燕海

新冠肺炎疫情的發(fā)生對每個人而言都有轉(zhuǎn)折意義。經(jīng)過疫情這道分水嶺，讓我們的認知、生活方式、消費行為等，都發(fā)生了一些變化。企業(yè)管理方法、運營模式，經(jīng)濟社會的發(fā)展路徑也因為疫情而發(fā)生改變。

我們能夠做些什么？又需要做些什么來應(yīng)對當下和未來的變化呢？近期有一個詞被頻繁提及——長期主義。何謂“長期主義”？不追求數(shù)量，力求看得長遠，看企業(yè)能否不斷為社會創(chuàng)造價值。持續(xù)地做一件事情，會讓人有“生命有厚度”的幻覺。逐次疊加的累積，讓人感覺“我”不是一個孤立的點，不是單獨的“此時此地”，而是一條連貫的、延伸的線。

麥肯錫的一項研究也發(fā)現(xiàn)，奉行長期戰(zhàn)略的公司，其平均市值比僅追求短期目標的公司高出 70 億美元，平均收入增速高出 47%，利潤增速則高出 36%。貝佐斯、張一鳴、雷軍、張磊、何小鵬等不止一次在公開場合提及自己對長期主義的信奉。本書所要傳達的核心便是堅持長期主義，在充滿挑戰(zhàn)的時代，真正的長期主義者會在關(guān)注短期業(yè)績的同時，努力投資長期增長，從而實現(xiàn)個人和公司的可持續(xù)發(fā)展。

本書作者是通用電氣歷史上第一位獲得越級晉升的主管、霍尼韋爾前 CEO 高德威。當他于 2002 年接手霍尼韋爾時，它正瀕于破產(chǎn)邊緣。公司所有人只關(guān)注完成眼前的績效，甚至不惜通過財務(wù)造假來達成目的。而當他于 2018 年離任時，這家公司復興成為全球 500 強硬科技巨頭，市值更是從原來的 200億美元飆升至1200億美元，投資回報率達到了驚人的800%。高德威便是長期主義的踐行者，他本著企業(yè)長遠的發(fā)展，提出了一整套的管理策略，這也就是保持霍尼韋爾一直長期向好，并不斷創(chuàng)造歷史的原因所在。退出霍尼韋爾之后，高德威把他的管理理念匯聚到了本書之中。閱讀此書，人們可以知道，長期主義并不僅僅是一個口號，而是高德威所在企業(yè)管理的精華所在。

展示實戰(zhàn)經(jīng)驗是本書最大的特點，如書中談到讓戰(zhàn)略成為日常的一部分，作者詳細列舉了具體操作方法。為了進一步增強長期主義在霍尼韋爾的勢能，讓企業(yè)戰(zhàn)略成為員工日常的一部分，他要求各業(yè)務(wù)部門必須就以下事關(guān)公司總體戰(zhàn)略的五大事項提供月度報告：增長情況、生產(chǎn)能力、現(xiàn)金狀況、員工及霍尼韋爾運營系統(tǒng)等提升性行動。他要求各級領(lǐng)導者每周都必須安排某種形式的戰(zhàn)略思考研討，這類活動讓每個人都更加關(guān)注自己的市場變化，因此大有裨益。

類似于此，讀者可以獲悉高德威對公司管理思維、組織流程、企業(yè)文化、投資和增長模式、人事制度進行了一系列調(diào)整和優(yōu)化，通過實踐長期主義，實施短期和長期同時發(fā)展的戰(zhàn)略，他成功扭轉(zhuǎn)了全公司短期主義的行事模式，在使公司起死回生的同時，更是實現(xiàn)了高速增長。

書中提出10大“贏在現(xiàn)在，贏在未來”的管理原則。所有的原則介紹和理論分析，高德威都是從他在霍尼韋爾管理的小故事之中進行講解、分析，理論聯(lián)系實際，很多企業(yè)管理者甚至可以直接套用書中的一些觀點。對于個人和企業(yè)管理者來說，通過此書了解長期主義的思維和決策模式，并將其應(yīng)用到個人和企業(yè)活動中，具有重要的指導意義。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）