中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目成本與進(jìn)度管理分析

◎茶仕光

現(xiàn)如今，中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目開展過程中，常常要求項目經(jīng)理把控整個項目管理工作。然而，在項目成本與進(jìn)度管控方面，由于人為、制度、技術(shù)等因素的影響，經(jīng)常出現(xiàn)一些不必要的問題，難以達(dá)到預(yù)期的項目管控效果，嚴(yán)重影響中小型房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與未來發(fā)展。因此，有關(guān)企業(yè)單位需要予以重視，結(jié)合實際項目展開分析，實施有效的項目成本與進(jìn)度管控措施做好動態(tài)的全過程項目管控?；诖?，本文結(jié)合某中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目進(jìn)行探討，詳細(xì)分析項目成本與進(jìn)度管理優(yōu)化策略，這對于其他項目管理具有一定指導(dǎo)意義。

一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)特征分析

第一，組織結(jié)構(gòu)特征方面。表現(xiàn)為管理跨度寬、部門化程度、正規(guī)化程度低等，有線性和職能型為常見的中小型房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，其中職能型組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)企業(yè)運作中實用性更強(qiáng)。第二，人力資源特征方面。表現(xiàn)為專業(yè)型人才稀少、人員流動頻繁、人員管理手段過時等，導(dǎo)致人力資源的不足。第三，企業(yè)制度特征方面。表現(xiàn)為制度不健全、售手續(xù)不齊全、管理機(jī)制不健全等，使得項目管理過程中項目進(jìn)度與成本耗費超出規(guī)定范圍。

二、房地產(chǎn)項目成本與進(jìn)度管理的重要意義

（一）增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

實際上，項目成本與進(jìn)度管理水平的提升對于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益都有著一定的影響。首先，項目成本管理是直接影響工程造價控制效果的關(guān)鍵因素，通過強(qiáng)化項目成本管理，直接幫助房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)約各個環(huán)節(jié)的成本，實現(xiàn)造價的有力管控，避免出現(xiàn)不必要的費用支出，達(dá)到節(jié)約資金的目的。其次，項目進(jìn)度管理間接影響項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益。如果項目進(jìn)度管控不當(dāng)，將可能耽誤工期，導(dǎo)致施工時間延長，進(jìn)而增加不在預(yù)算中的成本費用，使得房地產(chǎn)企業(yè)蒙受一定的經(jīng)濟(jì)損失。反之，項目進(jìn)度管理工作到位，在規(guī)定時間內(nèi)完成建設(shè)任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的項目建設(shè)效益，甚至為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收益。因此，項目成本與進(jìn)度管理工作的開展極為重要，有助于增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（二）提升企業(yè)管理水平

眾所周知，無論是項目成本管理，還是項目進(jìn)度管理，都是項目管理中的關(guān)鍵內(nèi)容，這在中小型房地產(chǎn)項目中也不例外。通過強(qiáng)化項目成本管理與進(jìn)度管理，可以加強(qiáng)項目管理，促使領(lǐng)導(dǎo)掌握項目的實際管理情況，更是能反映出房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營狀況。首先，在項目成本管理過程中，通過有目的、有方法地進(jìn)行成本管理，將更利于項目資源的優(yōu)化配置，提高項目成本管理水平。其次，在項目進(jìn)度管理過程中，通過有計劃、有原則地進(jìn)行進(jìn)度管理，有助于提升管理效率，推進(jìn)各個工序的順利開展，為工程順利完工增加保障，提高綜合管理水平，滿足中小型房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理需求，久而久之，房地產(chǎn)企業(yè)整體管理水平將得到提升，極大地推動房地產(chǎn)企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。綜上，項目成本與進(jìn)度管理的重要意義還體現(xiàn)在能夠提升企業(yè)管理水平方面。

三、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目成本與進(jìn)度管理策略

（一）項目背景分析

某小區(qū)工程項目為二期工程，由2、3#樓組成，項目工期較緊。2#樓設(shè)計上為24層（包含樓中樓），采用的框架剪力墻結(jié)構(gòu)有地下室，建筑高度達(dá)到80m，建筑面積大致為1.5 ㎡萬 左右；3#樓樓高設(shè)計為27層，同樣的結(jié)構(gòu)形式，建筑總高度可以達(dá)到86米，建筑面積預(yù)估為2萬㎡左右。以往該企業(yè)項目工程管理模式和執(zhí)行過程都存在著一些問題，主要體現(xiàn)在項目成本與進(jìn)度管控方面。為此，新項目負(fù)責(zé)人組織專業(yè)團(tuán)隊，重點圍繞該小區(qū)工程項目的成本管理與進(jìn)度管理進(jìn)行分析，采取一系列管理措施，致力于提高項目成本與進(jìn)度管理水平。

（二）常見問題分析

1.項目成本管理問題。

（1）前期成本估算問題。

其一，成本估算不精準(zhǔn)。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)前，為節(jié)約項目資金，必須提前執(zhí)行項目成本計劃，細(xì)致估算目標(biāo)成本，確定投資額等詳細(xì)指標(biāo)信息，從而保障目標(biāo)成本實施順利，為決策者提供重要參考。但是，實際成本估算時，中小型房地產(chǎn)企業(yè)缺乏專業(yè)人才，大多數(shù)都是根據(jù)經(jīng)驗進(jìn)行估算，存在較多的主觀猜測成分，導(dǎo)致成本估算的合理性與精準(zhǔn)性難以保證。其二，成本測算不到位。設(shè)項目設(shè)計階段要求單位做好成本測算工作，加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)的綜合考量。但是，由于政策欠缺考慮、材料價格變化等方面的影響，導(dǎo)致測算環(huán)節(jié)存在諸多疏漏之處，測算結(jié)果不具有可靠性，未能提供科學(xué)參考。其三，成本預(yù)算不科學(xué)。就房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，常常具有成本高、工期長的特點，導(dǎo)致成本核算工作負(fù)責(zé)，預(yù)算問題頻發(fā)，各個環(huán)節(jié)的預(yù)算把控難度加大。不僅工程成本預(yù)算編制缺乏完整性，其預(yù)算結(jié)果科學(xué)性也不能得到良好保證，致使項目目標(biāo)成本確定出現(xiàn)問題，存在目標(biāo)成本不夠精準(zhǔn)的情況。其四，投資概算不精準(zhǔn)。部分項目前期成本管控中存在投資概算計算環(huán)節(jié)的疏忽，可能選擇的計算方法不科學(xué)，投資概算方案不科學(xué)，導(dǎo)致最終的投資概算誤差較大，難以實現(xiàn)前期向蜜鳥成本的有效管控。

（2）動態(tài)跟蹤管理問題。

首先，成本管理制度不完善。為加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)跟蹤管理，必須要配置健全的管理制度，但是，有些企業(yè)只關(guān)心進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)，欠缺成本控制目標(biāo)，成本管理制度有所欠缺，難以實現(xiàn)成本管控責(zé)任的具體劃分，很多房地產(chǎn)開發(fā)項目部門都缺乏協(xié)調(diào)溝通，成本費用的動態(tài)跟蹤管控效果不佳。其次，成本跟蹤執(zhí)行計劃不夠精細(xì)化。通常結(jié)合項目目標(biāo)成本將成本進(jìn)行分解，便于加強(qiáng)各個單元成本的動態(tài)管理。但是，這些目標(biāo)成本的分解方法卻欠缺合理性，導(dǎo)致分解粗略，不夠細(xì)化，甚至存在脫離實際的情況，合同執(zhí)行進(jìn)度未能與實際情況進(jìn)行有效對應(yīng)，最終出現(xiàn)信息不對稱的問題，影響項目動態(tài)跟蹤管控效果。最后，欠缺動態(tài)成本跟蹤系統(tǒng)。動態(tài)跟蹤管控的關(guān)鍵在于動態(tài)化，加強(qiáng)整個項目全過程的管控，然而，項目跟蹤各個階段都存在成本主動控制不佳的現(xiàn)象，最后導(dǎo)致造價變更。另外，欠缺施工階段的全過程動態(tài)成本管控。一是缺乏各個建設(shè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)，致使一些施工目標(biāo)存在沖突，不得已造成多余成本費用支出；二是施工變更問題影響，由于疏忽等原因，造成后期出現(xiàn)項目變更問題，使得投資方不得不需要重新進(jìn)行施工，不僅耽誤工期，還造成較大范圍的成本浪費；三是現(xiàn)場簽證過多，簽證管理存在敷衍問題，極不利于施工階段的成本跟蹤管理。

（3）后期造價結(jié)算問題。

后期造價結(jié)算過程中，往往存在結(jié)算不精準(zhǔn)的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，未做到逐項審核。部分分項項目審核存在疏漏，未能按照順序要求或者對照合同等一一逐項審核，導(dǎo)致結(jié)算不準(zhǔn)確；第二，計算不嚴(yán)格，存在漏項、重復(fù)計算等問題，審核結(jié)果缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性；第三，項目交接工作不到位，由于遺留問題較多，經(jīng)常導(dǎo)致利益糾紛的發(fā)生，未能達(dá)到成本管理目標(biāo)要求。

2.項目進(jìn)度管理問題。

（1）數(shù)據(jù)更新不及時。

中小型房地產(chǎn)企業(yè)的資金有限，一般只開發(fā)個別部門或者預(yù)算等模塊的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，不僅系統(tǒng)單一，而且各個模塊之間還可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑不同的現(xiàn)象，導(dǎo)致各個系統(tǒng)模塊傳遞信息不一致、同一數(shù)據(jù)需要在各個系統(tǒng)模塊進(jìn)行轉(zhuǎn)錄等，極大的影響項目的進(jìn)度，還可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)誤差，導(dǎo)致數(shù)據(jù)更新不及時，設(shè)計單位與施工單位配合不當(dāng)，造成項目成本費用的不必要支出。

（2）施工進(jìn)度計劃不合理。

要想加強(qiáng)施工進(jìn)度管控，項目人員必須提前制定施工進(jìn)度計劃，主要針對項目內(nèi)容時間安排進(jìn)行劃分，從而加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)的進(jìn)度管控。然而，很多施工進(jìn)度計劃欠缺對于項目實際情況的考慮，未能充分考慮夜間施工擾民等方面，還存在進(jìn)度計劃不詳細(xì)等問題，使得施工進(jìn)度計劃不合理，未能起到項目進(jìn)度管理的作用。

（3）進(jìn)度管理反饋機(jī)制不完善。

進(jìn)度管理反饋機(jī)制的建立就是為項目管理人員提供方便，確保實時都能掌握項目進(jìn)度信息。然而，部分工程項目進(jìn)度管理中存在反饋機(jī)制不完善的情況，主要表現(xiàn)為反饋機(jī)制單一、反饋工作質(zhì)量不高等方面。一些項目人員僅僅通過觀看施工進(jìn)度了解基本情況，導(dǎo)致反饋信息存在片面性等，還有些項目缺乏先進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)，導(dǎo)致項目進(jìn)度管理先進(jìn)性與有效性不足，通常不能在第一時間接收反饋信息。

（4）獎懲制度欠缺。

獎懲制度欠缺也是項目進(jìn)度管理中常見的問題之一，獎懲制度建設(shè)的意義就是為了激勵員工，按時保質(zhì)的完成施工任務(wù)。但是一些項目人員忽略這部分的考量，未能充分發(fā)揮出獎懲制度作用，導(dǎo)致部分施工人員操作散漫，項目建設(shè)拖沓，難以按期竣工。

（三）項目管理策略

1.成本管理措施。

（1）做好前期成本估算。

第一，加強(qiáng)成本估算。在投資決策階段，項目方采取市場調(diào)研方法進(jìn)行細(xì)化分析，并由對應(yīng)的成本部，工程部，銷售部根據(jù)往期數(shù)據(jù)估算出項目的投入產(chǎn)出及利潤情況，通過與類似項目或周邊項目類比反復(fù)論證，估算出房地產(chǎn)項目各項成本中，土地費用、各種稅收約占房價的40%—55%，建筑施工成本占20%左右，為管理層是否立項提供依據(jù)。第二，加強(qiáng)成本測算。管理層決定立項開發(fā)后，項目進(jìn)入規(guī)劃設(shè)計階段，設(shè)計階段對成本總量起著決定性作用，為此，項目人員充分考慮政策，材料，稅費等內(nèi)外部因素產(chǎn)生的成本費用，進(jìn)行精密的測算。最后測算結(jié)果審核通過后作為了項目成本預(yù)算的依據(jù)。第三，加強(qiáng)成本預(yù)算。根據(jù)成本測算數(shù)據(jù)和最終的施工圖紙，要求工程，質(zhì)量等部門進(jìn)行完整的工程成本預(yù)算，各相關(guān)部門對相關(guān)費用進(jìn)行預(yù)算；綜合部對日常管理費用預(yù)算等，最后由財務(wù)部對各項預(yù)算費用進(jìn)行匯總，形成最終項目預(yù)算，經(jīng)管理層批準(zhǔn)的預(yù)算數(shù)據(jù)，形成最終的項目目標(biāo)成本。第四，加強(qiáng)投資概算計算。該小區(qū)工程項目成本管理過程中，為抓好前期項目成本控制工作，項目管理者將重點放在投資概算計算方面。主要采用生產(chǎn)規(guī)模指數(shù)法進(jìn)行計算，確保投資概算準(zhǔn)確性。通過進(jìn)行科學(xué)投資概算，確定其項目成本管理目標(biāo)，并指導(dǎo)后續(xù)各個階段成本控制工作，在投資概算方案可行性分析后，確保該項目投資概算誤差控制在15%以內(nèi)，強(qiáng)化成本預(yù)估管控，實現(xiàn)前期項目成本的有效管理。

（2）加強(qiáng)動態(tài)跟蹤管理。

首先，完善成本管理制度，結(jié)合該小區(qū)項目實際情況，修訂相關(guān)制度，并由專業(yè)人員共同參與和執(zhí)行工作細(xì)則，針對各個部門職能與成本管控要求等完善成本管理制度，避免過于關(guān)注進(jìn)度、質(zhì)量管控導(dǎo)致成本管控方面的忽視，實現(xiàn)成本動態(tài)跟蹤管理，充分發(fā)揮出成本管理制度的作用。其次，成本執(zhí)行計劃精細(xì)化。為解決目標(biāo)成本分解粗略的問題，項目人員采取橫向或者縱向分解的方式，在橫向分解中，結(jié)合內(nèi)部構(gòu)件與實際情況，將成本費用分解落實有關(guān)項目部門；在縱向分解中，結(jié)合項目目標(biāo)總成本，根據(jù)成本核算部分加以目標(biāo)分解，有效確保成本執(zhí)行計劃的精細(xì)化。最后，健全動態(tài)成本跟蹤系統(tǒng)。由于該小區(qū)項目涉及內(nèi)容較多，包括土地費用、建安工程費用、配套設(shè)施入費用等等，而且每個環(huán)節(jié)都需要消耗成本，所以要加強(qiáng)項目成本動態(tài)的全程跟蹤，為達(dá)到這一目的，項目方結(jié)合周邊類似項目進(jìn)行對比分析，針對未在合同中的數(shù)據(jù)內(nèi)容等加以精準(zhǔn)評估，從而完善動態(tài)跟蹤系統(tǒng)，助力項目目標(biāo)成本的快速實現(xiàn)。此外，重點加強(qiáng)施工階段動態(tài)跟蹤管理。一是積極協(xié)調(diào)成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)與進(jìn)度目標(biāo)，避免出現(xiàn)多余成本費用支出。二是加強(qiáng)施工變更的嚴(yán)格控制，項目方盡量在前期進(jìn)行工程變更，減少后期工程項目變更現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時，嚴(yán)格審核該小區(qū)工程變更情況，進(jìn)一步把控施工階段的成本管理。三是減少現(xiàn)場簽證，結(jié)合圖紙與合同等嚴(yán)格審核施工方提出的簽證內(nèi)容，起到強(qiáng)化項目成本管控的作用。

（3）確保造價結(jié)算精準(zhǔn)。

首先，采取逐項審核措施，對照小區(qū)建設(shè)實際建設(shè)情況與合同要求等，針對現(xiàn)場簽證費用、工程量等部分加以嚴(yán)格計算與審核，最終保證項目結(jié)算結(jié)果科學(xué)準(zhǔn)確性；其次，做好工程項目交接工作，各方都積極進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免遺留問題的出現(xiàn)，最終該項目沒有一起利益糾紛事件的出現(xiàn)，達(dá)到該工程成本管理目標(biāo)要求。

2.進(jìn)度管理措施。

（1）利用ERP系統(tǒng)整合數(shù)據(jù)信息。

為解決數(shù)據(jù)更新不及時的問題，加強(qiáng)項目成本與項目進(jìn)度管理，該項目方采用現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用成為關(guān)鍵。針對ERP系統(tǒng)而言，它是常見的現(xiàn)代化企業(yè)管理軟件，包含生產(chǎn)資源管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)流程管理等功能，通過加強(qiáng)該軟件的應(yīng)用，有助于幫助項目管理人員進(jìn)行數(shù)據(jù)信息整合、及時更新數(shù)據(jù)信息等，從而避免出現(xiàn)各個模塊信息不對稱等方面的問題，真正確保信息傳輸?shù)臏?zhǔn)確性與及時性。基于此，在小區(qū)項目建設(shè)過程中，項目人員通過利用該管理軟件，將所有財務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整合，保證成本分析與財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、有效性，實現(xiàn)項目管理工作效率的提高，同時，促使整體小區(qū)項目管理工作變得更為規(guī)范化與精細(xì)化。

（2）制定合理的施工進(jìn)度計劃。

為確保按時完成施工，項目方提前制定施工進(jìn)度計劃。在項目正式開工之前，主要結(jié)合小區(qū)工程項目特點，環(huán)境特點等進(jìn)行施工計劃制定，充分考慮了夜間擾民等因素的影響，禁止在夜間施工，并劃分詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃，針對各個環(huán)節(jié)進(jìn)度有著嚴(yán)格要求，確保進(jìn)度按照計劃順利推進(jìn)。

（3）建立進(jìn)度管理反饋機(jī)制

為防止進(jìn)度管理方面出現(xiàn)問題，采取建立進(jìn)度管理反饋機(jī)制的方法，方便結(jié)合工程建設(shè)實際情況調(diào)整進(jìn)度計劃，確保項目方隨時了解小區(qū)工程的建設(shè)進(jìn)度、偏差大小以及相關(guān)問題等，真正解決進(jìn)度問題。在進(jìn)度管理反饋機(jī)制建立過程中，主要實施定期開展例會、工作報告等方法，此外，還引進(jìn)BIM等工程管理信息系統(tǒng)，利用先進(jìn)技術(shù)提高項目進(jìn)度管理信息反饋能力，確保管理者及時得到反饋信息，第一時間進(jìn)行調(diào)整，避免延誤工期。

（4）實施獎懲制度。

項目方還采取獎懲措施，通過實施獎懲制度，針對參與工程建設(shè)人員的行為加以鼓勵和約束，進(jìn)度管理過程中，有多名人員負(fù)責(zé)溝通，推動交叉施工辦法的有力執(zhí)行，為項目進(jìn)度管理作出積極貢獻(xiàn)，最終獲取一定獎勵，甚至工程提前完工，真正做到按期竣工，實現(xiàn)進(jìn)度方面的管理管控。

四、結(jié)語

伴隨我國房地產(chǎn)事業(yè)的快速發(fā)展，很多人開始關(guān)注中小型房地產(chǎn)企業(yè)的項目管控質(zhì)量，因為中小型企業(yè)規(guī)模小、資金少、風(fēng)險大，容易由于項目管控不當(dāng)而出現(xiàn)耽誤工期、成本增加的現(xiàn)象。因此，有必要加強(qiáng)中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目管理。所以，在本文某房地產(chǎn)企業(yè)項目管理過程中，項目人員根據(jù)自身經(jīng)驗與項目實際情況，實施一系列有效的成本管理與進(jìn)度管理措施，強(qiáng)化各個環(huán)節(jié)的項目管控，最終項目管理水平得到提升，順利在規(guī)定期限內(nèi)完成項目建設(shè)任務(wù)，深受各方好評。