醫(yī)院門診量與資源配置策略研究

□ 胡小靖 HU Xiao-jing 房洪軍 FANG Hong-jun 孫瑋 SUN Wei 王平 WANG Ping

門診作為醫(yī)院向患者提供醫(yī)療服務(wù)的主要場所，其各類資源的配置是否充足、合理，能否高效滿足就診需求，直接關(guān)系到患者的就診體驗及診療效果，進而影響患者對醫(yī)院的滿意度評價[1-2]。國家衛(wèi)健委發(fā)布的《三級醫(yī)院評審標準(2020年版)》在診療質(zhì)量保障與持續(xù)改進部分，明確提出要加強門、急診專業(yè)人員和技術(shù)力量配備，根據(jù)門、急診就診患者流量和突發(fā)事件調(diào)配醫(yī)療資源，做好資源調(diào)配[3]。因此，如何科學、高效、合理地對門診資源配置進行精細化管理是各類醫(yī)院管理者必須思考與面對的問題。

當前，國內(nèi)已有部分研究者針對門診資源配置的問題進行研究[4-8]，但仍存在一些不足。一方面，部分研究年代久遠，對當前形勢下的醫(yī)院管理實踐指導(dǎo)意義有限；另一方面，大部分研究在監(jiān)測指標的選取上較為單一，且缺乏理論指導(dǎo)與依據(jù)，可能影響其研究結(jié)論的適用性。本文通過收集北京大學第一醫(yī)院2015—2019 年門診數(shù)據(jù)，并借鑒波士頓矩陣的理念，利用門診量與門診量增長率兩個反映患者對門診資源需求量的靜態(tài)及動態(tài)指標作為劃分標準，將各科室劃分為四個類別，即“明星科室”“金?？剖摇薄皾摿剖摇奔啊袄щy科室”。同時，針對不同類別中的各個科室提出差異化的門診資源配置的策略與建議。

材料與方法

1.基本材料?；仡櫺允占?015—2019 年連續(xù)5 年的各科室門診數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)來源于北京市信源電子信息技術(shù)公司門診管理信息系統(tǒng)。門診人次數(shù)(簡稱“門診量”)不包括急診患者和健康體檢者，以自然年(1 月1 日—12 月31 日)為單位，按照“就診日期”進行數(shù)據(jù)提取。共36 個科室納入分析。

2.波士頓矩陣。波士頓矩陣是企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃或業(yè)務(wù)組合的一種常見分析方法，在生成未來商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時提供參考[9]。波士頓矩陣將市場引力與企業(yè)實力作為決定產(chǎn)品/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的兩個基本因素。其中，銷售增長率是最主要的反映市場引力的綜合指標，也是決定企業(yè)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。市場占有率作為決定企業(yè)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，直接顯示出企業(yè)的競爭實力。以銷售增長率為縱坐標，市場占有率為橫坐標，可得到一個四象限的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)分布矩陣，分布在不同象限的四個產(chǎn)品/業(yè)務(wù)類型分別是：明星產(chǎn)品/業(yè)務(wù)：銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)；金牛產(chǎn)品/業(yè)務(wù)：銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)；問題產(chǎn)品/業(yè)務(wù)：銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)；瘦狗產(chǎn)品/業(yè)務(wù)：銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)。企業(yè)可據(jù)此對不同產(chǎn)品/業(yè)務(wù)所處的競爭地位及發(fā)展情況進行分析，并利用現(xiàn)有資源選擇適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

本文將波士頓矩陣中的評價指標調(diào)整為適宜評價門診管理的指標，進而探討不同科室個性化的管理策略。

3.矩陣指標值計算及界值選取

3.1 門診量。以2015—2019 年科室總門診量的平均值作為反映門診資源配置需求量矩陣的坐標軸的橫軸指標，代表醫(yī)院的競爭實力。各科室平均門診量(N)=(N2019+N2018+N2017+N2016+N2015)/5。

3.2 門診量增長率。以2015—2019 年科室門診量增長率的平均值作為反映門診資源配置需求量矩陣的坐標軸的縱軸指標，代表醫(yī)院的市場引力。各科室平均門診量增長率()=[(N2019-N2018)/N2018+(N2018-N2017)/N2017+(N2017-N2016)/N2016+(N2016-N2015)/N2015]/4×100%。

3.3 界值選取。對36 個科室的平均門診量進行排序，選取中位數(shù)作為分界值，將全部科室分成高門診量科室及低門診量科室；對全部36 個科室的平均門診量增長率進行排序，選取中位數(shù)作為分界值，將全部科室分成高門診量增長率科室及低門診量增長率科室。

3.4 科室分類。門診量、平均門診量增長率雙高的科室為“明星科室”，門診量高、平均門診量增長率低的科室為“金?？剖摇?，門診量低、平均門診量增長率高的科室為“潛力科室”，門診量、平均門診量增長率雙低的科室為“困難科室”。

3.5 按照科室名稱的拼音順序進行科室編號，分別為1～36。

4.統(tǒng)計學方法。使用Excel 分別計算各科室2015—2019年門診量及門診量增長率的算數(shù)均數(shù)，并按照算術(shù)均數(shù)由高到低的順序，對36 個科室在門診量及門診量變化率兩個維度分別進行排序。進而以各科室門診量及門診量變化率的算術(shù)均數(shù)的中位數(shù)為界，將各科室劃分為高、低平均門診量科室及高、低平均門診量增長率科室，并將其劃歸到波士頓矩陣的四個象限進行定性分析。

結(jié)果

1.2015—2019 年各科室門診量。由表1 可見，在36 個科室中，平均門診量的中位數(shù)為排序在第18 和19 位的6 號科室與21 號科室的均值，為32487.5 人次。6 號科室及排名在之前的科室為高門診量科室，21 號科室及排名在之后的科室為低門診量科室。

表1 各科室年門診量(人次)

2.2015—2019 年度各科室門診量變動。由表2 可以看到，在全部科36 個室中，平均門診量變動率的中位數(shù)為排序在第18 和19 位的29 號科室與18 號科室的均值，為2.9%。29 號科室及排名在其之前的科室為高門診量增長率科室，18號科室及排名在之后的科室為低門診量增長率科室。以自然年(1 月1 日—12 月31 日)為單位進行統(tǒng)計分析。

表2 各科室年門診量變動率(%)

3.各臨床科室波士頓矩陣圖。根據(jù)上述結(jié)果，全部科室的門診量－門診量增長率波士頓矩陣分布如圖1 所示。“明星科室”包括3 個科室，占比8.3%，科室編號為24、4、5；“金?？剖摇卑?5 個科室，占比41.7%，科室編號為18、19、17、28、9、2、6、32、25、1、20、22、7、35、14；“潛力科室”包括15 個科室，占比41.7%，科室編號為33、15、13、16、8、30、36、10、3、27、21、34、26、23、29；“問題科室”包括3 個科室，占比8.3%，科室編號為31、11、12。

圖1 波士頓矩陣圖

策略與建議

針對分布于波士頓矩陣中的各類科室，建議醫(yī)院利用培優(yōu)策略、保持策略、優(yōu)化策略和幫扶策略，從經(jīng)費支持、出診單元安排、人才引進與培養(yǎng)、新技術(shù)開展、管理機制及對外宣傳等方面對不同科室施行門診資源配置的精細化管理。

1.培優(yōu)策略。針對門診量大、門診量增長率高，位于波士頓矩陣第一象限的科室。這類科室一般擁有較高的社會知名度、患者認可度，且近年來保持持續(xù)發(fā)展，擁有數(shù)量較多的知名專家和技術(shù)過硬的醫(yī)療團隊，使其在該領(lǐng)域的疑難病治療中具有較大的優(yōu)勢。對于該類科室，建議醫(yī)院將其列為優(yōu)先發(fā)展級別，在資金投入、出診單元分配、領(lǐng)軍人才引進及新技術(shù)開展等方面提供持續(xù)的支持，同時利用本院新媒體平臺與外部媒體宣傳科室特色及科室發(fā)展新動向等，加強品牌效應(yīng)，不斷強化其在本區(qū)域的技術(shù)優(yōu)勢、社會認可與患者口碑。

2.保持策略。針對門診量大、門診量增長率低，位于波士頓矩陣第四象限的科室。該類科室多數(shù)屬于醫(yī)院的老牌優(yōu)勢科室，擁有較高的社會知名度、患者認可度，但近年來的發(fā)展較為緩慢，或由于本市其他醫(yī)院的同類科室獲得了較大的發(fā)展，導(dǎo)致其面臨了嚴峻的市場競爭。對于此類科室，建議在維持現(xiàn)有各類資源投入的基礎(chǔ)上，針對不同科室的特點制定切實可行的門診績效考核制度，充分調(diào)動科室醫(yī)生的積極性，以保證其門診質(zhì)量與患者滿意度，立足保持門診量的相對穩(wěn)定；同時，可以尋找新的突破點，與本區(qū)域內(nèi)其他醫(yī)院的同類科室形成差異化競爭，以爭取門診量的提升，尤其是對于存在門診量負增長的科室，更需要考慮如何利用差異化吸引患者。

3.優(yōu)化策略。針對門診量低、門診量增長率高，位于波士頓矩陣第二象限的科室。該類科室多屬于近年來在醫(yī)院中發(fā)展勢頭較快，擁有一定量的知名專家及在某些疾病診療上具備優(yōu)勢，但在社會知名度和患者認可度上還未形成競爭優(yōu)勢，因此整體門診量還未形成氣候。該類科室具有較大的發(fā)展?jié)摿?，未來很可能成長為“明星科室”，因此建議對此類科室在人力、物力、財力等方面給予適當?shù)馁Y源傾斜；還可以在科室管理上給予更多的自主性，充分調(diào)動科室人員的自身創(chuàng)造性、積極性與主動性；最后，針對科室在技術(shù)、人才等方面存在的短板，提前布局、規(guī)劃，提升科室門診業(yè)務(wù)的深度與廣度。

4.幫扶策略。針對門診量低、門診量增長率低，位于波士頓矩陣第三象限的科室。該類科室多屬于醫(yī)院中長期的“落后”科室，科室發(fā)展落后的原因復(fù)雜，包括但不限于缺乏知名專家和優(yōu)勢技術(shù)，醫(yī)院投入不足，患者構(gòu)成等。對于該類科室，一方面要適當調(diào)整各類門診資源的投入，比如調(diào)整科室出診單元的分配；另一方面也不能忽視對此類科室的支持，可以整合院內(nèi)資源，通過與優(yōu)勢學科交叉融合，形成資源互補等方式推動學科保持發(fā)展態(tài)勢。

討論

作為全球各大企業(yè)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時最常用的方法之一，波士頓矩陣被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。而關(guān)于波士頓矩陣在醫(yī)院管理領(lǐng)域的研究還相對匱乏，少數(shù)現(xiàn)有研究主要集中于以財務(wù)指標為劃分維度的醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展[10]、精細化管理[11]與績效考核[12]的研究，學科與科室發(fā)展策略研究[13-16]以及醫(yī)院新媒體平臺運營的優(yōu)化[17]。利用波士頓矩陣指導(dǎo)門診資源配置的研究目前還屬于空白階段。本研究發(fā)現(xiàn)，波士頓矩陣在企業(yè)運營管理中展現(xiàn)出的忠于數(shù)據(jù)、精準分類、差異管理、精細運營的理念同樣適合于醫(yī)院管理者對門診資源的配置進行精細化管理。

1.充分理解波士頓矩陣的內(nèi)涵及醫(yī)院管理實踐的特點是對門診資源配置進行精細化管理的前提。既往關(guān)于門診資源配置的研究中，最常使用的指標之一是門診量，其基本思路是對于門診量大的科室增加資源投入，對于門診量小的科室減少資源投入。參照波士頓矩陣的思想，從市場對醫(yī)院門診的需求角度來看，將門診量作為體現(xiàn)醫(yī)院競爭力的指標是適宜的，但門診量屬于靜態(tài)下的絕對數(shù)值指標，僅基于門診量進行分析，顯得過于單薄，不夠精細化，同時也缺乏理論支撐。因此，在本研究中，筆者引入了門診量增長率這一動態(tài)指標作為反映醫(yī)院市場引力的指標。該指標的引入并非隨意為之，而是基于筆者對波士頓矩陣的充分理解并結(jié)合醫(yī)院管理實踐的凝練。首先，本研究的目的是對門診資源配置進行策略分析，影響門診資源配置的最主要因素為患者對門診資源需求量，反映在門診運營數(shù)據(jù)中包括靜態(tài)指標-門診量及動態(tài)指標-門診量增長率，因此引入門診量增長率符合研究目的；其次，在既往利用波士頓矩陣進行的科室運營情況分析的研究中，通常采用的指標均為與營收有關(guān)的財務(wù)指標，而醫(yī)院各科室獲得營收的前提是門診量，只有具備一定的門診量及門診量增長率作為支撐，才會存在后續(xù)的各種科室運營、發(fā)展策略。因此，以門診量及門診量增長率作為矩陣的劃分維度更接近門診業(yè)務(wù)本源；最后，在2019 年國務(wù)院辦公廳發(fā)布的《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中，將堅持公益性導(dǎo)向，提高醫(yī)療服務(wù)效率放在了三個基本原則的首位[18]。因此，將門診量及門診量增長率作為劃分維度也更符合政策導(dǎo)向。

2.將波士頓矩陣與醫(yī)院管理實踐相結(jié)合具備理論價值與實用價值。一方面，國家衛(wèi)生健康委提出公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”“三個提高”，明確指出在管理模式上，從粗放管理轉(zhuǎn)向精細化管理，提高醫(yī)療服務(wù)效率，并鼓勵醫(yī)院用現(xiàn)代管理替代經(jīng)驗管理，提高精細、精準、精益的管理水平。本研究將全球知名并在各個行業(yè)獲得廣泛應(yīng)用的現(xiàn)代管理工具波士頓矩陣與醫(yī)院管理實踐相結(jié)合，以全面、客觀和量化為原則，得到了包含四種類型科室的矩陣，在一定程度上實現(xiàn)了從“憑經(jīng)驗”向“重數(shù)據(jù)”管理方式的轉(zhuǎn)變，具備了一定的理論價值。另一方面，利用本研究得到的科室矩陣，可以對既往研究中劃分在同一類別，但其實應(yīng)該采取差異化措施的科室進行精細化管理，有利于醫(yī)院管理者站在醫(yī)院發(fā)展全局的角度進行資源的統(tǒng)籌、分配，以實現(xiàn)更合理的整體資源配置，在保證門診運營效率的同時，避免資源浪費，以盡可能降低運營成本。同時，門診資源配置的精細化管理有利于提高患者滿意度進而提升醫(yī)院整體形象，贏得患者良好口碑，使其具備了一定的實用價值。

3.將波士頓矩陣應(yīng)用于醫(yī)院管理應(yīng)避免定勢思維。波士頓矩陣的優(yōu)勢在于能夠幫助醫(yī)院管理者客觀地了解不同科室門診資源配置現(xiàn)狀并進行科學的評價。在進行決策時，避免主觀臆斷及思維定勢，從而更好地實現(xiàn)精細化管理[19]。當然，在管理實踐中需要注意的是，分布在波士頓矩陣中的科室并非一成不變，政策的更新與執(zhí)行力度的變化、新舊技術(shù)的更迭、社會環(huán)境的變化、醫(yī)院組織架構(gòu)調(diào)整及某些不可預(yù)見的因素(如COVID-19 疫情)都可能使科室的劃分類別發(fā)生變化，因此需要醫(yī)院管理者具備動態(tài)思維，及時根據(jù)波士頓矩陣的變化調(diào)整應(yīng)對策略。

結(jié)論

利用波士頓矩陣可以對公立醫(yī)院不同科室的門診資源配置狀況進行科學、客觀的分類，醫(yī)院管理者可針對“明星科室”“金牛科室”“潛力科室”及“困難科室”分別采取培優(yōu)策略、保持策略、優(yōu)化策略、幫扶策略，對不同科室的門診資源配置進行差異化的精細化管理。助力公立醫(yī)院提升精細化管理水平，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。