從征求到反應(yīng)：建言行為鏈中的管理者角色*

施李曉云 朱 悅 段錦云

從征求到反應(yīng)：建言行為鏈中的管理者角色*

施李曉云 朱 悅 段錦云

(華東師范大學(xué)心理與認(rèn)知科學(xué)學(xué)院, 上海市心理健康與危機(jī)干預(yù)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室, 上海 200062)

在建言行為發(fā)生鏈中, 管理者扮演著征求者和反應(yīng)者的不同角色。在管理實(shí)踐中, 管理者卻罕于從員工處征求建言, 或未能對(duì)員工建言做出有效反應(yīng)。在學(xué)術(shù)界, 目前有關(guān)管理者征求建言、納諫和建言/建言者評(píng)估的研究日益豐富, 但不成系統(tǒng)。為解決這些實(shí)踐和理論上的不足, 提出并整合建言行為鏈框架; 并基于輸入?過(guò)程?輸出模型, 從管理者角色入手, 系統(tǒng)分析和歸納管理者征求建言、采納建言、評(píng)估建言(者)的前提和結(jié)果, 以詮釋管理者在員工建言行為鏈中發(fā)揮的作用及其機(jī)制, 并為管理者更好履行建言管理職能提供實(shí)踐參考。

建言征求, 管理者反應(yīng), 納諫, 建言評(píng)估, 輸入?過(guò)程?輸出模型

1 引言

在當(dāng)下強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和群體智慧的時(shí)代, 員工參與在組織決策過(guò)程中發(fā)揮著日益重要的作用, 而建言則是員工參與組織決策的一種重要形式, 其對(duì)員工本身、管理者和組織來(lái)說(shuō)都有著不可忽視的作用(Bashshur & Oc, 2015; Detert et al., 2013; Duan et al., 2021; Frazier & Bowler, 2015; Li et al., 2017; Morrison, 2011)。出于對(duì)建言積極作用的認(rèn)識(shí)以及自身的角色需要, 管理者會(huì)主動(dòng)向員工征求建言(Fast et al., 2014)。管理者建言征求(voice solicitation)被定義為管理者主動(dòng)向員工征求工作相關(guān)的意見(jiàn)和想法的行為(Fast et al., 2014)。管理者建言征求頻次越多, 就越能夠向員工傳達(dá)建言角色期望, 從而能夠更大程度地激發(fā)員工建言(Carnevale et al., 2020)。同時(shí), 管理者通常也是建言信息的接收者、組織重大決策的制定者, 只有當(dāng)管理者認(rèn)可、支持、推廣并執(zhí)行員工的建言時(shí), 建言的積極作用才能落到實(shí)處(韓翼等, 2020)。并且, 管理者有權(quán)決定員工的工作分配、績(jī)效評(píng)估、薪酬核算以及晉升提拔等(Morrison, 2011), 而這些往往構(gòu)成了員工建言時(shí)的顧慮, 因而對(duì)于建言的前提、結(jié)果研究很少能夠繞開(kāi)管理者端的變量。但學(xué)界目前對(duì)于上述管理者行為角色的研究與總結(jié)還不成系統(tǒng)。因此, 本文提出“建言行為鏈”的概念, 并將這一行為鏈定義為一個(gè)由管理者征求建言、員工實(shí)施建言、管理者評(píng)估與納諫等行為組成的有機(jī)整體, 以串聯(lián)組織情境中“管理者主動(dòng)征求意見(jiàn)?員工建言?管理者評(píng)估與納諫”這一完整的組織反饋與微變革機(jī)制, 從而為如何促進(jìn)員工建言、如何將建言對(duì)組織的積極意義放大、以及管理者如何有效做出反應(yīng)等提供參考。

“輸入?過(guò)程?輸出模型(Input-Process-Output Model, 簡(jiǎn)稱IPO)”是組織管理研究中的常用模型, 它將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織三個(gè)水平的變量及作用過(guò)程劃分為“輸入”、“過(guò)程”、“輸出”三個(gè)階段(Tannenbaum et al., 1992)。“輸入”階段的要素包括個(gè)人層面(例如, 動(dòng)機(jī))、團(tuán)隊(duì)層面(例如, 目標(biāo)一致性)、組織層面(例如, 組織氛圍)的變量?！斑^(guò)程”階段則涵蓋團(tuán)隊(duì)溝通、合作、問(wèn)題解決等方面。而本文提出的建言行為發(fā)生鏈由管理者征求建言、員工建言、管理者評(píng)估與納諫等組成, 這三個(gè)環(huán)節(jié)互相影響、協(xié)同演化, 共同描繪了一個(gè)上下級(jí)溝通互動(dòng)過(guò)程。相應(yīng)地, 在建言行為鏈各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生后, 又會(huì)產(chǎn)生個(gè)人(組織支持)、團(tuán)隊(duì)(績(jī)效)、組織層面(創(chuàng)新氛圍)的“輸出”結(jié)果。因此, 本文旨在以IPO模型梳理建言行為鏈的背景、過(guò)程和后效的作用框架, 對(duì)過(guò)往分散的研究做系統(tǒng)總結(jié), 以打通各個(gè)建言子領(lǐng)域中不同水平、不同主題的研究。

基于IPO模型, 管理者在一個(gè)建言過(guò)程(如圖1所示的“過(guò)程”部分)的不同階段中承擔(dān)著不同的行為角色：首先, 管理者通過(guò)建言征求激發(fā)員工建言(第一“環(huán)”); 而在建言發(fā)生(第二“環(huán)”)之后, 管理者評(píng)估建言事件和建言員工, 并決定是否采納員工建言(第三“環(huán)”)。但必須承認(rèn)的是, 首先, 建言行為鏈不一定有“始”有“終”。一方面, 管理者在很多情況下并不愿意向員工征求意見(jiàn)(Sherf et al., 2019), 同時(shí), 建言在很多情況下是員工自發(fā)的(Liu et al., 2010), 不以管理者征求為前提, 因而建言征求和員工建言之間尚不構(gòu)成充要條件。另一方面, 在員工建言后, 這些建議與方案也不一定能得到管理者的回應(yīng)和反饋。再者, 行為鏈內(nèi)的先后順序會(huì)在某一些情境下有所變動(dòng)(如下圖中虛線箭頭所示), 例如, 組織內(nèi)建言氛圍可能會(huì)激發(fā)管理者的建言征求行為(即員工建言促進(jìn)建言征求); 而管理者是否納諫也會(huì)影響員工后續(xù)建言的積極性(King et al., 2019)。但盡管如此, 本文從建言行為鏈的視角切入, 旨在對(duì)這一完整的組織反饋與微變革機(jī)制進(jìn)行系統(tǒng)的文獻(xiàn)整理和回顧, 從管理者的行為角色入手, 以解釋管理者在員工建言中發(fā)揮作用的具體機(jī)制, 并為管理者如何有效征求意見(jiàn)、對(duì)建言做出合適反應(yīng)提供理論上的指導(dǎo)。

2 “過(guò)程”：建言行為鏈

2.1 第一“環(huán)”：管理者征求建言

在建言行為鏈的起始階段, 管理者會(huì)主動(dòng)向員工征求不同的意見(jiàn)。管理者建言征求反映了管理者希望員工參與變革導(dǎo)向行為的意愿(Carnevale et al., 2020), 是管理者促進(jìn)員工建言的一種關(guān)鍵策略, 表現(xiàn)為管理者鼓勵(lì)員工的建議, 并向員工表達(dá)他們對(duì)“異議”的開(kāi)放與包容(Fast et al., 2014; Sherf et al., 2019)。類似地, Tangirala和Ramanujam (2012)提出了“管理者征詢” (managerial consultation)的概念, 并將其定義為管理者從員工處征求、傾聽(tīng)工作相關(guān)的建議, 通過(guò)增加員工的影響力感知而激勵(lì)員工建言的一種行為。許多研究都默認(rèn)“管理者征詢”和建言征求乃相同概念的不同表述(例如, Carnevale et al., 2020; Liu & Dong, 2020; Sherf et al., 2019), 因此, 本文也不刻意做區(qū)分, 并統(tǒng)一表述為“建言征求”。

早在2012年, Tangirala和Ramanujam通過(guò)簡(jiǎn)版的管理實(shí)踐調(diào)查(Managerial Practice Survey; Kim & Yukl, 1998)對(duì)建言征求進(jìn)行了測(cè)量。而目前, 有關(guān)建言征求的測(cè)量方式主要是Fast等人(2014)開(kāi)發(fā)的4項(xiàng)量表, 該量表從員工角度評(píng)價(jià)管理者建言征求。在編訂這一量表時(shí), 研究者將建言征求與管理者開(kāi)放性(下屬對(duì)于管理者對(duì)他們看法的傾聽(tīng)意愿、興趣和給予公平考慮的感知; Detert & Burris, 2007)、領(lǐng)導(dǎo)成員交換(領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間交往關(guān)系的質(zhì)量; Scandura & Graen, 1984)、辱虐管理(上司對(duì)員工充滿敵意的言語(yǔ)/非言語(yǔ)行為; Tepper, 2000)、主動(dòng)型人格(一種使個(gè)體相對(duì)不受情境限制而發(fā)揮影響改變環(huán)境的穩(wěn)定特質(zhì); Seibert et al., 1999)等概念做了區(qū)分。但總體來(lái)說(shuō), 學(xué)界對(duì)于建言征求的測(cè)量方式還比較單一, 未來(lái)研究者可以根據(jù)管理者建言征求的分類(周浩, 盛欣怡, 2019)開(kāi)發(fā)出更具有情境特異性的量表。

圖1 基于IPO模型的建言行為鏈前提、過(guò)程、后效圖

2.2 第二“環(huán)”：?jiǎn)T工建言

因本文重點(diǎn)在于對(duì)行為鏈中的管理者角色進(jìn)行探討, 故不在本節(jié)贅述員工建言行為的研究進(jìn)展(后文同), 而著重強(qiáng)調(diào)員工作為行為發(fā)起人(即建言)與管理者作為發(fā)起人(即建言征求)在目的、對(duì)象和動(dòng)機(jī)上的差異(見(jiàn)表1)。員工建言行為是員工對(duì)提高組織或工作單元機(jī)能的觀點(diǎn)、建議和意見(jiàn)的自主表達(dá)(Morrison et al., 2011), 具有自發(fā)性、挑戰(zhàn)性和風(fēng)險(xiǎn)性特征(Liu et al., 2010)。以往有不少學(xué)者視建言為員工為了改變現(xiàn)狀, 自下而上地向組織中的權(quán)威提出想法的主動(dòng)行為(例如, Detert & Burris, 2007), 而后也有學(xué)者補(bǔ)充到除了向上級(jí)建言以外, 員工還可能向同事建言, 即平行建言(Liu et al., 2010)。建言的動(dòng)機(jī)因人、因情境而異, 但主要包括印象管理動(dòng)機(jī)(Choi et al., 2015; Fuller et al., 2007; Zhou et al., 2017)、自我服務(wù)動(dòng)機(jī)(例如, Duan et al., 2021)和親管理者/組織動(dòng)機(jī)(例如, Barry & Wilkinson, 2016; Burris et al., 2013)等。員工建言的直接結(jié)果有三種：管理者納諫、拒諫和忽略建言; 由于建言常被認(rèn)為是一種角色外的員工主動(dòng)行為, 因而其間接結(jié)果還包括管理者對(duì)建言員工績(jī)效、能力的評(píng)估(Burris, 2012; Duan et al., 2021; Whiting et al., 2012), 甚至可能在管理者行為等因素的影響下導(dǎo)致員工的離職(McClean et al., 2013)等。

由于目前學(xué)界對(duì)于管理者建言征求的研究還比較初步, 員工建言方面的一些成果也許能夠?yàn)榻ㄑ哉髑蟮难芯拷o予方向上的啟發(fā)。管理者建言征求是管理者為了搜集來(lái)自員工的信息, 自上而下地向員工征求意見(jiàn)和建議的行為。目前有關(guān)建言征求動(dòng)機(jī)的研究尚未成熟, 而參考建言相關(guān)的文獻(xiàn), 管理者征求建言的動(dòng)機(jī)也可以根據(jù)獲益對(duì)象劃分為親組織動(dòng)機(jī)、親團(tuán)隊(duì)/工作單元?jiǎng)訖C(jī)、以及利己動(dòng)機(jī)。親組織動(dòng)機(jī)和親團(tuán)隊(duì)/工作單元?jiǎng)訖C(jī)都可以視為利他動(dòng)機(jī), 但由于管理者在組織和工作團(tuán)隊(duì)中扮演著不同的角色, 這里將兩者分而論之。具體而言, 管理者除了要跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提升組織績(jī)效以外, 有時(shí)候還需要考慮所處團(tuán)隊(duì)的利益。并且, 員工建言的內(nèi)容范圍可大可小, 可以指向團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題和現(xiàn)狀, 也可以指向公司的整體運(yùn)營(yíng)(Burris et al., 2017)。因此, 管理者在建言征求時(shí)很有可能會(huì)有不同的側(cè)重。管理者建言征求的利己動(dòng)機(jī)主要表現(xiàn)為印象管理動(dòng)機(jī), 即管理者通過(guò)征求下屬的想法和觀點(diǎn), 給下屬留下親和、從善如流的管理形象, 和下屬建立良好的交換關(guān)系來(lái)達(dá)成自身目的。鑒于管理者可以從員工建言中獲得豐富的信息, 掌握目標(biāo)取向的管理者對(duì)員工建言的接受度更高(Sijbom & Parker, 2020), 因此掌握動(dòng)機(jī)可能是管理者建言征求的重要前提。另外, 強(qiáng)化控制感和權(quán)威也有可能是管理者建言征求的一種利己驅(qū)動(dòng)因素(Fast et al., 2014; Sherf et al., 2019; 周浩, 盛欣怡, 2019)。

表1 員工建言和管理者建言征求的差異

2.3 第三“環(huán)”：納諫/拒諫與建言評(píng)估

管理者對(duì)于員工建言有兩種反應(yīng), 一種為決定是否納諫, 另一種則為對(duì)建言員工和建言行為的評(píng)估(Burris, 2012)。管理者作為員工建言的對(duì)象, 有權(quán)決定是否采納員工建議。Burris (2012)指出, 管理者對(duì)員工建言分配額外的注意和資源并實(shí)施建言內(nèi)容, 或者向更高層的管理者推廣員工提出的建議與方案的過(guò)程, 被統(tǒng)稱為管理者納諫(managerial endorsement)。周浩和盛欣怡(2019)在比較建言征求和管理者納諫行為時(shí)指出, 建言征求一般發(fā)生在員工建言之前, 是管理者的一種主動(dòng)性行為; 而管理者納諫發(fā)生在員工建言之后, 是管理者對(duì)建言反應(yīng)的一種形式。但除了納諫/拒諫外, 管理者對(duì)于員工建言的反應(yīng)還包含一系列的評(píng)估過(guò)程, 包括管理者對(duì)建言的建設(shè)性感知, 以及對(duì)建言員工的能力評(píng)估和人際等方面的判斷(例如, Burris, 2012; Duan et al., 2021; Huang et al., 2018)。首先, 在員工建言發(fā)生后, 管理者會(huì)對(duì)建言員工進(jìn)行評(píng)估, 而不同的建言類型會(huì)使管理者對(duì)員工產(chǎn)生不同的評(píng)價(jià)。其次, 管理者也會(huì)對(duì)建言事件本身進(jìn)行評(píng)估, 其中不僅涉及到建言的內(nèi)容(Huang et al., 2018; Sessions et al., 2020; Whiting et al., 2012), 還包括建言行為發(fā)生的情境因素等(Whiting et al., 2012)。因此, 管理者對(duì)于員工建言的反應(yīng), 不僅包括對(duì)方案的肯定與否(納諫/拒諫), 還包含對(duì)建言事件、建言員工的積極認(rèn)可與消極評(píng)價(jià)。

納諫與評(píng)估既有聯(lián)系, 又有區(qū)別。一方面, 兩種反應(yīng)的聯(lián)系體現(xiàn)在：首先, 與建言征求不同, 在建言行為鏈系統(tǒng)中, 這兩種反應(yīng)均發(fā)生在員工建言之后(周浩, 盛欣怡, 2019)。其次, 評(píng)估和建言采納會(huì)相互影響。管理者對(duì)員工可信度以及專業(yè)度的判斷會(huì)影響管理者的納諫行為(Lam et al., 2019; Li et al., 2019); 而當(dāng)管理者知覺(jué)到員工的權(quán)力動(dòng)機(jī)較高時(shí), 他們會(huì)較少支持員工建言(Urbach & Fay, 2018)。并且, 管理者對(duì)于員工的喜愛(ài)程度可能會(huì)影響其納諫的意愿。但建言采納和建言/建言者評(píng)估之間并不存在固定的時(shí)間先后關(guān)系, 兩者極有可能同時(shí)發(fā)生, 而管理者若能在納諫/拒諫的過(guò)程中, 外化自己對(duì)于建言員工/建言行為的評(píng)估, 給予員工反饋, 將能夠促進(jìn)員工下一次的建言(King et al., 2019)。再者, 如圖1所示, 管理者納諫/拒諫以及對(duì)建言/建言者評(píng)估均受到管理者個(gè)人狀態(tài)和與員工關(guān)系的影響。其中, 管理者情緒狀態(tài)(Xu et al., 2020)、權(quán)力感和動(dòng)機(jī)(Sessions et al., 2020; Urbach & Fay, 2018; Whiting et al., 2012)、領(lǐng)導(dǎo)成員交換(Huang et al., 2018; Isaakyan et al., 2020)等發(fā)揮了重要作用。另外, 二者均會(huì)在員工層面和團(tuán)隊(duì)層面產(chǎn)生影響, 除了能夠促進(jìn)員工建言外(King et al., 2019), 還有可能會(huì)影響上下級(jí)關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍等, 甚至?xí)夯絾T工、團(tuán)隊(duì)在其他方面的行為和績(jī)效表現(xiàn)。最后, 盡管本文以建言行為鏈為單位, 但并未限制建言的時(shí)間跨度和可迭代性, 因此管理者的納諫決策以及對(duì)建言(者)的評(píng)估都有可能因情境而變。例如, 管理者可能對(duì)于建言的初始評(píng)估是消極的, 拒絕了員工建言, 但是在團(tuán)隊(duì)的合力下, 建言有可能最終被認(rèn)可和采納(Satterstrom et al., 2020)。

另一方面, 兩種反應(yīng)之間也存在區(qū)別：第一, 兩者在本質(zhì)上就有明顯的差異, 而這一差異在量表?xiàng)l目中可見(jiàn)一斑。不管是對(duì)建言行為的評(píng)估還是對(duì)建言員工的評(píng)價(jià), 這些都是認(rèn)知過(guò)程, 而管理者納諫、拒諫則是外顯行為。第二, 雖然兩者都是具備一定過(guò)程和具體結(jié)果的行為反應(yīng), 但評(píng)估和納諫在決策上的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有不同。對(duì)建言行為的評(píng)估以及對(duì)建言員工的評(píng)價(jià)側(cè)重于決策的過(guò)程, 而納諫、拒諫側(cè)重于決策的結(jié)果。第三, 建言/建言者評(píng)估和納諫/拒諫對(duì)于員工行為、團(tuán)隊(duì)氛圍的影響機(jī)制會(huì)有所不同, 主要表現(xiàn)為, 建言/建言者評(píng)估對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)的影響需要通過(guò)管理者的一系列行為和舉措才能為人所知, 因而較管理者納諫/拒諫的影響而言要更為間接。

3 “輸入”：建言行為鏈的發(fā)生前提

3.1 管理者建言征求的影響因素

正如員工會(huì)謹(jǐn)慎考慮是否建言一樣, 管理者在決定是否向員工征求建言時(shí)也會(huì)進(jìn)行成本?收益分析, 因此他們?cè)谡髑蠼ㄑ郧皶?huì)對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織等方面的因素進(jìn)行考量, 其中還會(huì)涉及到長(zhǎng)短期利益的取舍等。例如, 雖然在短期內(nèi), 落實(shí)員工變革導(dǎo)向的建言會(huì)對(duì)組織內(nèi)現(xiàn)有的制度產(chǎn)生破壞, 但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看, 這些變革舉措更有可能會(huì)產(chǎn)生積極影響, 因此高個(gè)人控制感的管理者若持有長(zhǎng)期取向, 則會(huì)增加建言征求行為(Sherf et al., 2019)。另外有研究表明, 管理者的工齡、工作滿意度、變革行為及自我效能感等個(gè)人層面的變量和建言征求正相關(guān)(Fast et al., 2014)。Liu和Dong (2020)則指出, 管理者建言征求有賴于他們對(duì)于自身和員工目標(biāo)一致性的評(píng)估, 當(dāng)管理者感到自身與員工目標(biāo)一致時(shí), 他們更有可能向員工征求建言。而周浩和盛欣怡(2019)在提出了建言征求基于通道(公開(kāi)/私密建言征求)和信息類型(籠統(tǒng)/具體建言征求)的分類外, 他們還進(jìn)一步提出了權(quán)力距離和變革氛圍等團(tuán)隊(duì)、組織層面的變量會(huì)對(duì)管理者建言征求意向產(chǎn)生顯著影響的命題?？偟膩?lái)看, 目前對(duì)于建言征求的影響因素研究還比較少, 多數(shù)研究都強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人控制感、自我效能對(duì)其建言征求行為的影響(Fast et al., 2014; Sherf et al., 2019; 周浩, 盛欣怡, 2019)。除此以外, 未來(lái)研究也可以從資源保存視角(Hobfoll, 1989)、溝通動(dòng)機(jī)模型(Hart et al., 2021), 以及解釋水平理論(Liberman & Trope, 1998)等出發(fā), 探討“什么樣的”管理者“何時(shí)”和“為何”主動(dòng)做出或回避征求建言的行為。

3.2 管理者納諫的原因和條件

管理者納諫即管理者傾聽(tīng)、采納員工的建言并加以推廣的過(guò)程(Burris, 2012)。盡管建言對(duì)組織有諸多好處, 但由于員工的建言內(nèi)容可能不切實(shí)際或者觀點(diǎn)不突出, 管理者也無(wú)需接受每一條建議。并且, 組織的權(quán)力多數(shù)情況下都集中在高層, 因而管理者改變現(xiàn)狀的影響力會(huì)有所局限(Sherf et al., 2019)。因此, 管理者忽視建言或直接拒諫的情況時(shí)有發(fā)生。關(guān)于管理者納諫/拒諫的機(jī)制探討, 學(xué)者們主要基于如下兩個(gè)理論視角進(jìn)行研究, 分別是自我調(diào)節(jié)理論和面子威脅觀。

基于自我調(diào)節(jié)理論, 個(gè)體會(huì)通過(guò)有限的自我控制資源來(lái)調(diào)整當(dāng)下的行為, 而自我損耗(ego depletion)是自我調(diào)節(jié)失敗的一種形式(例如, Baumeister et al., 1998)。管理者對(duì)于建言內(nèi)容的分析和判斷顯然要花費(fèi)較多的時(shí)間和精力。但當(dāng)管理者自我損耗時(shí), 他們無(wú)法擁有正常狀態(tài)下所持的自我控制資源。此時(shí), 由于缺乏審慎的考慮以及充足的自我控制資源, 他們傾向于“節(jié)省”認(rèn)知加工的時(shí)間和精力, 拒絕分析和采納員工建言, 轉(zhuǎn)而依賴觸手可及的信息快速作出決策。建言研究者常用現(xiàn)狀偏差(即在信息缺乏的環(huán)境下, 對(duì)損失的厭惡和對(duì)保持現(xiàn)狀的承諾)以及確認(rèn)偏好(即接納和管理者初始偏好一致的信息, 排斥不一致的信息)這兩種認(rèn)知謬誤來(lái)分析管理者在自我損耗時(shí)拒諫的現(xiàn)象(Li et al., 2019)。

基于面子威脅觀, 面子是個(gè)體在人際互動(dòng)中建構(gòu)的期望受到社會(huì)贊許的形象(Goffman, 1967)。來(lái)自下屬的建言可被管理者視為一種對(duì)其所做工作的批評(píng)或(和)對(duì)其權(quán)威的挑戰(zhàn)(Burris, 2012; Lam et al., 2019)。但從員工的角度來(lái)看, 較為正式的建言更可能使管理者提高對(duì)該問(wèn)題的關(guān)注和認(rèn)可, 因此當(dāng)問(wèn)題越重要時(shí), 員工越有可能冒著威脅管理者臉面的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)公開(kāi)建言(Xu et al., 2020)。一項(xiàng)新近研究表明, 員工建言時(shí)是否有他人在場(chǎng)會(huì)顯著影響管理者納諫(Isaakyan et al., 2020)。這是因?yàn)楫?dāng)員工在公開(kāi)場(chǎng)合向管理者提出建議時(shí), 管理者會(huì)感到自身地位受到侵犯、在公開(kāi)場(chǎng)合下的控制力正在被削弱, 這會(huì)使他們更多關(guān)注自身的名譽(yù), 而非建言的實(shí)用性; 而在一對(duì)一的私人建言情境下, 管理者無(wú)須考慮除了建言員工之外其他人對(duì)自己的看法, 從而更多關(guān)注員工建議本身的價(jià)值。

除此以外, 研究者還發(fā)現(xiàn)建言者的語(yǔ)氣和表達(dá)方式也會(huì)影響管理者納諫, 員工的直言不諱能夠提高溝通的清晰度, 從而讓管理者注意到關(guān)鍵性問(wèn)題, 而在這一過(guò)程中, 員工若能禮貌地表達(dá), 則會(huì)大大增加管理者納諫的可能性(Lam et al., 2019)。而除了建言的形式以外, 建言的內(nèi)容如問(wèn)題的重要性、管理開(kāi)放性、管理者的積極情緒(Xu et al., 2020)、領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系(Huang et al., 2018)、管理者對(duì)建言員工動(dòng)機(jī)的歸因(Urbach & Fay, 2018)、管理者的成就目標(biāo)(Sijbom et al., 2015a, 2015b)等也是影響管理者納諫的重要因素。目前, 有關(guān)管理者納諫的研究還有很大的發(fā)掘空間, 除了關(guān)注是否有第三方在場(chǎng)外(Isaakyan et al., 2020), 還可以討論影響管理者納諫的其他情境因素, 例如團(tuán)隊(duì)氛圍和建言規(guī)范等(Xu et al., 2020)。

3.3 何種因素會(huì)影響管理者建言評(píng)估

管理者對(duì)建言及建言者的評(píng)估過(guò)程也會(huì)受到多種因素的影響, 例如, 建言內(nèi)容、領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、建言動(dòng)機(jī)歸因等。大量研究表明管理者對(duì)于不同類型的建言內(nèi)容及其提出員工會(huì)有截然不同的評(píng)價(jià)：促進(jìn)性建言會(huì)增加他們的個(gè)人福祉, 抑制性建言則會(huì)阻礙他們的個(gè)人發(fā)展(Sessions et al., 2020); 挑戰(zhàn)組織當(dāng)前制度和政策(挑戰(zhàn)性建言)的員工會(huì)被管理者認(rèn)為績(jī)效不佳, 而擁護(hù)組織現(xiàn)有實(shí)踐(支持性建言)的員工則被認(rèn)為更忠誠(chéng)、工作表現(xiàn)更好、也更有提拔空間(Burris, 2012)。但領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系能夠緩和抑制性建言對(duì)管理者評(píng)估的負(fù)面效應(yīng)(Huang et al., 2018), 管理者也許會(huì)反感頻繁指出組織內(nèi)現(xiàn)有問(wèn)題的員工, 但如果管理者和建言員工享有更高質(zhì)量的交換關(guān)系, 他們會(huì)更看重員工建言在防范組織中潛在威脅上的價(jià)值。除此之外, Whiting等人(2012)發(fā)現(xiàn)建言內(nèi)容是否包括解決方案、建言行為是否符合組織規(guī)范、建言的及時(shí)性、建言員工的可信度以及專業(yè)性等會(huì)通過(guò)影響管理者對(duì)員工的喜愛(ài)或者對(duì)建言的建設(shè)性感知, 從而影響管理者對(duì)建言員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。因此, 對(duì)建言的評(píng)估和對(duì)建言者的評(píng)估并非完全彼此獨(dú)立, 而是相互交織與影響。另外, 管理者還會(huì)對(duì)員工建言的原因進(jìn)行推斷, 例如, 權(quán)力動(dòng)機(jī)歸因(Urbach & Fay, 2018)、利他/利己動(dòng)機(jī)歸因(Urbach & Fay, 2018; Whiting et al., 2012; 嚴(yán)瑜, 何亞男, 2016)等。管理者通常沒(méi)那么喜歡出于自身利益的考慮而建言的員工, 也相應(yīng)地更少建議組織給這些員工升職加薪(Duan et al., 2021)。

4 “輸出”：建言行為鏈的作用后效

4.1 管理者建言征求的行為結(jié)果

管理者征求建言的最直接結(jié)果即讓員工建言“師出有名”, 從而激發(fā)員工建言的積極性, 而管理者也能借此獲取所需要的信息來(lái)解決當(dāng)前的問(wèn)題(Carnevale et al., 2020; Fast et al., 2014; Tangirala & Ramanujam, 2012)。當(dāng)管理者向員工征求建言時(shí), 員工會(huì)接收到管理者所傳達(dá)的建言期望, 以及管理者對(duì)于員工變革導(dǎo)向行為的鼓勵(lì)(Carnevale et al., 2020; Duan et al., 2017), 特別地, 當(dāng)員工認(rèn)為征求建言的管理者地位較高時(shí), 他們對(duì)自身影響力的感知也會(huì)增強(qiáng)(Tangirala & Ramanujam, 2012), 從而踴躍提出變革想法。但管理者并非因?yàn)槟芰Σ蛔悴旁儐?wèn)員工意見(jiàn), 恰恰相反, 建言征求卻足以成為彰顯其自信、謙遜和領(lǐng)導(dǎo)力的一種策略(Fast et al., 2014)。最近一項(xiàng)研究表明, 自戀領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)建言征求, 向員工傳達(dá)熱情與關(guān)懷, 從而削弱領(lǐng)導(dǎo)自戀對(duì)員工自尊及其組織公民行為的負(fù)面影響(Carnevale et al., 2018)。

目前, 建言征求的行為影響研究還比較局限在行動(dòng)者目的視角, 而未來(lái)研究也可以考慮建言征求作為管理者的一種主動(dòng)行為對(duì)其自身的影響。例如, 管理者建言征求后, 若員工踴躍建言, 便可以使管理者感到被員工認(rèn)可, 得到了組織支持; 但若是管理者積極尋求建言卻得不到反饋, 可能會(huì)產(chǎn)生管理者自身的情緒耗竭(Lin et al., 2019)等負(fù)面影響。除此以外, 研究者在未來(lái)還可以討論建言征求對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效等方面的影響。而由于員工對(duì)管理者主動(dòng)行為的歸因?qū)⒅苯佑绊憜T工的后續(xù)行為(Matta et al., 2020), 未來(lái)研究除了關(guān)注管理者建言征求的動(dòng)機(jī)外, 還可以探索員工對(duì)管理者建言征求的動(dòng)機(jī)歸因?qū)ζ浣ㄑ缘挠绊憴C(jī)制。

4.2 管理者建言評(píng)估/納諫的行為結(jié)果

首先, 管理者對(duì)建言/建言者的評(píng)估可以影響管理者后續(xù)的納諫決策、員工的升職加薪以及管理者的情緒狀態(tài)與績(jī)效等。從間接作用上分析, 同事和管理者均會(huì)認(rèn)為提出高質(zhì)量建言的員工將有更大的晉升空間(Brykman & Raver, 2021), 員工在建言過(guò)程中展現(xiàn)出的能力也會(huì)影響后續(xù)管理者對(duì)該員工的升職加薪?jīng)Q策(例如, Duan et al., 2021; Morrison, 2011)。但凡事皆有利弊, 對(duì)建言的評(píng)估也會(huì)帶來(lái)一系列負(fù)面影響。例如, 近來(lái)有研究表明, 管理者對(duì)建言內(nèi)容的防御性評(píng)估會(huì)導(dǎo)致管理者的情緒耗竭, 甚至?xí)绊懫涔芾砜?jī)效(Sessions et al., 2020)。

其次, 管理者采納員工建言是建言發(fā)揮積極影響的必要條件。King及其同事采用“建言彈性(voice resilience)”來(lái)形容員工在建言過(guò)程中雖遭遇拒諫, 但是依然會(huì)繼續(xù)建言的積極品質(zhì)。他們通過(guò)實(shí)地和實(shí)驗(yàn)研究發(fā)現(xiàn), 在管理者拒諫之后, 如果員工收到了管理者有關(guān)拒諫的解釋和對(duì)建言的反饋, 他們的建言安全感將得以提升, 并降低對(duì)未來(lái)建言失敗的恐懼與焦慮, 從而大大增加再次建言的概率。無(wú)獨(dú)有偶, 國(guó)內(nèi)有研究者發(fā)現(xiàn), 管理者建言采納會(huì)提升員工的工作意義感和建言效能感, 從而激發(fā)員工后續(xù)建言的積極性(章凱等, 2020)。不難推出, 從納諫到員工再次建言的正反饋機(jī)制, 將能促進(jìn)員工建言的積極作用落地——提升組織學(xué)習(xí)能力和效率(例如, Detert et al., 2013; Frazier & Bowler, 2015; Li et al., 2017)、增強(qiáng)組織錯(cuò)誤勘測(cè)能力和問(wèn)題解決能力(Detert & Burris, 2007; Morrison, 2011)、提高組織創(chuàng)新和績(jī)效等(例如, Lam & Mayer, 2014; MacKenzie et al., 2011)。

5 未來(lái)研究展望

目前建言情境下管理者行為的研究彼此割裂, 存在諸多不足。具體而言, 學(xué)界對(duì)本文所提出的“建言行為鏈”中各要素的研究經(jīng)歷了如下階段：建言的影響及其前提研究、管理者評(píng)估與納諫的影響及其前提研究、管理者主動(dòng)征求建言的影響及其前提研究?？v觀這一發(fā)展歷程, 不難發(fā)現(xiàn)：首先, 管理者建言征求、員工建言行為、管理者評(píng)估與納諫等這些行為要素之間環(huán)環(huán)相扣, 互相影響, 并且在產(chǎn)生前提和結(jié)果上有較多的相似之處。其次, 從發(fā)展趨勢(shì)上看, 管理者在這一系統(tǒng)中所扮演的角色在近年來(lái)愈發(fā)受到學(xué)者重視, 越來(lái)越多的研究者開(kāi)始從管理者處著手, 尋找激發(fā)員工建言、提高建言成功率等的因素。在這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上, 很有必要對(duì)管理者建言征求、評(píng)估與納諫的研究成果做一個(gè)系統(tǒng)的回顧, 從而為今后的研究給予啟發(fā)。本文透過(guò)建言行為鏈的系統(tǒng)視角回顧了建言征求、納諫和建言評(píng)估的文獻(xiàn), 并基于IPO模型, 概括了管理者在建言情境下行為的前提和結(jié)果變量, 把這些離散的內(nèi)容有機(jī)地串聯(lián)了起來(lái), 以打通這些分散的研究主題。然而, 隨著建言背景下管理者端的研究日益豐富, 一些理論和方法上的不足也逐漸暴露了出來(lái)。本文在此指出部分問(wèn)題, 留與諸位研究者探討。

5.1 中國(guó)文化背景下的建言征求與反應(yīng)研究

從“鄒忌諷齊王納諫”到“貞觀政要”, 國(guó)內(nèi)部分學(xué)者嘗試從儒家倫理中提煉出影響管理者建言反應(yīng)的文化基礎(chǔ)(胡國(guó)棟, 王天嬌, 2019)。這樣的工作對(duì)跨文化研究來(lái)說(shuō)意義重大, 但在強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)經(jīng)典與文化人格的同時(shí), 我們也應(yīng)該注意, 在全球化浪潮和社會(huì)的快速變遷之下, 中國(guó)人的文化價(jià)值、人格特征以及社會(huì)態(tài)度和行為都發(fā)生了巨大的改變(蔡華儉等, 2020)。文化差異依然存在, 而我們不僅需要關(guān)注根植于傳統(tǒng)文化的中國(guó)管理情境的特殊性, 也需要重視當(dāng)代中國(guó)管理環(huán)境的變遷以及獨(dú)特之處。一方面, 理論具有普遍性。國(guó)內(nèi)外很多有關(guān)建言情境下的管理者行為研究通過(guò)改良取樣方法、研究設(shè)計(jì)等方式增加研究結(jié)果的可推廣性, 并且多數(shù)結(jié)果得到了社會(huì)交換理論(King et al., 2019)、心理威脅理論(Lam et al., 2019)、社會(huì)說(shuō)服理論(Huang et al., 2018; 韓翼等, 2020)、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論(Carnevale et al., 2020)、自我調(diào)節(jié)理論(Li et al., 2019)等的支持。而伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展, 中西方的管理理論研究也在發(fā)展階段、思想理論上不斷趨近、融合(陸亞?wèn)|等, 2015)。另一方面, 理論具有時(shí)空的不平衡性。在時(shí)間維度上, 改革開(kāi)放以來(lái), 中國(guó)人的價(jià)值觀念、人格和態(tài)度等都發(fā)生了改變(蔡華儉等, 2020), 例如, 和建言情境關(guān)系較為密切的變化有：(1)價(jià)值觀念方面, 自主等現(xiàn)代觀念日益盛行, 而服從和內(nèi)斂等傳統(tǒng)觀念不斷衰落; (2)人格方面, 人情和面子等人格要素水平在降低, 而多元和開(kāi)放等要素水平在不斷上升; (3)態(tài)度方面, 人際信任的總體水平也在不斷降低, 而社會(huì)支持也在下降。在空間維度上, 東西方在制度、經(jīng)濟(jì)和人文三個(gè)環(huán)境上依然存在差異(Tsui, 2006; 段錦云等, 2018; 陸亞?wèn)|等, 2015)。因此, 在進(jìn)行中國(guó)文化背景下的建言行為鏈研究以及應(yīng)用、推廣國(guó)外管理者行為研究成果時(shí), 我們應(yīng)當(dāng)注意把握并平衡理論研究的這兩大特性。

5.2 管理者建言征求、納諫行為的測(cè)量與操縱

如前文所述, 目前學(xué)界對(duì)于建言征求(Fast et al., 2014)和領(lǐng)導(dǎo)納諫(納諫行為：Burris, 2012; 納諫意圖：Fast et al., 2014)的測(cè)量方式還比較單一, 并且直接報(bào)告行為或意圖的測(cè)量方式可能存在較大的社會(huì)贊許問(wèn)題(Isaakyan et al., 2020)。而在建言和納諫研究領(lǐng)域, 研究者常用多時(shí)段取樣, 但這種方法容易受抽樣時(shí)間和指導(dǎo)語(yǔ)的限制, 產(chǎn)生“漏報(bào)”問(wèn)題。可能的解決方案之一是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)取樣法重復(fù)抽樣, 減小時(shí)間和個(gè)體因素的變異(張銀普等, 2016)。但除此以外, 學(xué)者還可以通過(guò)豐富建言征求和納諫的維度, 或者擴(kuò)展和開(kāi)發(fā)直接行為測(cè)量以外的其他測(cè)量工具。例如, 未來(lái)研究者可以通過(guò)開(kāi)發(fā)情境判斷測(cè)驗(yàn), 以及改良實(shí)驗(yàn)任務(wù)范式等方法量化管理者在員工建言情境中的行為角色。

5.3 建言行為鏈中管理者行為的“溢出”效應(yīng)

目前在建言行為鏈研究中, 研究者多以促進(jìn)員工建言為管理者建言征求的唯一結(jié)果變量(Carnevale et al., 2020; Fast et al., 2014; Tangirala & Ramanujam, 2012), 而建言評(píng)估和采納則為建言情境的終端(Isaakyan et al., 2020; Lam et al., 2019; Li et al., 2019), 雖然少數(shù)研究者也關(guān)注管理者反饋和拒諫對(duì)員工下一次建言的影響(King et al., 2019; 章凱等, 2020), 但整體來(lái)說(shuō), 這些研究?jī)H描繪了一個(gè)相對(duì)孤立的單向溝通路徑。如圖1所示, 本文提出的建言行為鏈擴(kuò)展并豐富了各行為要素之間的關(guān)系和作用方向, 并基于IPO模型, 系統(tǒng)分析了建言行為鏈的前提、發(fā)生過(guò)程和后效。一方面, 管理者可能在主動(dòng)征求建言、或者進(jìn)行建言評(píng)估和納諫決策之前也會(huì)根據(jù)自身、團(tuán)隊(duì)情境和對(duì)員工建言積極性的感知進(jìn)行成本?收益分析。而另一方面, 管理者的外顯行為(如建言征求和納諫), 或者潛藏在行為反應(yīng)下的態(tài)度(如建言評(píng)估), 也會(huì)產(chǎn)生一系列“外溢”影響。例如, 管理者征求促進(jìn)員工建言, 并且落實(shí)建言后, 將有助于提高組織創(chuàng)新和績(jī)效等(例如, Lam & Mayer, 2014; MacKenzie et al., 2011)。而參考變革領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)管理者自身的負(fù)面影響研究(Lin et al., 2019), 研究者也應(yīng)考慮, 當(dāng)管理者積極尋求建言卻得不到反饋時(shí), 或者在管理者推廣實(shí)行員工建言的過(guò)程中, 可能產(chǎn)生的管理者情緒耗竭, 甚至離職意愿等。并且, 管理者對(duì)員工建言質(zhì)量(Brykman & Raver, 2021; 江靜等, 2020)的評(píng)估以及對(duì)員工能力的評(píng)估等, 可能泛化為他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題能力的評(píng)估。而管理者行為也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響, 例如, 建言采納很有可能影響員工的組織支持感、建言效能(Kish-Gephart et al., 2009)等一系列信念。綜上所述, 未來(lái)在研究建言背景下管理者的行為角色時(shí), 研究者應(yīng)從具體的建言事件背景和管理情境中出發(fā), 避免因“管中窺豹”而局限研究問(wèn)題。

蔡華儉, 黃梓航, 林莉, 張明楊, 王瀟歐, 朱慧珺, … 敬一鳴. (2020). 半個(gè)多世紀(jì)來(lái)中國(guó)人的心理與行為變化——心理學(xué)視野下的研究.(10), 1599–1618.

段錦云, 徐悅, 郁林瀚. (2018). 中國(guó)儒家傳統(tǒng)中的自我修為思想:對(duì)交換范式的審視與補(bǔ)充.(10), 1890–1900.

韓翼, 肖素芳, 龔鵬飛. (2020). 基于說(shuō)服理論的員工諫言與領(lǐng)導(dǎo)納諫研究.(4), 509–517.

胡國(guó)棟, 王天嬌. (2019). 基于《貞觀政要》文本解讀的儒家倫理與領(lǐng)導(dǎo)納諫行為關(guān)系研究.(8), 1107–1116.

江靜, 董雅楠, 李艷, 楊百寅. (2020). 讓建言更多含金量：?jiǎn)T工建言質(zhì)量的前因機(jī)制.(7), 1093–1107.

陸亞?wèn)|, 孫金云, 武亞軍. (2015). “合”理論——基于東方文化背景的戰(zhàn)略理論新范式.(6),3–25.

嚴(yán)瑜, 何亞男. (2016). 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)建言反應(yīng)的動(dòng)機(jī)感知作用機(jī)制：基于歸因理論的闡釋.(9), 1457–1466.

章凱, 時(shí)金京, 羅文豪. (2020). 建言采納如何促進(jìn)員工建言：基于目標(biāo)自組織視角的整合機(jī)制.(2), 229–239.

張銀普, 駱南峰, 石偉. (2016). 經(jīng)驗(yàn)取樣法——一種收集“真實(shí)”數(shù)據(jù)的新方法.(2), 305–316.

周浩, 盛欣怡. (2019). 管理者征求建言的內(nèi)在機(jī)制.(12), 1980–1987.

Barry, M., & Wilkinson, A. (2016). Pro-social or pro- management? A critique of the conception of employee voice as a pro-social behaviour within organizational behaviour.(2), 261–284.

Bashshur, M. R., & Oc, B. (2015). When voice matters: A multilevel review of the impact of voice in organizations.(5), 1530–1554.

Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Muraven, M., & Tice, D. M. (1998). Ego depletion: Is the active self a limited resource?(5), 1252–1265.

Brykman, K. M., & Raver, J. L. (2021). To speak up effectively or often? The effects of voice quality and voice frequency on peers’ and managers’ evaluations.(4), 504–526https://doi.org/ 10.1002/job.2509

Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice.(4), 851–875.

Burris, E. R., Detert, J. R., & Romney, A. C. (2013). Speaking up vs. being heard: The disagreement around and outcomes of employee voice.(1), 22–38.

Burris, E. R., Rockmann, K. W., & Kimmons, Y. S. (2017). The value of voice to managers: Employee identification and the content of voice.(6), 2099–2125.

Carnevale, J. B., Huang, L., & Harms, P. D. (2018). Leader consultation mitigates the harmful effects of leader narcissism: A belongingness perspective., 76–84.

Carnevale, J. B., Huang, L., Uhl-Bien, M., & Harris, S. (2020). Feeling obligated yet hesitant to speak up: Investigating the curvilinear relationship between LMX and employee promotive voice.(3), 505–529.

Choi, B. K., Moon, H. K., & Chun, J. U. (2015). Impression management motive and voice: Moderating effects of self-monitoring, self-efficacy, and voice instrumentality.(3), 225–235.

Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?(4), 869–884.

Detert, J. R., Burris, E. R., Harrison, D. A., & Martin, S. R. (2013). Voice flows to and around leaders: Understanding when units are helped or hurt by employee voice.(4), 624–668.

Duan, J. Y., Li, C. W., Xu, Y., & Wu, C. H. (2017). Transformational leadership and employee voice behavior: A Pygmalion mechanism.(5), 650–670.

Duan, J. Y., Xu, Y., Wang, X. T., Wu, C.-H., & Wang, Y. (2021). Voice for oneself: Self‐interested voice and its antecedents and consequences.(1), 1–28.

Fast, N. J., Burris, E. R., & Bartel, C. A. (2014). Managing to stay in the dark: Managerial self-efficacy, ego defensiveness,and the aversion to employee voice.(4), 1013–1034.

Frazier, M. L., & Bowler, W. M. (2015). Voice climate, supervisor undermining, and work outcomes: A group-level examination.(3), 841–863.

Fuller, J. B., Barnett, T., Hester, K., Relyea, C., & Frey, L. (2007). An exploratory examination of voice behavior from an impression management perspective.(1), 134–151.

Goffman, E. (1967).. Doubleday.

Hart, E., VanEpps, E. M., Schweitzer, M. E. (2021). The (better than expected) consequences of asking sensitive questions., 136–154.

Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress.(3), 513–524.

Huang, X., Xu, E., Huang, L., & Liu, W. (2018). Nonlinear consequences of promotive and prohibitive voice for managers’ responses: The roles of voice frequency and LMX.(10), 1101–1120.

Kim, H., & Yukl, G. (1998). Relationships of managerial effectiveness and advancement to self-reported and subordinate-reported leadership behaviors from the multiple-linkage model.(3), 361– 377.

King, D. D., Ryan, A. M., & van Dyne, L. (2019). Voice resilience: Fostering future voice after non‐endorsement of suggestions.(3), 535–565.

Kish-Gephart, J. J., Detert, J. R., Trevi?o, L. K., & Edmondson, A. C. (2009). Silenced by fear: The nature, sources, and consequences of fear at work., 163–193.

Isaakyan, S., Sherf, E. N., Tangirala, S., & Guenter, H. (2020). Keeping it between us: Managerial endorsement of public versus private voice..Advance online publication. https://doi.org/10.1037/apl0000816

Lam, C. F., Lee, C., & Sui, Y. (2019). Say it as it is: Consequences of voice directness, voice politeness, and voicer credibility on voice endorsement.(5), 642–658.

Lam, C. F., & Mayer, D. M. (2014). When do employees speak up for their customers? A model of voice in a customer service context.(3), 637–666.

Li, A. N., Liao, H., Tangirala, S., & Firth, B. M. (2017). The content of the message matters: The differential effects of promotive and prohibitive team voice on team productivity and safety performance gains.(8), 1259–1270.

Li, J. C., Barnes, C. M., Yam, K. C., Guarana, C. L., & Wang, L. (2019). Do not like it when you need it the most: Examining the effect of manager ego depletion on managerial voice endorsement.(8), 869–882.

Liberman, N., & Trope, Y. (1998). The role of feasibility and desirability considerations in near and distant future decisions: A test of temporal construal theory.(1), 5–18.

Lin, S.-H. (Joanna), Scott, B. A., & Matta, F. K. (2019). The dark side of transformational leader behaviors for leaders themselves: A conservation of resources perspective.(5), 1556–1582.

Liu, F. Z., & Dong, M. (2020). Perspective taking and voice solicitation: A moderated mediation model.(4), 504–526.

Liu, W., Zhu, R. H., & Yang, Y. K. (2010). I warn you because I like you: Voice behavior, employee identifications, and transformational leadership.(1), 189–202.

MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Podsakoff, N. P. (2011). Challenge-oriented organizational citizenship behaviors and organizational effectiveness: Do challenge- oriented behaviors really have an impact on the organization’s bottom line?(3)559–592.

Matta, F. K., Sabey, T. B., Scott, B. A., Lin, S.-H., & Koopman, J. (2020). Not all fairness is created equal: A study of employee attributions of supervisor justice motives.(3), 274–293.

McClean, E. J., Burris, E. R., & Detert, J. R. (2013). When does voice lead to exit? It depends on leadership.(2), 525–548.

Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research.(1), 373–412.

Morrison, E. W., Wheeler-Smith, S. L., & Kamdar, D. (2011). Speaking up in groups: A cross-level study of group voice climate and voice.(1), 183–191.

Satterstrom, P., Kerrissey, M., & DiBenigno, J. L. (2020). The voice cultivation process: How team members can help upward voice live on to implementation.(2), 380–425.https://doi.org/10.1177/ 0001839220962795

Scandura, T. A., & Graen, G. B. (1984). Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention.(3), 428–436.

Seibert, S. E., Crant, J. M., & Kraimer, M. L. (1999). Proactive personality and career success.(3), 416–427.

Sessions, H., Nahrgang, J. D., Newton, D. W., & Chamberlin, M. (2020). I’m tired of listening: The effects of supervisor appraisals of group voice on supervisor emotional exhaustion and performance.(6), 619–636.

Sherf, E. N., Tangirala, S., Venkataramani, V. (2019). Why managers do not seek voice from employees: The importance of managers’ personal control and long-term orientation.(3), 447–466.

Sijbom, R. B. L., Janssen, O., & van Yperen, N. W. (2015a). How to get radical creative ideas into a leader’s mind? Leader’s achievement goals and subordinates’ voice of creative ideas.(2), 279–296.

Sijbom, R. B. L., Janssen, O., & van Yperen, N. W. (2015b). Leaders’ receptivity to subordinates’ creative input: The role of achievement goals and composition of creative input.(3), 462–478.

Sijbom, R. B. L., & Parker, S. K. (2020). When are leaders receptive to voiced creative ideas? Joint effects of leaders’ achievement goals and personal sense of power.1527. https://doi.org/10.3389/fpsyg. 2020.01527

Tangirala, S., & Ramanujam, R. (2012). Ask and you shall hear (but not always): Examining the relationship between manager consultation and employee voice.(2), 251–282.

Tannenbaum, S. I., Beard, R. L., & Salas, E. (1992).In K. Kelley (Eds.), Issues, theory, and research in industrial/ organizational psychology (pp. 117–153). Elsevier Science.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision.(2), 178–190.

Tsui, A. S. (2006). Contextualization in Chinese management research.(1), 1–13.

Urbach, T., & Fay, D. (2018). When proactivity produces a power struggle: How supervisors’ power motivation affects their support for employees’ promotive voice.(2), 280–295.

Whiting, S. W., Maynes, T. D., Podsakoff, N. P., & Podsakoff, P. M. (2012). Effects of message, source, and context on evaluations of employee voice behavior.(1), 159–182.

Xu, E., Huang, X., Ouyang, K., Liu, W., & Hu, S. Q. (2020). Tactics of speaking up: The roles of issue importance, perceived managerial openness, and managers’ positive mood.(3), 255–269.

Zhou, X. C., Liao, J. Q., Liu, Y. Y., & Liao, S. D. (2017). Leader impression management and employee voice behavior: Trust and suspicion as mediators.(11), 1843–1854.

From solicitation to responses: Managers’ roles in employee voice behavior chain

SHI Lixiaoyun, ZHU Yue, DUAN Jinyun

(Shanghai Key Laboratory of Mental Health and Psychological Crisis Intervention, School of Psychology and Cognitive Science, East China Normal University, Shanghai 200062, China)

In a voice behavior chain, managers can be both the initiator and the reactor. However, managers can neither solicit employee voice efficiently nor respond to employee voice effectively in practice all the time. Although there has been an increasing amount of research on managerial solicitation, endorsement and evaluation, those topics are separated and unsystematic. To address the managerial puzzle theoretically and practically, we propose the framework of voice behavior chain. Based on the Input-Process-Output Model, we summarize the antecedents and consequences of voice solicitation, voice endorsement, and voice (voicer) evaluation. We aim to depict the roles managers play in the voice behavior chain, and to provide suggestions for the practice in employee voice management.

voice solicitation, managerial responses, voice endorsement, voice evaluation, Input-Process- Output Model

B849: C93

2021-02-08

* 國(guó)家自然科學(xué)基金(72072058)資助。

段錦云, E-mail: mgjyduan@hotmail.com