張 彪，吳 娟，邵 彪，曹秋媛，張 紅

中國石油集團海洋工程（青島）有限公司，山東青島 266555

在 YAMAL LNG模塊 MWP4、FWP5和MWP10A 3個工程包的建造項目（下文簡稱YAMAL項目）的實施期間，為有效整合資源，補充海工場地的設備、機具和專業(yè)隊伍，對鋼結構預制、工藝管道安裝、電氣儀表施工、防腐防火、深冷保溫、暖通施工、模塊稱重、SPMT小車裝船等10余個專業(yè)進行了分包。執(zhí)行過程中哪些是主要事項以及如何管理合同變更，成為了YAMAL項目管理的重點工作。

1 工程支出合同的分包

1.1 支出合同的分包策略

YAMAL項目制訂分包策略時，在突出分包界面清晰、便于統(tǒng)籌管理的基礎上，基于以下原則制訂分包策略。

（1）重點專業(yè)、工期緊張、工作量大的工程簽訂兩個支出合同，根據(jù)分包商的施工進度及履約能力，以合同約定動態(tài)切分工作量，實施工作量書面委托機制，在分包商間形成競爭壓力，例如鋼結構預制、模塊總裝、大型吊裝設備租賃、SPMT小車裝船等專業(yè)。

（2）對于同一專業(yè)、相同工作內容的支出合同，合同單價保持一致，例如卷管施工、防腐施工等專業(yè)。

（3）對于工序相鄰且工序間交接頻繁的專業(yè)，分包給同一分包商，例如防腐施工和防火施工由同一個分包商實施。

1.2 分包商的資格預審

借鑒國際工程公司的分包商資格預審情況，根據(jù)本項目實際情況制定了分包商資格預審審查表（見表1），包括主要審查項目和權重分配。

表1 分包商資格預審審查項目與權重

在細化表1的基礎上，進一步明確參與考察的小組人員的職責，細化考察內容，重點關注分包商能力并進行實地考察，考察完成后出具考察報告，為后續(xù)的選商和談判提供支持。YAMAL項目先后簽訂了36個工程支出合同，共有28個場內或場外分包商參與了工程的實施。

1.3 支出合同條款約定

YAMAL項目支出合同由通用和專用條款、附件A工作范圍、附件B價格表、附件C工期計劃、附件D質量要求、附件E HSE合同、附件F履約保函、附件G廉潔備忘錄、附件H TECHNIP章程、附件I相互賠償和放棄追索權契約、附件J分包商責任和保險契約等11部分組成。

支出合同中“背靠背”轉嫁了總包合同中包括變更、違約分包商替換、工作量的增減、保險、結算條款、質保期、工程停工、合同終止等約90%的條款，并結合分包界面的劃分，針對不同的支出合同，約定了相應的重點條款，支出合同重點條款簡要列舉如表2所示。

表2 支出合同重點條款

2 工程支出合同的執(zhí)行

2.1 重點關注事項

（1）全方位的合同交底對于合同執(zhí)行至關重要，應從工作范圍、技術要求、工期計劃、質量保證等層面對合同干系人進行交底，合同干系人包括但不限于現(xiàn)場監(jiān)督、費用工程師、現(xiàn)場執(zhí)行團隊。

（2）在執(zhí)行合同時，注意區(qū)別額外工作和附加工作。對于額外工作，分包商沒有義務執(zhí)行這部分工作，而需要重新協(xié)商、定價并簽訂變更協(xié)議。對于附加工作，應區(qū)分幾種不同的情況，判定是屬于合同清單已列出的工作，還是合同清單未列出但又在合同范圍內的。對于后者，應確定新的單價，新價格的核定按照支出合同變更條款中約定的原則執(zhí)行。

（3）零星工程往往是以設備、人工單價的形式計費，實施的前提是下達施工委托，在施工方案確定的情況下雙方應及時審核確認零星用工工時，并形成簽證單，以便用于費用結算。

2.2 費用結算審核

支出合同附件B價格表約定了價格清單，并附帶了工作項定義和統(tǒng)計規(guī)則。該統(tǒng)計規(guī)則為整個項目通用規(guī)則，便于與上級的業(yè)主、下級分包商之間進行工作量計算。費用結算審核需注意正確統(tǒng)計“量”和正確套用“價”。以下列舉幾個典型的支出合同費用結算審核工作。

（1）防腐施工合同中，按照統(tǒng)計規(guī)則，管道之間的管附件（法蘭、閥門、螺絲等）的防腐面積不予計取，該部分工作的費用已包含在綜合單價中；保溫施工合同中，一對2～3in（1in=25.4mm）法蘭的保溫面積折算為同直徑2 m管道對應的保溫面積。

（2）試壓施工合同中，計費的試壓長度按照圖紙凈長度計算，不包括試壓封頭的長度。

（3）保溫施工合同中，由于預留了管道吊裝和安裝吊點，同一個管道中存在保溫段和未保溫段，未保溫段的兩端均安裝了保溫殼體。此外，彎頭和閥門等不規(guī)則部件的保溫工作，需要按照施工圖紙及時標注并統(tǒng)計工作量。

另外，支出合同結算工作量應及時與業(yè)主的工料統(tǒng)計工作進行對比，保證收入合同工作量不小于支出合同工作量。

3 工程支出合同的變更管理

3.1 重點變更項

3.1.1 設計變更

由于項目的復雜性和特殊性，YAMAL項目存在大量的設計變更，對于涉及支出合同的變更，雙方應依據(jù)合同條款按照以下方式處理：

（1）對比分析原技術規(guī)格書和技術圖紙形成設計變更影響清單，分析出對工期和成本的影響，從設計和建造角度判斷是否有變更價值。

（2）對于分包商責任構成的變更，及時簽證做好記錄，按規(guī)定的格式，在規(guī)定的時效內向分包商提出變更要求。

（3）對于總包方責任構成的變更，應持續(xù)跟進，記錄過程數(shù)據(jù)，做好與分包商的談判準備。

（4）對工期、建造、成本影響甚微的設計調整，雙方充分溝通，避免耗費精力的持久戰(zhàn)。

（5）階段性簽署變更協(xié)議，關閉雙方已經達成共識的變更事項，切勿長期擱置爭議，避免影響項目實施。

3.1.2 趕工激勵

由于YAMAL項目工期緊張，我方安排分包商調配各方資源，制訂趕工計劃，成功完成了項目設定的趕工目標。具體步驟如下：

（1）制訂趕工計劃和趕工里程碑點，每個里程碑點對應激勵費用和懲罰機制，并簽訂分包合同變更協(xié)議。如分包商完成里程碑點，總包方支付該筆激勵費用；如分包商未完成里程碑點，總包方從下期進度款中扣除懲罰費用。

（2）對于分包商原因造成工期滯后，分包商應按照支出合同約定，充分滿足項目進度計劃。

（3）對于分包商提出的趕工激勵以外的趕工索賠，結合總包方有權使用計劃的自由浮時和總浮時，在總包方批準的趕工計劃基礎上，總包方只補償分包商在關鍵路徑上的趕工。

3.2 支出合同變更管理的幾點思考

（1）由于變更管理涉及多部門的配合和協(xié)調，變更能力的強弱也直接關系著項目的利潤。變更的管理應形成一個多層面、多渠道的立體雙向互動網絡，對內建立信息共享機制，要求和鼓勵管理層及操作層員工及時反映變更動態(tài)和問題。

（2）對于項目部的定位和職能，除了對內、對外進行統(tǒng)計結算、索賠和變更外，還應具備計量和計價、進度和計劃等三大功能，才能保證合同管理的全面性和及時性。

（3）分包商在規(guī)定的時間內向總包方提交變更申請，有助于總包方及時控制變更項，也有助于總包方及時向業(yè)主提出變更申請，發(fā)揮分包商對總包方變更索賠的支持作用。在分包商提交變更申請時效的基礎上，注重將分包合同變更和總包合同變更相關聯(lián)，激勵分包商細化管理、及時反饋變更信息，協(xié)助總包方向業(yè)主進行索賠。對變更事項的處理不應擱置不理或者缺乏策略的無限期拖延，應在合同約定的時效內給予分包商反饋。

（4）通過口頭、非正式的方式進行溝通，形成初步意見后盡快落實書面確認，從而形成對雙方都有約束力的文件，既提高了溝通效率，又形成了可追溯化的資料。

4 結束語

鑒于國際工程項目的復雜性，需要結合具體項目和自身特點，取長補短，要充分結合與業(yè)主簽訂的總承包合同，通過轉嫁風險、時刻對接總承包合同和支出合同之間的變更管理。注重管理變更，而非阻止變更，但要阻止變更帶來的不確定性，推進各方就不確定的內容達成共識，記錄共識，從而推進項目順利開展。