讀高中的時候，有一次我們年級的足球隊準備和體校的球隊踢一場比賽。

我們這些隊員聚在一起，商量著如何對付體校那些專門踢足球的對手。隊長說：“他們的水平是比我們好，但我們也有優(yōu)勢，他們由于輕敵，會馬馬虎虎地踢這場球，而我們則會拼盡全力，我們的士氣比他們高?！笔艿剿脑捁奈瑁幻颁h說：“沒錯，我們有主場優(yōu)勢，我們天天在這個球場踢，哪里有個坑、哪里有個鼓包，我們閉著眼都知道?！币幻笮l(wèi)接著說：“我們有天時地利人和，比賽的時候剛好下課，學(xué)校里的女生們也會過來給我們加油?！绷硪粋€后衛(wèi)說：“我們的守門員有一米九，180斤重，能擋住半扇球門……”

大家越說越高興，越說越樂觀，盡管我們并不覺得能贏得這場比賽，但有這么多優(yōu)勢，比分也不會難看到哪里去。

比賽終于來了，用若干年后流行的一個詞語“降維打擊”來形容，再恰當不過，我們和他們根本不是一個等級，上半場對手輕輕松松就贏了我們將近十個球。球場上的坑和包都在，但踩上去的是我們自己，女生倒是來了，不過她們看到的是我們?nèi)绾伪粚κ謶蛩！?/p>

我一直在想，為何我們這群人在賽前會如此樂觀？

直到多年后，讀到諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主丹尼爾·卡尼曼的一個故事，我才明白其中的道理。

卡尼曼的團隊當時為以色列的高中開設(shè)決策和判斷的課程并編寫教材。他問團隊成員——其中包括希伯來大學(xué)教育學(xué)院院長希莫：“多久可以完成這項任務(wù)？”大家對完成時間的預(yù)估集中在兩年左右，最低估值為一年半，最高估值為兩年半。

卡尼曼又問希莫這個課程編制專家：“其他團隊編制類似的課程計劃，他們失敗的概率有多大？”希莫說：“40%。”而在這之前，卡尼曼的團隊從沒有考慮過會失敗?？崧又鴨枺骸澳切┩瓿闪巳蝿?wù)的團隊用了多長時間？”希莫回答道：“沒有哪個團隊是少于七年的，最多的用了十年時間?！?/p>

為什么同樣一件事情，站在不同的角度得出的結(jié)論會完全不同？

卡尼曼解釋說，我們常常被“內(nèi)部觀點”所迷惑。所謂“內(nèi)部觀點”，是指通過關(guān)注特定任務(wù)和使用近在眼前的信息來考慮問題，并根據(jù)這樣一組有限而獨特的信息作出預(yù)測，這些信息包括“軼事證據(jù)”和謬誤的看法。

有時，“內(nèi)部觀點”帶來的結(jié)果是災(zāi)難性的。

1986年1月27日，就在美國挑戰(zhàn)者號航天飛機發(fā)射的前夜，航天飛機生產(chǎn)商之一的莫頓·蒂奧科爾公司召開了一次會議，出席會議的有不可調(diào)和的兩派：工程師們是其中一派，他們認為火箭助推器上的O形密封圈有潛在的危險;項目經(jīng)理們屬于另一派，他們?yōu)檫@項浩大工程的名聲感到擔心，因此發(fā)射不能再拖延了。

需要拍板的莫頓公司工程部副總裁鮑勃·倫德夾在兩派之間，坐在倫德身邊的總經(jīng)理杰里·梅森問他：“你怎么看這個問題？”

倫德有些猶豫。梅森接著說：“摘下你那個‘工程師帽子’，戴上你的‘管理者帽子’?！?/p>

這句話讓倫德的態(tài)度微妙地發(fā)生了變化，他采用了管理者的“內(nèi)部觀點”：這種密封圈大多數(shù)時候運行是正常的，再說任何事都存在風(fēng)險，這么多贊助商還在看著自己……

倫德同意推薦發(fā)射，美國航空航天局幾乎沒有任何質(zhì)疑地接受了推薦。第二天，航天飛機發(fā)射，密封圈果然發(fā)生故障，發(fā)射73秒之后發(fā)生爆炸，七名宇航員全部喪生。

當希莫使用“內(nèi)部觀點”的時候，被團隊的樂觀氣氛感染，得出很快能完成教材編寫的結(jié)論;當倫德使用“內(nèi)部觀點”時，得出航天飛機發(fā)射“不至于那么糟糕”的結(jié)論;而當年我們球隊，也同樣用“內(nèi)部觀點”得出比賽“不會輸?shù)锰唷钡腻e誤結(jié)論。

我們總是容易受小團隊的氣氛感染，互相傳遞樂觀的看法，高估自己的能力。這個時候就尤其需要“外部觀點”，也就是考慮當別人遇到這樣的情況，會有怎么樣的結(jié)果。我們要把自己感受到的團體情緒和收集到的私人信息擱置一邊，用局外人的思維，重新冷靜看待眼前的問題。

（夏聽荷薦自《今晚報》）