文/邱佳怡（上海理工大學管理學院）

一、碧桂園面臨的問題與構建財務共享中心的背景

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)集團化的拓展。二十多年以來，縱觀我國房地產(chǎn)行業(yè)突飛猛進式的發(fā)展壯大，當前經(jīng)濟形勢下的房地產(chǎn)業(yè)似乎遇到了發(fā)展瓶頸，拿地就賺錢的時代已經(jīng)結束了。市場集中度的增加，行業(yè)間企業(yè)競爭壓力加大，政府不斷出臺的限購宏觀調(diào)控，貸款政策的不斷收緊，這些因素大大影響到了房企的收入與利潤，眾多大型房地產(chǎn)企業(yè)開始走出前面的舒適圈，除了對外進行業(yè)務擴張以謀求利益的增長，對內(nèi)還要加強內(nèi)部控制與財務管理，從強勢的向外擴張模式轉(zhuǎn)移到發(fā)展內(nèi)涵的模式中去。

房地產(chǎn)行業(yè)分支機構眾多，在其本身運營管理模式的背景下，具有地域跨度大、資金密集、容易受國家宏觀調(diào)控政策影響等特點，所以在經(jīng)營過程中會計信息的質(zhì)量很難保證?？偛繉τ谄煜赂鱾€分、子公司的管理控制越來越受限，很難從整個集團的層面去獲得所有公司的財務數(shù)據(jù)，財務工作難以開展，間接性增加了財務管控的風險。房地產(chǎn)企業(yè)的地域性使得項目公司數(shù)量多且分布較為廣泛，集團總部下達的相關管理制度在分公司或子公司往往會被偷工減料地弱化，管理層執(zhí)行積極性不高。而且不同地方的人力資源部招聘標準不同，使得財務人員的能力參差不齊，沒有規(guī)范的培養(yǎng)加上財務數(shù)據(jù)質(zhì)量較低，導致匯總到總部的信息嚴重失真。

國家為了明確規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)的資金流向，對商品房購買的預售資金進行規(guī)范，這些錢款都需要匯入專門的資金賬戶來進行屬地結算。這就導致每個項目公司又擁有多個銀行賬戶，導致大量巨款滯留在賬上，資金利用率也較低，增加了財務管理風險把控難度。

大型企業(yè)對財務共享中心的構建研究起步還不算晚，早在20世紀80年代，福特公司首次提出并且構建了財務共享中心。到20世紀末，我國也緊跟著提出了建立財務共享中心的概念。雖然我國的財務共享中心建設開始得比其他國家晚，但由于國家對于財務共享建設的大力支持，所以國內(nèi)的企業(yè)紛紛開始構建財務共享中心。財務共享服務中心也成為了一種新的財務管理模式，被許多大公司運用和推廣，財務共享也成為企業(yè)加強財務管控的有效方法之一。

財務共享中心的建設能夠結合房地產(chǎn)企業(yè)項目多、地域跨度大的特點，對企業(yè)總部財務管控有一定的協(xié)助作用，能夠節(jié)約成本，提高財務的工作效率。建設財務共享中心不僅能夠促進企業(yè)更好地與市場進行融合，還能讓企業(yè)財務不斷提升合規(guī)能力、專業(yè)素養(yǎng)、信息溝通能力與智能化水平，建設財務共享中心也是大型房地產(chǎn)企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的方向之一。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，依靠不斷完善成熟的大數(shù)據(jù)信息化技術手段，建立一個適合自身發(fā)展的財務共享中心，可以將財務的工作重心從賬務處理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H業(yè)務的支持，將眾多財務人員從基礎的核算工作中解放出來的同時，也降低企業(yè)的人力成本，對企業(yè)未來的經(jīng)營管理和風險管控具有更大推動作用。研究房地產(chǎn)集團的財務共享中心運行情況對其他行業(yè)財務共享中心的建設與發(fā)展也有重要的借鑒意義。

碧桂園集團作為房地產(chǎn)行業(yè)中的高科技綜合性企業(yè)，其對財務管理的定位是要往世界級企業(yè)的方向發(fā)展。然而在過去，碧桂園只關注具體財務數(shù)據(jù)的變動，伴隨著集團規(guī)模的不斷壯大，每個項目公司旗下都至少需要四個財務崗位，從上而下包括財務經(jīng)理、稅務籌劃、主管會計、出納等。而光碧桂園旗下所擁有的項目公司就有上千個，也由此產(chǎn)生了大量的人力資源成本。再加上近幾年房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈，管理人員流失快，培養(yǎng)難，導致缺口較大，只能推動基層財務人員成為財務主管，由于缺乏相關管理經(jīng)驗和能力，許多財務管理人員的風險防范意識薄弱，不能充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能，降低了企業(yè)整體的經(jīng)營管理效率，各種問題頻發(fā)?？偛考瘓F與其下屬項目公司較低的溝通效率，人才的缺失所降低的運營效率以及不匹配的人力成本等因素促使大型的房地產(chǎn)企業(yè)構建財務共享中心迫在眉睫。綜上，碧桂園通過建設財務共享服務中心對集團財務管理進行變革，加快企業(yè)的財務轉(zhuǎn)型勢在必行。

二、碧桂園財務共享中心的構建

碧桂園在財務共享中心的建設中區(qū)別于其他房企，對資金的集中控制是通過最新的SAP系統(tǒng)來實現(xiàn)的，這個系統(tǒng)不僅可以讓總部統(tǒng)一全球各個分、子公司的財務信息，還能全面管理控制支配資金使用，創(chuàng)造了屬于整個集團的“資金池”，構建了一套完備的資金管理體系。

（一）組織架構調(diào)整、細化內(nèi)部分工

受到疫情影響，碧桂園響應國家對新型城鎮(zhèn)化建設的部署號召，在近兩年進行了一次大規(guī)模的組織架構調(diào)整，將目光聚焦在各條線市場，均勻分配區(qū)域運營，合理規(guī)劃各區(qū)的規(guī)模。碧桂園采取了組織架構的扁平化與組織分散化管理模式，將集團手中的權責下放到各個子分公司手上，加快業(yè)務流程一體化，加強內(nèi)部人才集中培養(yǎng)，從集團內(nèi)部提升公司的管理效率。自2018年11月起，碧桂園的財務部門劃分為總賬管理組、費用管理組、應收賬款組和資金結算組。四個小組齊頭并進，在維持原有資金運營與結算組的職能基礎上，將其他三個小組與資金結算組相關聯(lián)，協(xié)助資金結算組完成全部區(qū)域的出款工作。從本質(zhì)上來看，這一舉措在流程、制度、安全方面進一步將資金管理制度規(guī)范化了。

碧桂園對于企業(yè)的重大經(jīng)營事件專門制定了《碧桂園集團信息管理辦法》，方便企業(yè)高層直接與一線員工的溝通，有規(guī)律地組織項目執(zhí)行分析會、財務經(jīng)理交流月、年度例會、專項事項溝通會等會議，讓高層直接了解項目經(jīng)營的過程、執(zhí)行情況與所遇到的困難，在運行過程中掌好舵，有利于高級管理人員與一線基層員工合力做好業(yè)務。此外，碧桂園對部門進行分類整合，疏通了內(nèi)部信息通道，精簡了業(yè)務流程。集團下屬的項目分公司定期將經(jīng)營過程中所遇到的問題和獲得的相關信息上報至總部，財務共享中心會按照事情的緊急程度進行分類匯總，加強區(qū)域之間的整合效率，對于需要資金支持、難以解決的項目，第一時間上報到總部，并且開辟專門的財務共享綠色通道，提示員工快速完成出賬審核，保證項目的順利開展、業(yè)務流程的通暢性。

（二）實施分散化管理的運營模式，推動區(qū)域資金自主運營

在集團總部構建新的資金管理體系之后，集團總部對旗下的九個分管區(qū)域?qū)嵭蟹稚⒒墓芾砟Ｊ?，各個區(qū)域開始樹立起“小碧桂園”的理念，做好各自的資金流動性管理，以收定支，嚴格遵守“收支兩條線”的原則，嚴守資金管控底線。

分散化管理模式下所獲得的資金，主要是通過歸集至集團資金中心的賬戶上，然后給每個區(qū)域和項目都設置可用資金額度，用于存放各區(qū)域和項目所上交的資金，在以后的工作中都可以直接調(diào)用來支配。各區(qū)域和子公司只要遵守相關調(diào)度規(guī)定，就可以通過內(nèi)部賬在區(qū)域項目之間進行額度劃轉(zhuǎn)。為了保證資金額度的合理利用，防止出現(xiàn)因資金額度減少而惡意拖欠工程款的情形，集團若發(fā)現(xiàn)資金額度不按規(guī)定使用的情況，就會實施雙倍扣罰的政策，并強制直接分配資金額度。此項改革的實施很大程度上提升了項目的自主支配性，增強了區(qū)域的流動資金循環(huán)周轉(zhuǎn)能力，獲得了顯著成效。

（三）團隊全面發(fā)展，加強人才儲備

碧桂園財務共享服務中心對人才建立專門的培養(yǎng)晉升模式，在每個人才招聘的時候就將他們的簡歷與工作經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為信息，為每一個人才建立專門的數(shù)據(jù)庫，保存在系統(tǒng)里。如果在集團出現(xiàn)空缺職位時，系統(tǒng)就會自動選擇合適的人才進行精準匹配，把最合適的人調(diào)到最合適的地方去。

在內(nèi)部管理中，通過輪崗體制發(fā)展全能人才，并通過內(nèi)部競聘規(guī)則促使員工不斷地學習與成長，給予人才公正公開的競聘環(huán)境，并對業(yè)績達標的員工給予相應的績效獎勵，并納入人才儲備庫，為員工今后的職業(yè)發(fā)展做良好鋪墊。財務部門的員工在培訓中受到全產(chǎn)業(yè)鏈考核鍛煉，不僅對業(yè)務有較高的感知程度，還掌握財務方面的業(yè)務知識，有較強的賬務操作能力和解決問題的能力。財務人員的工作漸漸向經(jīng)營管理領域過渡，將財務部門從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來。碧桂園通過不斷使用數(shù)字化與智能化的技術，從發(fā)現(xiàn)人才到培養(yǎng)人才再到管理人才形成一條成熟的人才供應鏈條，同時也支持了財務共享的發(fā)展理念。

（四）開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設

近年來，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)激發(fā)活力、追求高質(zhì)量發(fā)展、提升競爭力的關鍵。碧桂園作為房地產(chǎn)龍頭企業(yè)需要建設一個更加高效專業(yè)的財務操作系統(tǒng)來響應數(shù)字化建設的發(fā)展，探索新的轉(zhuǎn)型方向。2018年，碧桂園的財務共享中心成功通過用友的NC系統(tǒng)與SAP操作系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)對接，成功把集團的財務信息整合到了一塊。財務共享團隊不僅用SAP操作系統(tǒng)對資金、財務、業(yè)務三方面進行融合，并且在系統(tǒng)里增加了稅務、法務、預算內(nèi)容，完成了實際意義上的集成管理。更方便的是，共享團隊結合SAP操作使用安全合規(guī)的網(wǎng)銀結算系統(tǒng)完成了全面銀企直聯(lián)業(yè)務。新的SAP系統(tǒng)還增加了自動提示的功能，改善了資金結算方面的操作模式。如果資金支出超過預算或者收到單據(jù)一天之內(nèi)未回復時，SAP操作系統(tǒng)會自動發(fā)出警告，并通知財務共享中心人員，監(jiān)督結算組的員工關注并完成相關工作，有利于共享中心的財務人員對資金進行有效監(jiān)控，加快資金周轉(zhuǎn)效率。此外，SAP操作系統(tǒng)不僅保障了集團資金運轉(zhuǎn)安全性，還保證了內(nèi)部財務信息的更加可靠。集團財務數(shù)據(jù)的集中整合和快速傳遞，大大提升了財務共享服務中心的信息質(zhì)量和信息傳遞速度，這為碧桂園下一步升級改造財務共享中心打下了堅實的技術基礎。

三、總結

財務共享服務中心的建設和優(yōu)化是一個需要時間逐步完善的過程。這幾年隨著大數(shù)據(jù)的飛速發(fā)展，集團企業(yè)中建設實施財務共享服務成為一種普遍現(xiàn)象，需要提升財務工作效率的企業(yè)也越來越多，由此可見，提高財務共享服務的質(zhì)量已經(jīng)成為提升企業(yè)管理水平的重要一環(huán)。本文以碧桂園集團建設財務共享服務中心為主線，分析了碧桂園在大數(shù)據(jù)時代下面臨的主要矛盾和問題，探索財務共享服務中心的構建在促進企業(yè)財務與組織架構調(diào)整以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的具體措施與對策，優(yōu)化和提升企業(yè)管理模式和經(jīng)營效率，以期為其他需要進行財務共享服務建設的企業(yè)集團提供經(jīng)驗啟示。