論企業(yè)并購重組中的管理整合措施

文/任娜[貴州茅臺(tái)酒廠（集團(tuán)）保健酒業(yè)有限公司]

企業(yè)的并購重組雖然已越來越被廣泛施行，但重組整合管理上依然存在諸多問題，各類大小企業(yè)還需要作更多的研究。它不是一個(gè)簡單的疊加，而是以資本控制為核心要領(lǐng)，將企業(yè)文化，企業(yè)管理，人才分配以及財(cái)務(wù)管理實(shí)效聯(lián)合的一系列復(fù)雜工程，需要多方面的斟酌考量，使企業(yè)的并購重組得到最大化的效益。

一、企業(yè)并購重組的內(nèi)涵及特征

（一）企業(yè)并購重組的內(nèi)涵

企業(yè)并購重組事實(shí)上是通過公司與公司之間的產(chǎn)權(quán)流動(dòng)以及結(jié)合，來改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，由此而出現(xiàn)的企業(yè)組織管理上的形式調(diào)整，以及存量資產(chǎn)在企業(yè)間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移，形成各種生產(chǎn)要素的資源優(yōu)化及配置組合。首先，企業(yè)重組屬于一種企業(yè)的吸收與合并，經(jīng)營狀況不善，處于劣勢地位的企業(yè)被運(yùn)營效益良好處于強(qiáng)勢地位的企業(yè)所吞并吸收，通過并購，劣勢企業(yè)所承擔(dān)的資金債務(wù)就會(huì)交由存續(xù)企業(yè)來進(jìn)行償還?；蛘?，通過收購的方式，一家企業(yè)獲得另一家企業(yè)的部分控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)某些業(yè)務(wù)的產(chǎn)權(quán)交易。

（二）企業(yè)并購重組的特征

橫向并購是行業(yè)里競爭企業(yè)之間所形成的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，相互參股合資經(jīng)營。但是由于某些不確定因素的影響，主導(dǎo)企業(yè)容易處于被動(dòng)，沒有辦法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以及規(guī)模的改革，主導(dǎo)企業(yè)境地為難。而縱向并購的缺點(diǎn)是，容易出現(xiàn)整體失衡，經(jīng)營實(shí)體之間依存度過高。混合并購的實(shí)質(zhì)是跨行業(yè)領(lǐng)域的一種并購方式，屬于多元經(jīng)營戰(zhàn)略，可以避免企業(yè)性質(zhì)過于單一而存在的風(fēng)險(xiǎn)。無論是何種并購方式，企業(yè)之間都是在努力進(jìn)行優(yōu)化組合，創(chuàng)造價(jià)值機(jī)制，主要是通過資源共享、技術(shù)轉(zhuǎn)移、優(yōu)勢結(jié)合、機(jī)構(gòu)重組實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效益的最大化。

二、企業(yè)并購重組的管理整合所涉方面及問題

（一）戰(zhàn)略整合及問題

并購之前，各方企業(yè)持有不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)之間的聯(lián)合是否成功，戰(zhàn)略上的統(tǒng)一與優(yōu)化尤其重要。在戰(zhàn)略聯(lián)合過程中，將優(yōu)勢的戰(zhàn)略要領(lǐng)加以規(guī)整，將沖突的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)取精去粕，形成統(tǒng)一，制定出可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，改善企業(yè)整體的內(nèi)部環(huán)境，提高新立企業(yè)的獲利能力以及企業(yè)的核心競爭力。目前，許多企業(yè)在并購重組的戰(zhàn)略整合問題上依然困惑不斷，部分企業(yè)并購的動(dòng)因并不理智，某些是因?yàn)榕既慌d趣而形成的機(jī)會(huì)主義，又或者是因?yàn)槊つ繌谋?，急切跟風(fēng)。這些情況下，會(huì)出現(xiàn)并購決策嚴(yán)重失誤，企業(yè)各方面的戰(zhàn)略整合無法跟上，導(dǎo)致經(jīng)營的深重失敗。

（二）組織與制度整合及問題

組織與制度的整合，其目的在于使得并購后的企業(yè)可以形成穩(wěn)定有序、高效統(tǒng)一的運(yùn)營管理體系以及規(guī)章制度體系。這一過程可以使得新立企業(yè)的管理效率，技術(shù)能力等都有更大的進(jìn)步。而組織與制度的整合主要包括各個(gè)行為規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)規(guī)范以及各項(xiàng)基本管理制度。專業(yè)化的管理和明確的分工，有益于公司職員個(gè)人能力的發(fā)揮，降低人力以及時(shí)間成本，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，過度的專業(yè)化工作會(huì)過于單調(diào)，致使員工工作激情減退，從而導(dǎo)致工作質(zhì)量的下降，甚至員工的離職。

（三）人力資源整合及問題

企業(yè)的并購會(huì)直接面臨人力資源的整合問題，例如，員工對(duì)公司的信任度或多或少的降低、員工交流的潛在困難增多、崗位權(quán)利的爭奪等都會(huì)影響公司的穩(wěn)定。造成這些問題的最終原因是企業(yè)并購對(duì)公司員工產(chǎn)生了心理上的波動(dòng)，公司的重組意味著組織結(jié)構(gòu)的改革，新的規(guī)章制度的產(chǎn)生，需要做出新的努力來重新適應(yīng)，很多的員工會(huì)帶有抵制情緒。并且面臨新的人際關(guān)系，部分敏感性員工會(huì)存在較大的心理壓力。這些實(shí)際的問題都會(huì)影響公司的內(nèi)部穩(wěn)定。人力資源的整合面臨著公司員工情緒的調(diào)動(dòng)與安撫，所以人力資源部門對(duì)于人力資源的管理需要更多的獎(jiǎng)懲制度來得以強(qiáng)化。

（四）企業(yè)文化整合及問題

不同的企業(yè)在并購重組中，需要進(jìn)行文化的交融，讓更優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化來影響企業(yè)的在職人員，從而改變工作人員的工作態(tài)度和工作方式。企業(yè)文化建設(shè)不是簡單的企業(yè)愿景，企業(yè)精神，它廣泛地存在于企業(yè)內(nèi)正式的組織系統(tǒng)，以及非正式組織系統(tǒng)。工作人員在實(shí)行本職工作的同時(shí)，就傳播著相對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化信息，在一切的運(yùn)營管理工作中都連帶著企業(yè)文化的滲透。另外，一些文化載體的運(yùn)用使得企業(yè)文化的傳播更加有效[1]。但是，在并購重組的企業(yè)中，企業(yè)文化可能存在某些沖突，再者，人員的變動(dòng)交流，有可能致使企業(yè)文化傳播的準(zhǔn)確性降低，企業(yè)文化整合的難度有所提高。重組企業(yè)成立之初，文化整合的體系不夠健全，這是企業(yè)文化無法行之有效的主要問題。

（五）財(cái)務(wù)整合及問題

企業(yè)并購的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)狀況的最優(yōu)發(fā)展，財(cái)務(wù)成果的最大取得是實(shí)現(xiàn)最高的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)并購過程中，財(cái)務(wù)的整合事關(guān)企業(yè)有條不紊地發(fā)展，對(duì)于成本支出、盈利收入都需要科學(xué)的換算、系統(tǒng)的整計(jì)，推行出嚴(yán)謹(jǐn)合理的財(cái)務(wù)管理方法。以及企業(yè)在并購時(shí)，收購公司對(duì)于被收購公司的出資，也需要客觀嚴(yán)密的核算方法、支付方式，來保證對(duì)于雙方的公平公正性。而收購過程中，企業(yè)并購的支付方式無論選擇哪種，都存在一定的支付缺陷，企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜性較高，并購之后的財(cái)務(wù)主體趨于多元，決策也更加層次化，這些實(shí)際問題都切實(shí)地影響著財(cái)務(wù)整合的順利與否。

三、企業(yè)并購重組的管理整合措施

（一）戰(zhàn)略整合措施

在并購過程中，對(duì)于并購方，并不能完全準(zhǔn)確地了解到目標(biāo)企業(yè)的所有市場信息，所以不能夠客觀地知道目標(biāo)對(duì)象是否適合企業(yè)的并購需求[2]。如，以某企業(yè)為例，在2019年意圖跨行業(yè)收購一家酒業(yè)有限公司，出資了近1600萬元進(jìn)行酒生產(chǎn)相關(guān)的經(jīng)營，在收購過程中由于沒有進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，對(duì)其資產(chǎn)的評(píng)估不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致了收購虧損，最終失敗。這項(xiàng)實(shí)例充分說明了并購決策失誤所具有的高風(fēng)險(xiǎn)。那么如何降低和避免這種風(fēng)險(xiǎn)損失，首先，在選擇確定目標(biāo)企業(yè)之前，需要對(duì)該企業(yè)的資產(chǎn)狀況進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮藢?shí)，全面掌握公司的債務(wù)情況，并且應(yīng)分析收購之后該企業(yè)的收益問題和可產(chǎn)生的價(jià)值，多方考慮之后，明確收購的成本，以防上當(dāng)受騙，導(dǎo)致虧本。

（二）組織與制度整合措施

統(tǒng)一的組織管理與制度可以大大提高管理效率，但是過分的專業(yè)化部門化會(huì)形成工作內(nèi)容的單調(diào)乏味，工作視野的局限性。為了解決這類問題，可以利用因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為準(zhǔn)，從具體的項(xiàng)目活動(dòng)內(nèi)容的工作特點(diǎn)出發(fā)，來安排具體的人事專員，因事設(shè)定職位，然后選取相關(guān)人員。在選拔人才時(shí)，必須關(guān)注人員的性格能力特點(diǎn)是否與職位相符合，盡量尋找匹配度相對(duì)較高的人員，讓人員與工作相得益彰。并且，各部門之間需要做好協(xié)調(diào)，所有員工必須明白合作的重要性，必要時(shí)互相溝通，密切配合，共同完成目標(biāo)任務(wù)[3]。例如，財(cái)務(wù)部在做全面預(yù)算管理時(shí)，需要知道項(xiàng)目的具體明細(xì)，開發(fā)、銷售、客戶滿意度等都需要各部門的相互配合，那么各部門必須給予支持，做好協(xié)助，共同完成項(xiàng)目任務(wù)。在部門之間合作的過程中，各部門人員也會(huì)打開工作視角，了解公司各個(gè)環(huán)節(jié)，便于公司快速協(xié)調(diào)發(fā)展。

（三）人力資源整合措施

企業(yè)并購重組之后，內(nèi)部員工的心理必然變化不定，這會(huì)造成企業(yè)運(yùn)營的不穩(wěn)定性。長久下去，企業(yè)必然不可能成功發(fā)展。那么，面對(duì)人心不穩(wěn)的狀況，公司應(yīng)該通過有效的方法、多方的努力，來轉(zhuǎn)變員工的負(fù)面情緒，穩(wěn)定公司的利益。首先，應(yīng)在變化出現(xiàn)之前，讓所有員工對(duì)并購事宜有所了解，不要封閉消息，以免在變革來臨之時(shí)造成慌亂。要比平時(shí)給出更多的溝通，盡力考慮到所有員工的切身利益，不要輕易對(duì)員工許諾，通過謹(jǐn)慎考慮之后，必須對(duì)員工的薪酬給予明確答復(fù)。注意員工的動(dòng)向，留心員工的看法，多次為員工指明公司發(fā)展方向，必須高效地處理各項(xiàng)人事以及工作，轉(zhuǎn)變員工的抵制情緒。

（四）企業(yè)文化整合措施

優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神所在，例如，某冰箱企業(yè)的價(jià)值觀為“質(zhì)量為本，誠信為基，服務(wù)為先”。秉承這項(xiàng)信念，公司專注于冰箱的質(zhì)量，價(jià)格的公道及友好的服務(wù)，獲得眾多消費(fèi)者的信賴，拓寬了公司的市場，獲取巨大的收益。當(dāng)公司并購之后，無形的文化會(huì)自然地形成一種制度，改變企業(yè)人員的工作效率。所以，收購目標(biāo)企業(yè)之后，應(yīng)該對(duì)其文化加以評(píng)估，若是于企業(yè)的發(fā)展有益，可以摘其要領(lǐng)，與自身文化進(jìn)行融合。企業(yè)文化的主旨必須精益求精、簡明扼要，這樣可以提高文化傳播的準(zhǔn)確性，更易使員工心領(lǐng)神會(huì)。

（五）財(cái)務(wù)整合措施

并購企業(yè)雙方信息的不對(duì)稱，使得收購企業(yè)對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估不能夠詳細(xì)準(zhǔn)確，那么，收購企業(yè)必須通過一定的渠道來了解目標(biāo)公司的資產(chǎn)狀況。例如，信息咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，通過該機(jī)構(gòu)可以清晰地了解并購的法律政策，以及程序操作。另外，可以通過實(shí)地考察、調(diào)查，掌握其技術(shù)開發(fā)以及經(jīng)營架構(gòu)，對(duì)其今后的盈利狀況作預(yù)估，用科學(xué)的核算方法進(jìn)行收購成本的預(yù)算。而并購的支付方式可以選用可轉(zhuǎn)換證券支付方式，廉價(jià)高效而且靈活性較高。并購之后的財(cái)務(wù)應(yīng)系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赝菩泄芾磙k法，做到賬目出入分明，有底可尋。

四、結(jié)語

我國的市場經(jīng)濟(jì)已逐步向高質(zhì)量階段發(fā)展，這意味著越來越多的企業(yè)會(huì)通過公司并購重組來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。而目前企業(yè)進(jìn)行并購重組時(shí)，容易出現(xiàn)制度沖突、難以統(tǒng)一，崗位職權(quán)分工不明確，企業(yè)員工抵觸心理嚴(yán)重，企業(yè)文化不能有效融合等問題。面對(duì)這些問題，新設(shè)立企業(yè)必須對(duì)被并購公司作細(xì)致分析，有效結(jié)合兩者優(yōu)勢，形成科學(xué)合理的新制度，適應(yīng)重組公司的發(fā)展。