陳小龍

我們在2019年投資了M食品公司，受公司董事會委任，我擔(dān)任M公司營銷總經(jīng)理一職，分管除生產(chǎn)以外公司其他的所有事務(wù)。為提高組織運行效率，提升公司經(jīng)營績效，結(jié)合公司的實際情況，我在M公司展開了組織變革活動。

我結(jié)合過往的企業(yè)經(jīng)營實踐，在M公司推行由我本人獨創(chuàng)的微釘工作法，以方便推行組織變革。微釘工作法以微信和釘釘兩個溝通軟件進(jìn)行系統(tǒng)搭建，對外用微信，對內(nèi)用釘釘。

M公司是一家有20多年歷史的傳統(tǒng)食品公司，民營企業(yè)，員工相對穩(wěn)定，在我們投資之前一直采取的工作方式是紙質(zhì)報表、紙質(zhì)審批簽呈文件，平常對內(nèi)對外溝通均使用微信，結(jié)合QQ及電子郵件的方式進(jìn)行，組織結(jié)構(gòu)呈金字塔形層級結(jié)構(gòu)。公司經(jīng)營多年，業(yè)務(wù)相對平穩(wěn)，近年因為財務(wù)問題造成企業(yè)經(jīng)營困難，我們適時通過投資進(jìn)入，因此，公司上下對于新的領(lǐng)導(dǎo)班子充滿期待。

在推動組織變革的過程之中，有幾個部門和過去相比，發(fā)生了顯著的變化。

過去銷售行為基本上是唯結(jié)果論，沒人真正關(guān)注過程，但是在新的營銷環(huán)境下，要實現(xiàn)快速發(fā)展，我們認(rèn)為過程對于銷售是同樣重要的，因此，我們通過在釘釘系統(tǒng)上搭建CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)的方式來記錄日常銷售行為。要求所有營銷系統(tǒng)的人員，在拜訪一個客戶后，就立即填寫一個跟進(jìn)記錄，詳細(xì)地描述在這個批發(fā)或零售網(wǎng)點的情況，另外還要上傳實地照片進(jìn)行輔助說明。

通過CRM系統(tǒng)的搭建，各區(qū)域市場對于如何實現(xiàn)業(yè)績增長的邏輯，清晰地量化了，以前開月度分析會的時候，各區(qū)域市場通過PPT演示，各自陳述，現(xiàn)在是通過CRM數(shù)據(jù)進(jìn)行區(qū)域之間橫向、縱向各維度比較，強化和印證了怎么實現(xiàn)業(yè)績增長（見圖1）。

M公司過去會給銷售明星進(jìn)行從物質(zhì)到精神的大表彰，從一定程度上促進(jìn)了業(yè)績的增長，但是又長期苦于人才缺乏，甚至受制于某些銷售明星；有負(fù)責(zé)商超大客戶的大客戶經(jīng)理，臨到離職，還有大量說不清楚的費用，干脆不交接，直接離職，新人無法接手業(yè)務(wù)。

組織變革后，要求所有外勤人員每接觸客戶一次，就要做跟進(jìn)記錄。服務(wù)客戶并不依賴某個人進(jìn)行，而是由個人作業(yè)變成團(tuán)隊作業(yè)，個人有客戶的跟進(jìn)記錄，同時，一個客戶成立一個微信群，公司全體服務(wù)客戶的人員與客戶交流，都要在微信群中進(jìn)行。這樣，遇到問題，會是團(tuán)隊作業(yè)，共同解決，也有效防止了上述極端事情的發(fā)生。

當(dāng)然，強調(diào)團(tuán)隊作業(yè)的同時，并非不鼓勵英雄的產(chǎn)生。

在組織變革之后，從管理后臺上，我們發(fā)現(xiàn)安徽北部銷售團(tuán)隊的業(yè)績增長很快。安徽北部銷售團(tuán)隊的具體做法就是，在商超里面通過促銷活動換取更好的陳列位置，從而促進(jìn)零售網(wǎng)點下訂單。

就總部而言，這是個反正都要做的普通特價活動，是我們?nèi)隊I銷計劃的一部分，但是這支團(tuán)隊和經(jīng)銷商一起，把活動的形式變化了。

原來榨菜一元一包的特價促銷活動，他們給改成了在本店購物滿18元，加一元換購一包榨菜的活動。這個方法在商超看來，不僅做了特價活動，還促進(jìn)了店里其他產(chǎn)品的銷售，銷售團(tuán)隊也適時提出了交換條件，認(rèn)為這么好的促銷活動，應(yīng)該提醒顧客廣泛關(guān)注，因此，陳列位置應(yīng)該讓更多的顧客看到，除了在貨架增加促銷陳列之外，還增加了堆頭陳列、收銀臺陳列、出口陳列等重陳列，而這一切都是特價活動免費換來的。這個做法大大促進(jìn)了銷售增長，從訂貨量上看，每個店至少新增了3個品種，為確保促銷期間不斷貨，每個零售網(wǎng)點每個品種至少進(jìn)貨5箱，這樣一個網(wǎng)點一次增加了15箱的銷量，是平常訂貨量的15倍。安徽北部銷售團(tuán)隊的創(chuàng)新實踐，在公司的CRM系統(tǒng)上有清晰的記錄，管理層發(fā)現(xiàn)之后立即安排專人和該區(qū)域進(jìn)行對接，總結(jié)提煉經(jīng)驗，形成了完整的強勢推廣方案，先在整個安徽省進(jìn)行推廣，效果同樣好，于是迅速向全國進(jìn)行推廣，取得了超預(yù)期的好業(yè)績。

這就是個人能力上升為組織能力的經(jīng)營實踐，如果不變革，要想實現(xiàn)這樣的發(fā)展是非常困難的。

傳統(tǒng)的組織溝通方式是通過微信以及郵件的方式進(jìn)行的，產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理進(jìn)展，通常從發(fā)現(xiàn)問題到問題處理完畢至少要兩個月。消費者、經(jīng)銷商、渠道零售商往往變得沒有耐心，因而在問題發(fā)生之后，要么矛盾激化，要么問題被永遠(yuǎn)地掩蓋了——消費者流失了。

通過組織變革，在服務(wù)客戶的全鏈條上，前端銷售人員和后端生產(chǎn)、研發(fā)，部門墻通過流程打通了（見圖2），在決策鏈上所有的人都清楚地知道問題在各環(huán)節(jié)停留的時間，管理人員也能清楚地知道問題所在。過去是通過設(shè)立各環(huán)節(jié)處理問題時間節(jié)點，定時反饋，人工統(tǒng)籌；現(xiàn)在是各環(huán)節(jié)問題瞬時到達(dá)，即時響應(yīng)，系統(tǒng)統(tǒng)籌，效率大大提升，崗位評價也有了量化考核的依據(jù)。

M公司過往的采購方法是委托采購員進(jìn)行采購。這很容易滋生腐敗問題，同時，采購到不良原料，傳導(dǎo)到生產(chǎn)端、營銷端亦帶來更多的管理問題。M公司的成品是榨菜，原材料主要是新鮮青菜頭、初次腌制青菜頭等。老皮老筋的青菜頭價格便宜，鮮嫩的青菜頭價格高。采購過程中有幾個關(guān)鍵控制點：第一，老皮老筋的青菜頭占比越少越好。第二，在加工大戶把初次腌制的青菜頭拉入工廠的時候，會有部分鹽水在里面，如果瀝水瀝得很干，收儲時間過長，加工戶認(rèn)為驗收苛刻，不愿供貨；如果瀝水少，又會造成我們采購成本過高。如何優(yōu)化收購方式呢？我們在流程和組織結(jié)構(gòu)方面做了如下改變。

要減少職務(wù)腐敗，就得把個人決策變成集體決策，決策人員鏈條增長，但這樣的話，決策效率又會很低，好在有了新技術(shù)。

我們將原料采購的全程通過釘釘審批流程方式全部實現(xiàn)透明化，具體做法是采購過程不再只是技師和采購員決定，而是成立了分模塊的采購和決策小組。前端采購端，成立一個5人決策小組，5人小組中如果不能達(dá)成共識，我們就不采購這一家供應(yīng)商的產(chǎn)品。在驗收環(huán)節(jié)，設(shè)立了過秤、驗收、瀝水、理化指標(biāo)檢測、收池等環(huán)節(jié)，共9人決策，這9人均享有一票否決權(quán)，如果不能達(dá)成共識就拒收。

我們搭建了釘釘群，從前端采購開始到后端收貨，每個環(huán)節(jié)均進(jìn)行直播，釘釘群自動將直播內(nèi)容存儲為視頻，還可以回看細(xì)節(jié)。

配合組織結(jié)構(gòu)變化的是采購決策流程，將以前的書面表格審批，全部實現(xiàn)釘釘流程及時審批，審批決策效率大大提高，由原來最快的48小時審批實現(xiàn)3.6小時審批，在3個月后，取平均值，2.7小時審批完成。

采購的青菜頭品質(zhì)大為提高，將老皮老筋的青菜頭，由原來的30%控制在1%范圍內(nèi)；初次腌制的青菜頭原材料采購成本，也實現(xiàn)了由1470元/噸，控制在平均970元/噸的范圍。

在原料采購端實現(xiàn)的組織變革成效顯著，但是的確觸動了原來一部分采購人員和技師的利益，這些人在日常的管理過程中，因此人為制造了一些管理問題，不得不將其調(diào)離崗位。

儲運部此前都是由供貨商和儲運部負(fù)責(zé)人進(jìn)行單線溝通，儲運部負(fù)責(zé)人再把對應(yīng)的情況逐層向上匯報。

由于儲運部采購人員供貨信息有限，決策容易造成失誤，另外，由于單線接觸，也容易滋生腐敗，因此我們從結(jié)果導(dǎo)向角度思考，將組織結(jié)構(gòu)中的決策流程做了如下調(diào)整。

銷售人員從下訂單開始就走系統(tǒng)流程，不再通過打電話、發(fā)微信、發(fā)郵件的方式。在審批流程上提交的訂單到達(dá)儲運部后，儲運部負(fù)責(zé)人將每一段運輸路線發(fā)貨的總噸位、價格等要素清楚地記錄在對應(yīng)的審批流程下面，作為審批意見。這個意見銷售人員和各級主管都可以看到，運輸費用方面，同時也設(shè)定獎勵機制，無論是誰，只要能找到對應(yīng)運輸路線更加經(jīng)濟(jì)的運輸方式（在確保供應(yīng)安全和及時的同等條件下），所降低的運輸費用的50%獎勵給對應(yīng)的銷售人員。

在過去，儲運是由公司總部儲運部負(fù)責(zé)人來解決的，而現(xiàn)在，增加了銷售人員也可以進(jìn)行儲運決定，而銷售人員因為和經(jīng)銷商打交道，能通過經(jīng)銷商去收集精準(zhǔn)的到貨信息以及物流單位的信息，這些信息是總部儲運部人員所不知道的。

另外，在供應(yīng)商選擇方面，按照一個供應(yīng)商一個微信群的方式分別建立微信群，將儲運專員、大區(qū)經(jīng)理、財務(wù)主管、營銷總經(jīng)理全都放到同一個群里面，在日常溝通中，參與對供應(yīng)商的評估，使供應(yīng)商認(rèn)識到公司是個集體決策，而非個人決策，從而使決策機制變得透明高效。在儲運部的組織變革中，由于儲運部人員配合比較好，因此推進(jìn)的阻力相對比較小，儲運部人員的個人能力，在這個變革的過程之中，也得到了較好的提升。

變革之后，多條線的儲運費用實現(xiàn)了節(jié)省。

傳統(tǒng)食品對經(jīng)銷商和終端客戶的服務(wù)是通過基層業(yè)務(wù)人員來進(jìn)行的，然后把一線信息，通過銷售主管、省區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)、總經(jīng)理逐層向上匯報。不僅僅是銷售部，其他部門也是類似的組織結(jié)構(gòu)，這樣的方式并無不妥，但是由于M公司整體上還處在發(fā)展之中，公司體量比較小，過多的層級無法帶來客戶服務(wù)的快速響應(yīng)。過往實施過一段時間的組織扁平化，但由于種種原因，沒多久又恢復(fù)原狀；我計劃實現(xiàn)組織扁平化，但是由于接手時間不長，并不了解團(tuán)隊每個人的具體情況，如果直接分別和每個層級的銷售人員進(jìn)行溝通，那么其上級主管可能又會造成心理上的變化，產(chǎn)生不信任感。

因此我啟動了KPTP日志（見圖3），是在釘釘日志的基礎(chǔ)上進(jìn)行了模塊化改造，并且在抄送層級上是組成同步向上操作。這樣無論是哪一級員工的日常工作情況，管理層都非常清楚，不會因為信息不對稱而造成對人的誤判。

通過持續(xù)地觀察點評日志，組織中各部門員工的工作積極性明顯提升，因為整個公司里面經(jīng)營決策的環(huán)節(jié)透明度提高了，大家不需要在人際關(guān)系上消耗過多的精力。哪些員工肯動腦筋，哪些員工濫竽充數(shù)，在系統(tǒng)面前一目了然。

由于KPTP日志強制要求提出問題的時候，同時提出解決方案，組織中各部門員工的思維習(xí)慣也在發(fā)生變化，抱怨的聲音變少了，決策者輕松了，因為集合了眾人智慧，在做決定之前，已經(jīng)有好幾個解決方案，也能摸清組織成員的思考點。

每個工作崗位的實際情況不一樣，也造成了工作操作的難易程度不一樣，因此，傳統(tǒng)的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以結(jié)果為導(dǎo)向的做法，并不能反映一名員工的能力和貢獻(xiàn)全貌，那么如何把人真正用在最恰當(dāng)?shù)牡胤剑聦嵣先狈αⅢw的評判標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏實際的依據(jù)，但是通過CRM系統(tǒng)和KPTP日志，組織結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)生太大的改變，這樣減少了變革的痛苦，但是經(jīng)營決策過程的透明度提高了，有強大推動力的人才脫穎而出，管理者決策有了依據(jù)。

M公司通過導(dǎo)入微釘工作法，實現(xiàn)組織變革之后，在45天之內(nèi)實現(xiàn)了贏利，超過了我們之前的預(yù)期。