◎張志剛

緒論：財(cái)務(wù)管理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展具有突出重要性，作為現(xiàn)代企業(yè)管理工作的核心，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)面的拓展，尤其是對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)有效管控決定了企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力與市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著去“水平化”趨勢(shì)的加劇，垂直化財(cái)務(wù)管控模式逐漸被人們所了解與重視，財(cái)務(wù)垂直化管控不僅能夠提高財(cái)務(wù)獨(dú)立性、管理精細(xì)化精益化，同時(shí)也更能夠提高控股子公司與集團(tuán)總公司之間的財(cái)務(wù)信息共享，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部凝聚力。因此，近年來(lái)關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控模式的研究比比皆是。但是在熱議的同時(shí)，實(shí)際管理當(dāng)中卻仍然存在著不少問(wèn)題，值得我們深思。

一、財(cái)務(wù)管控之于企業(yè)集團(tuán)的管理重要性

財(cái)務(wù)是一家企業(yè)賴以生存與發(fā)展的命脈，尤其對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)管控能力的高低不僅決定了集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的掌控力與整合力，同時(shí)良好的財(cái)務(wù)管控能力也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)、踐行遠(yuǎn)期規(guī)劃的重要手段。具體而言，強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控能夠幫助企業(yè)集團(tuán)母公司更好的實(shí)現(xiàn)資源在控股子公司與母公司之間、子公司與子公司之間以及企業(yè)集團(tuán)與社會(huì)資源之間的優(yōu)化合理配置，能夠?qū)I融資、投資、稅收籌劃以及利潤(rùn)分配起到更好的決策支持作用。為此，隨著企業(yè)集團(tuán)從數(shù)量到規(guī)模的不斷擴(kuò)展，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控已經(jīng)成為了眾多企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理的重中之重。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)存問(wèn)題

雖然財(cái)務(wù)管控的重要性已經(jīng)在國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程中被充分驗(yàn)證，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控也已經(jīng)成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與決策者的根本共識(shí)。但在財(cái)務(wù)管控具體工作當(dāng)中，仍然存在著一些問(wèn)題和不足，以至于難以真正發(fā)揮出財(cái)務(wù)管控的職能與作用。比如，財(cái)務(wù)政策不相統(tǒng)一。在實(shí)際管理當(dāng)中，受限于母公司對(duì)控股子公司的掌控力以及難以充分協(xié)調(diào)各控股子公司各自的經(jīng)營(yíng)發(fā)展及財(cái)務(wù)管理需求，因此，往往在財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一的問(wèn)題上無(wú)法真正做到。此外，由于企業(yè)集團(tuán)并不是傳統(tǒng)意義上的一家完整企業(yè)，而是由多個(gè)企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)，雖然母公司對(duì)控股子公司有法律上的管理權(quán)利，但落實(shí)在實(shí)際管理當(dāng)中許多控股子公司仍然擁有相對(duì)較大的財(cái)務(wù)自主權(quán)，加之每家控股子公司的財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、管理需求存在差異，從而沒(méi)有真正發(fā)揮出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的根本作用、大大降低了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作整體效率。

而在企業(yè)集團(tuán)為了提升財(cái)務(wù)管理整體質(zhì)量，全力推進(jìn)財(cái)務(wù)垂直化管控的過(guò)程中，也出現(xiàn)了一些典型問(wèn)題，如財(cái)務(wù)管理的服務(wù)職能相對(duì)于監(jiān)督職能仍然較弱，分子公司對(duì)于垂直化管理新模式短時(shí)間無(wú)法端正認(rèn)識(shí)，甚至?xí)e(cuò)誤的認(rèn)為這只是集團(tuán)對(duì)自己進(jìn)一步加強(qiáng)了監(jiān)管與約束、進(jìn)一步剝奪了管理上的主動(dòng)權(quán)和靈活性。此外，由于集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管理一般都伴隨著財(cái)務(wù)人員輪崗制度的推行，而不同分子公司由于經(jīng)營(yíng)效益存在高低差異，從而導(dǎo)致薪資水平和獎(jiǎng)金福利分配也存在不小差異，一些財(cái)務(wù)人員對(duì)于從效益較好的公司轉(zhuǎn)到效益欠佳的公司頗有微詞和不滿，從而增加了輪崗制推行的難度，進(jìn)而制約到財(cái)務(wù)垂直化管理模式的有序推行。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控模式優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)管控模式的研究和選擇，關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理乃至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)轉(zhuǎn)。而一直以來(lái)沿用的水平化管理模式，也在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸暴露出其存在的越來(lái)越多的缺陷與問(wèn)題。財(cái)務(wù)垂直化管理在“去水平化”改革背景下逐漸被人們所認(rèn)識(shí)與熟知。所謂財(cái)務(wù)垂直化管理即各級(jí)財(cái)務(wù)部門工作及人員任免均有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，不再通過(guò)平級(jí)的其他部門尤其是人事部門的干預(yù)，這樣的管理特點(diǎn)具有如下多方面的管理優(yōu)勢(shì)。第一，能夠充分保證財(cái)務(wù)部門的獨(dú)立性，無(wú)論是母公司亦或是分子公司的其他部門均不能插手各層級(jí)財(cái)務(wù)部門管理工作，一切母公司及控股子公司財(cái)務(wù)管理事宜統(tǒng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，避免了財(cái)務(wù)人員在工作中受到的不必要的影響與干擾。第二，財(cái)務(wù)垂直化管理模式能夠最大限度減少由于母公司、控股子公司的財(cái)務(wù)管理各自為政所產(chǎn)生的更多費(fèi)用支出和管理成本，能夠在減少管理成本的同時(shí)提高管理工作效率。第三，由于財(cái)務(wù)是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的根本基礎(chǔ)與命脈。財(cái)務(wù)垂直化管控模式能夠通過(guò)財(cái)務(wù)上的管控，最大限度將控股子公司與母公司的發(fā)展方向、發(fā)展進(jìn)程融為一體，有效緩解傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)集團(tuán)各控股子公司之間過(guò)于松散的局面，從而充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。第四，財(cái)務(wù)垂直化管控能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員體系及崗位管理體系，能夠根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的真實(shí)需求，從最優(yōu)選出發(fā)進(jìn)行人員及崗位合理化配置，不僅減輕了控股分子公司日常開(kāi)展財(cái)務(wù)管理的工作負(fù)擔(dān)，同時(shí)也提高了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的整體質(zhì)量。

四、推行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控的原則與方法

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控的優(yōu)勢(shì)，前文中已經(jīng)進(jìn)行了充分的歸納與說(shuō)明，而在“去水平化”改革大背景下，財(cái)務(wù)垂直化管理也成為眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和決策者關(guān)注的重要內(nèi)容。但要真正顯現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)垂直化管控成效，就必須明確其工作的基本原則、管控目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)垂直化管控模式的具體構(gòu)建。

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控模式應(yīng)遵循的基本原則

1.價(jià)值最大化原則。

實(shí)施財(cái)務(wù)垂直化管控是為了提高母公司對(duì)控股分子公司的財(cái)務(wù)掌控力，其目的是為了分子公司運(yùn)轉(zhuǎn)能夠堅(jiān)持以整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的根本利益為出發(fā)和考量。因此，實(shí)施財(cái)務(wù)垂直化管控必然需要堅(jiān)持企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化這一基本原則。而對(duì)于控股分子公司而言，財(cái)務(wù)垂直化管控也不僅僅只是提高自身對(duì)母公司的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，同時(shí)通過(guò)堅(jiān)持企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化也能夠反作用于分子公司的自身發(fā)展，讓母公司在市場(chǎng)中的占有率、品牌形象、客戶基礎(chǔ)為分子公司的發(fā)展鋪平道路。

2.全流程控制原則。

在管理問(wèn)題上，總會(huì)出現(xiàn)一些側(cè)重上的認(rèn)識(shí)分歧。以傳統(tǒng)模式下的財(cái)務(wù)管理工作來(lái)說(shuō)，由于財(cái)務(wù)信息傳輸?shù)臏蟆⒇?cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息分析利用水平的低下，加之水平化管理下業(yè)務(wù)繁瑣、流程復(fù)雜，往往會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作在過(guò)程中的監(jiān)督缺失或約束力較弱問(wèn)題。這對(duì)于一般規(guī)模較小的企業(yè)可能不會(huì)構(gòu)成比較嚴(yán)重的管理問(wèn)題，但對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，信息及管理的滯后、過(guò)程管控的缺失就可能對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)秩序造成極其嚴(yán)重的阻礙和影響。因此，財(cái)務(wù)垂直化管控必須堅(jiān)持過(guò)程控制與結(jié)果控制并重原則，最大限度降低財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率。

3.問(wèn)題導(dǎo)向原則。

管理制度或管控模式的構(gòu)建不是一勞永逸的，而是需要隨著企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段與不同管理需求不斷進(jìn)行自身的調(diào)整與優(yōu)化。問(wèn)題導(dǎo)向原則，是將垂直管理過(guò)程中存在的實(shí)際問(wèn)題作為優(yōu)化與調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，真正契合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況，避免管理改革上的跟風(fēng)和假大空，從而保證財(cái)務(wù)垂直化管控模式能夠真正作用于推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展以及各控股分子公司的自身發(fā)展。

4.全面性原則。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理涉及方面及領(lǐng)域眾多，相對(duì)于一般規(guī)?；蛳鄬?duì)單一化經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的普通企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)更加復(fù)雜。財(cái)務(wù)垂直化管控也必須真正落實(shí)管控的全面性原則，不僅需要在業(yè)務(wù)流程方面實(shí)現(xiàn)橫向的過(guò)程追蹤，同時(shí)也需要重視垂直管理體系的建立與覆蓋，如組織管控、制度管控、人員管控、資金管控、投融資管控、信息化建設(shè)質(zhì)量管控、稅務(wù)管控、風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)績(jī)效考核管控等等。真正將財(cái)務(wù)垂直化管控落實(shí)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的方方面面，避免管理死角和問(wèn)責(zé)無(wú)人。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控模式應(yīng)用方法

1.堅(jiān)決落實(shí)監(jiān)督與服務(wù)雙職能。

財(cái)務(wù)垂直化管理模式的推行不僅僅是為了加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)分子公司在財(cái)務(wù)上的監(jiān)管力度，進(jìn)一步統(tǒng)一與規(guī)范分子公司與集團(tuán)總公司的發(fā)展步調(diào)，同時(shí)更是在于通過(guò)財(cái)務(wù)垂直化，切實(shí)發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作對(duì)分子公司自身發(fā)展的促進(jìn)，真實(shí)的協(xié)助和服務(wù)于分子公司管理者的各項(xiàng)工作。為了達(dá)到這一目的，就必須堅(jiān)決落實(shí)監(jiān)督與服務(wù)雙職能，尤其是需要盡快消除財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門及分子公司總經(jīng)理、負(fù)責(zé)人之間不必要的矛盾。如在工作內(nèi)容上，各分子公司財(cái)務(wù)部門在完成集團(tuán)統(tǒng)一安排的財(cái)務(wù)工作以外，還需要積極接受分子公司總經(jīng)理的安排并給予有效配合。在權(quán)限劃分上，集團(tuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)與各分子公司總經(jīng)理共同主持財(cái)務(wù)人員在人事、薪資等方面的考核工作，這樣不僅能夠充分保障分子公司總經(jīng)理在財(cái)務(wù)人員問(wèn)題上的管理及發(fā)言權(quán)，同時(shí)也更有利于分子公司根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整本公司的財(cái)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)，使之更契合公司具體管理需求，將財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的服務(wù)與促進(jìn)作用進(jìn)一步發(fā)揮出來(lái)。

2.做足財(cái)務(wù)垂直化模式推行前準(zhǔn)備。

財(cái)務(wù)垂直化管理模式不僅僅只是管理模式的調(diào)整，同時(shí)也涉及到管理秩序、崗位設(shè)置、人員分配等一系列問(wèn)題。如前文中提到的輪崗制度推行困難、財(cái)務(wù)人員響應(yīng)不夠熱烈等，都直接影響到財(cái)務(wù)垂直化管理模式的有效推行。這就需要集團(tuán)公司真正做好財(cái)務(wù)垂直化模式全面推行前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。第一，加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，集團(tuán)公司一把手及領(lǐng)導(dǎo)組成員必須態(tài)度一致、步調(diào)統(tǒng)一，加大財(cái)務(wù)垂直化管理模式推行重要性的宣傳教育工作，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造積極的良好氛圍。第二，針對(duì)財(cái)務(wù)人員輪崗涉及到的薪資福利差異等問(wèn)題，必須提前就各分子公司不同具體情況，認(rèn)真研究并尋找解決辦法，要把財(cái)務(wù)人員的切身合法權(quán)益保障工作落到實(shí)處，贏得更多財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)垂直化管理模式推行的積極響應(yīng)與配合。而對(duì)于無(wú)正當(dāng)理由且拒不聽(tīng)從指揮的財(cái)務(wù)人員，可酌情調(diào)崗或辭退。第三，加強(qiáng)集團(tuán)公司與分子公司總經(jīng)理的溝通交流，做好前期輔導(dǎo)工作，并就財(cái)務(wù)垂直化模式推行其間可能遇到的問(wèn)題進(jìn)行深入討論，力求財(cái)務(wù)垂直化管理模式能夠最大限度符合集團(tuán)公司及分子公司的雙方利益，進(jìn)而避免不必要的矛盾沖突，保證新模式的順利推行。

3.統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策。

管理政策是指導(dǎo)一切工作的核心與基礎(chǔ)，是管理活動(dòng)有序開(kāi)展的基本保障。一家企業(yè)想要持續(xù)健康運(yùn)行必然需要一整套完善的管理制度與規(guī)章細(xì)則，各部門也需要依據(jù)規(guī)定行使各自的職權(quán)、履行各自的義務(wù)。遵守制度雖然是每一家企業(yè)每一位員工都了然于心的準(zhǔn)則，但對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，由于本身并不是一個(gè)嚴(yán)密的企業(yè)整體，而是由數(shù)家乃至更大數(shù)量的企業(yè)集合而成，每一家企業(yè)都是獨(dú)立的法人并進(jìn)行著各自的運(yùn)作。在這種情況下，實(shí)現(xiàn)政策統(tǒng)一尤其是財(cái)務(wù)政策的統(tǒng)一就顯得又重要又困難。而財(cái)務(wù)政策是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系得以建立的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)受到高度重視。要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一，就必須立足客觀現(xiàn)實(shí)，深入分析集團(tuán)母公司及各控股分子公司各自的財(cái)務(wù)狀況及管理現(xiàn)狀，并在以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的總要求之下，找到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部具有普適性的財(cái)務(wù)政策，并重視不同控股分子公司各自的發(fā)展需求及管理?xiàng)l件，尤其切忌不顧現(xiàn)實(shí)的一刀切現(xiàn)象，讓財(cái)務(wù)政策既能夠符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益，同時(shí)也能夠覆蓋到各控股分子公司的基本權(quán)益，以及一定范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)靈活性和自主性，實(shí)現(xiàn)以最小化的矛盾分歧促成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的逐步統(tǒng)一。

4.實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化。

依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控要求，在會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題上，應(yīng)尤其重視會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化幾方面內(nèi)容。在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題上，特別強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)處理的形式規(guī)范、操作規(guī)范、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則應(yīng)用規(guī)范，同時(shí)為了便于財(cái)務(wù)垂直化管控模式的推行，還應(yīng)在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，突出信息提取與應(yīng)用的便捷，為后續(xù)工作創(chuàng)造良好條件。在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化方面，需要加強(qiáng)會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬目、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告的格式及內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，提高不同控股子公司與集團(tuán)母公司之間或者子公司之間財(cái)務(wù)信息的共享速率與質(zhì)量。在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化問(wèn)題上，需根據(jù)企業(yè)集團(tuán)整體管理需求，細(xì)化核算分類，如收入核算、成本核算、費(fèi)用核算，并建立起與之相適應(yīng)的在各子公司之間都具有普遍適用性的操作規(guī)范。

5.內(nèi)部監(jiān)管體系化。

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部監(jiān)管的體系化設(shè)計(jì)不僅需要重視集團(tuán)母公司在監(jiān)管上的領(lǐng)導(dǎo)地位與最高監(jiān)管者身份，同時(shí)也必須注意適當(dāng)放權(quán)給控股子公司，以保證其管理上的主動(dòng)性與自身活力。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置總監(jiān)管部門，并通過(guò)人員外派、設(shè)置專門監(jiān)管部門等方式協(xié)助控股子公司的日常財(cái)務(wù)監(jiān)管，并作為橋梁樞紐及時(shí)對(duì)總公司管理意見(jiàn)與分子公司的執(zhí)行反饋進(jìn)行上傳下達(dá)，充分擔(dān)任起協(xié)助、調(diào)和職責(zé)，促進(jìn)母公司與子公司之間的良好溝通交流。

6.建立完善資金和投融資管控。

資金管控及投融資管控是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)，為了進(jìn)一步調(diào)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各分子公司之間的資金需求，實(shí)現(xiàn)資金供需最大化平衡，避免資金短缺及資金閑置，應(yīng)加快企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金池建設(shè)，并加強(qiáng)對(duì)往來(lái)資金的跟蹤管控。在投融資管控體系建設(shè)上，應(yīng)建立行之有效的投融資分析評(píng)價(jià)機(jī)制，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃、分子公司具體發(fā)展需要對(duì)投融資行為的可行性、科學(xué)性及可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值進(jìn)行全面分析，在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的同時(shí)實(shí)現(xiàn)投融資活動(dòng)利益最大化。

7.加快財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效考核管控體系建立。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)結(jié)果評(píng)價(jià)等幾個(gè)重要方面，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制及風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)必須建立在更加高效快速準(zhǔn)確的信息傳輸網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上，這就要求企業(yè)集團(tuán)同時(shí)應(yīng)當(dāng)加快財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)程，同時(shí)重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、電子信息的安全管理。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)結(jié)果評(píng)價(jià)則需要建立在更加完備的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)庫(kù)信息不僅需要包括企業(yè)集團(tuán)及各控股分子公司歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，同時(shí)還應(yīng)將數(shù)據(jù)收集擴(kuò)大到整個(gè)行業(yè)內(nèi)部，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集的完整與詳細(xì)，便于更有效的數(shù)據(jù)分析應(yīng)用。在績(jī)效考核管控體系優(yōu)化上面，要圍繞企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控的具體要求推進(jìn)，并在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面既要充分滿足企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略及發(fā)展思路，同時(shí)也要客觀反應(yīng)各控股分子公司的自身情況與滿足其自身發(fā)展需求。在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)以企業(yè)集團(tuán)社會(huì)形象、品牌打造為考量，關(guān)注人員成長(zhǎng)、內(nèi)部管理秩序、市場(chǎng)滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核權(quán)重，從而真正實(shí)現(xiàn)圍繞財(cái)務(wù)垂直化管控模式應(yīng)用的績(jī)效考核管控體系建設(shè)與優(yōu)化。

結(jié)論：在國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)數(shù)量及規(guī)模不斷擴(kuò)展的同時(shí)，財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量也深刻影響到了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作與發(fā)展。隨著“去水平化”趨勢(shì)的加劇，財(cái)務(wù)垂直化管理模式的討論也日益熱烈。而企業(yè)集團(tuán)垂直化管控模式探索并不是一件簡(jiǎn)單的工作，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的探索與應(yīng)用實(shí)踐，才能夠找到真正適合各企業(yè)集團(tuán)的管理思路，這就需要我們?cè)诮窈蟛粩嗬^續(xù)此方面研究工作和實(shí)踐討論。