勢在于能夠保持預算的持續(xù)性，為未來業(yè)務開展提供指導方向，并且能夠按照實際需求對未來預算進行靈活調整修訂，但是缺點在于編制工作量和成本費用較大。對于預算編制流程的改進，基于企業(yè)當前管理現(xiàn)狀，可采取上下結合的預算編制流程，從而將企業(yè)各個工作領域覆蓋，從而推進預算管理工作的順利進行。

（四）加強預算執(zhí)行力度

在企業(yè)預算編制完成之后，要將編制下達各部門責任單位，這意味著企業(yè)預算管理進入執(zhí)行環(huán)節(jié)，為了確保企業(yè)預算編制層層落實，需要加強預算執(zhí)行力度。

第一，企業(yè)要細化預算執(zhí)行內容，利用內部控制機制明確預算執(zhí)行流程，確保各部門人員依照流程完成執(zhí)行工作，比如預算資金在使用之前，要向預算管理機構申請，申請通過后才能進行資金支付活動；第二，監(jiān)控管理動態(tài)化，全程對預算執(zhí)行工作進行動態(tài)監(jiān)控，企業(yè)預算管理機構能夠及時了解預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的實施情況，必要時采取規(guī)范指導行為。

（五）健全預算管理考核評價機制

國有企業(yè)健全預算管理考核評價機制，可從構建全面預算指標考核體系入手。事實上，預算管理體系是一個閉環(huán)系統(tǒng)，考核評價機制是該體系的最后一環(huán)，通過健全評價機制來激發(fā)員工主觀能動性，促進企業(yè)員工雙方共贏。在設計考核評價體系時，可從兩個角度進行：第一，設立內部考核指標、獲利能力指標、運營能力指標、業(yè)務技能指標、科研創(chuàng)新指標；第二，外部指標。從客戶和市場角度出發(fā)，企業(yè)需要關注市場份額、客戶反饋、產品銷量三個方面，并將其納入企業(yè)考核指標當中，以確?？己酥笜说恼鎸嵭院涂尚行?。

四、結束語

隨著全面預算管理在企業(yè)應用得越來越廣泛，企業(yè)管理者也認識到了全面預算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用。

國有企業(yè)在我國經濟建設中扮演著十分重要的角色，作為社會經濟發(fā)展的中堅力量，企業(yè)管理層應當發(fā)揮全面預算管理的作用價值，以人文本，制定合理的考核體系，充分發(fā)揮每個人的主觀能動性，為企業(yè)各項管理工作有序開展奠定基礎。由于當前我國全面預算管理仍處于初級階段，在實踐過程中仍會遇到大量問題，希望企業(yè)在實際工作中不斷總結經驗，進而逐步提高自身預算管理水平。