關(guān)坤衛(wèi)

績效管理對(duì)于企業(yè)的重要意義在于通過銷售人員對(duì)績效工作的反饋并對(duì)現(xiàn)有問題的調(diào)整以激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭力，達(dá)成雙贏的局面。本文以績效管理問題為研究方向，以H公司銷售人員為研究對(duì)象，通過調(diào)查研究法針對(duì)H公司的銷售人員績效考核體系進(jìn)行研究，以績效管理理論為指導(dǎo)，針對(duì)H公司現(xiàn)有的銷售人員績效管理存在的問題給予相應(yīng)的對(duì)策和建議，以此提高H公司銷售人員的績效管理，提高銷售人員工作積極性，降低銷售人員的流失率，以提高企業(yè)經(jīng)營水平和企業(yè)競(jìng)爭力。

一、H公司基本情況

H公司以餐飲品牌招商和售后維護(hù)為主營業(yè)務(wù)，主營綜合性餐飲品牌的招商加盟服務(wù)。H公司針對(duì)銷售人員的績效管理制度沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，銷售員工習(xí)慣了固有的評(píng)估規(guī)則，長期工作狀態(tài)松散，每個(gè)月只以銷售數(shù)據(jù)為績效任務(wù)。但隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展不斷擴(kuò)大，原有的績效制度缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，從而導(dǎo)致銷售人員積極性逐漸變低、業(yè)績不佳及銷售人員不穩(wěn)定流動(dòng)性高的現(xiàn)象。

二、H公司銷售人員績效管理存在的問題

1.績效管理意識(shí)淡薄。根據(jù)對(duì)H公司的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，H公司的管理者和員工對(duì)績效管理知識(shí)體系都沒有一個(gè)完整的認(rèn)識(shí)，也沒有認(rèn)識(shí)到績效管理的作用。①公司對(duì)績效管理的不重視。H公司績效管理流程和制度基本上存在缺失，公司沒有具體的考核制度來評(píng)估員工的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)行為是否與公司發(fā)展相一致。②管理人員對(duì)績效管理理解不透。公司管理人員一味看中業(yè)務(wù)量而無視其他的考核方法，放任公司不斷的發(fā)展和擴(kuò)大，這會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性和不利于員工的發(fā)展。③銷售人員對(duì)績效管理的不了解。多數(shù)員工都認(rèn)為所謂的績效管理就是績效考核，是每個(gè)月每個(gè)季度完成的業(yè)績量來作為自己的唯一考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于其他的績效考核流程和管理一概不了解，只在乎和業(yè)績掛鉤的績效。

2.績效考核指標(biāo)不合理。單一的績效考核內(nèi)容缺乏具體指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。H公司現(xiàn)有的績效考核內(nèi)容簡單劃分為業(yè)績指標(biāo)和管理指標(biāo)，但90%的考核是定量指標(biāo)即業(yè)績指標(biāo)，10%是定性指標(biāo)，是日?？记?、銷售經(jīng)理的評(píng)估指標(biāo)作為考核內(nèi)容。由此可見，H公司銷售人員的業(yè)績考核為主要的考核指標(biāo)，但是業(yè)績考核指標(biāo)中又沒有具體的為完成業(yè)績指標(biāo)具體行為分配權(quán)重和定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)度。H公司過于強(qiáng)調(diào)業(yè)績的結(jié)果，而沒有考核銷售人員在這一過程為了達(dá)到銷售指標(biāo)而付出努力的指標(biāo)，長期會(huì)影響銷售人員的積極性并會(huì)產(chǎn)生不公平心理情緒，公司也難以培養(yǎng)好的銷售人員并難以增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感。

3.缺乏績效考核反饋。①缺乏雙向溝通。在每次績效考核后，管理者應(yīng)及時(shí)向銷售人員進(jìn)行反饋并一起分析績效結(jié)果再制定下一階段。單方面的溝通容易忽視員工的想法，員工參與度低，會(huì)導(dǎo)致員工工作積極性和配合度降低。②缺乏績效指導(dǎo)。H公司管理者不重視績效反饋，H公司管理者缺乏給予銷售人員績效指導(dǎo)?？冃е笇?dǎo)是對(duì)銷售人員績效考核出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析并給予指導(dǎo)糾正，有助于銷售人員減少工作上的偏差。

4.績效管理結(jié)果應(yīng)用不充分。H公司的績效考評(píng)結(jié)果主要用于績效工資也就是薪酬部分的評(píng)定依據(jù)，還有對(duì)于長期業(yè)績好的銷售人員提供晉升的機(jī)會(huì)。H公司運(yùn)用簡單績效考核結(jié)果對(duì)銷售人員管理，長期下來銷售人員的積極性會(huì)降低，進(jìn)而無法達(dá)到員工發(fā)展的預(yù)期效果。H公司僅僅認(rèn)為績效管理結(jié)果與銷售人員的績效工資和晉升有關(guān)系，而忽略了與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司績效管理改善等，導(dǎo)致銷售人員對(duì)績效管理的不滿和減少工作的動(dòng)力并減少對(duì)公司的歸屬感。

三、H公司銷售人員績效管理問題對(duì)策

1.H公司管理人員要增強(qiáng)績效管理意識(shí)。①增強(qiáng)管理者的績效管理意識(shí)。中高層領(lǐng)導(dǎo)是績效管理的引領(lǐng)者，要認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)企業(yè)的作用和增強(qiáng)運(yùn)用績效管理來解決一些管理問題。H公司高層要學(xué)習(xí)完整的績效管理知識(shí)體系，并傳播給下級(jí)員工。銷售人員要正確的認(rèn)識(shí)績效管理制度并不是對(duì)自己的束縛而是不斷完善發(fā)展自己的工具。②引導(dǎo)員工樹立正確的績效管理觀念。H公司要引導(dǎo)員工們樹立正確的績效管理觀念，在制定管理績效制度時(shí)讓銷售人員參與進(jìn)來體驗(yàn)制定的過程。H公司還可以通過開專門的會(huì)議，將績效管理的理念告知員工，讓銷售人員了解績效管理對(duì)自身的意義，讓其更好地認(rèn)識(shí)績效管理工作。銷售人員在樹立正確的績效管理觀念后，H公司的績效管理制度就算出現(xiàn)問題或偏差，員工也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和清楚的知道問題所在，再一起參與制定更好的績效管理制度。因此員工樹立正確的績效管理觀念，不僅能推進(jìn)H公司的績效管理還能推進(jìn)員工的主動(dòng)性。

2.銷售人員績效管理體系的優(yōu)化。①優(yōu)化績效評(píng)價(jià)周期。企業(yè)在考慮考評(píng)周期時(shí)要結(jié)合自身的實(shí)際績效來定。為了改善H公司的績效管理，根據(jù)H公司的銷售性質(zhì)，筆者建議H公司可以1個(gè)月進(jìn)行一次績效評(píng)價(jià)，這樣既符合銷售人員的工作性質(zhì)和人員流動(dòng)性大的特性，又讓公司管理者在進(jìn)行績效管理工作時(shí)能更有效地運(yùn)行。②設(shè)置合理的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)。H公司的績效考核內(nèi)容設(shè)置得十分單一無法做到考核的完整性，設(shè)置績效考核內(nèi)容時(shí)應(yīng)遵循客觀、科學(xué)、合理、準(zhǔn)確的原則。根據(jù)定好的績效內(nèi)容再進(jìn)行對(duì)各內(nèi)容具體考量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)劃分，對(duì)不同的考核內(nèi)容都要有明確的劃分指標(biāo)和各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，因?yàn)闄?quán)重可以從若干個(gè)考核指標(biāo)中分出孰輕孰重，也就是說考核內(nèi)容越重要其相對(duì)的考核指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重越大。因此為了對(duì)考核內(nèi)容和考核目的的充分權(quán)衡，考核指標(biāo)的合理權(quán)重設(shè)置是十分重要的。

H公司對(duì)銷售人員制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其中所需考核的內(nèi)容筆者建議可從他們?cè)诠ぷ鳂I(yè)績、工作能力、工作態(tài)度這三個(gè)維度來考慮。工作業(yè)績分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，定量指標(biāo)分為銷售任務(wù)完成率和月銷售增長率，權(quán)重分別為50%和10%，定性指標(biāo)銷售執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，分別權(quán)重為4%和8%。工作能力內(nèi)容可分為專業(yè)知識(shí)和溝通能力、客戶滿意度三個(gè)考核指標(biāo)，各占5%、8%和5%的權(quán)重。工作態(tài)度分為遵守公司規(guī)章制度、工作責(zé)任感兩個(gè)考核指標(biāo)各占5%的權(quán)重。針對(duì)不同的考核內(nèi)容和目的分析不同的定性、定量指標(biāo)體系和權(quán)重來形成完整的績效考核體系表。

3.重視績效考核結(jié)果的反饋。H公司要重視對(duì)下屬績效考核結(jié)果的反饋，績效考核反饋不僅可以讓銷售人員知道自己的問題所在，還可以及時(shí)了解管理者對(duì)銷售人員的要求、評(píng)價(jià)和改進(jìn)建議。同時(shí)也可以給銷售人員提出問題和申訴的渠道。因此，H公司當(dāng)績效考核結(jié)果出來時(shí)可以先通過電子郵件發(fā)送給各個(gè)銷售人員，銷售人員對(duì)績效結(jié)果有異議或其他問題時(shí)可以及時(shí)反饋溝通，領(lǐng)導(dǎo)和銷售人員就績效考核進(jìn)行溝通并針對(duì)銷售人員上一階段的問題及時(shí)制定詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃并根據(jù)新的績效任務(wù)進(jìn)行溝通。

4.增強(qiáng)績效管理結(jié)果的運(yùn)用。①薪資調(diào)整。H公司無固定薪資，無固定底薪和銷售額成正比，加大銷售人員的薪酬不穩(wěn)定性，這樣對(duì)一些正在努力而沒有馬上體現(xiàn)在業(yè)績上的銷售人員是一種打擊和戳傷。因此，筆者認(rèn)為H公司應(yīng)在保障員工生活水平的基礎(chǔ)上制定無責(zé)低薪，再根據(jù)月績效考核情況進(jìn)行績效提成的增長。對(duì)業(yè)績?cè)谝粋€(gè)季度內(nèi)一直保持優(yōu)秀的員工可以適當(dāng)調(diào)基本薪資。這樣的薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠促進(jìn)銷售人員斗志的長期持續(xù)性和積極性，有效幫助公司穩(wěn)定銷售隊(duì)伍和激勵(lì)優(yōu)秀人才。②職位晉升或淘汰。H公司的組織架構(gòu)是比較扁平化的，一直以來都是5個(gè)銷售經(jīng)理崗位編制，因此銷售人員很難有晉升的空間。但在企業(yè)中職務(wù)晉升對(duì)員工是一種重要的激勵(lì)手段，可以不斷激勵(lì)員工的成長，留住公司持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。H公司應(yīng)隨著公司的發(fā)展優(yōu)化組織架構(gòu)，對(duì)于一些持續(xù)優(yōu)秀的銷售人員可以進(jìn)行評(píng)估后提拔或作為預(yù)備經(jīng)理，預(yù)備經(jīng)理帶自己的小團(tuán)隊(duì)。這樣不僅可以考察銷售人員多方面的能力，還可以培養(yǎng)更多優(yōu)秀的銷售管理者。對(duì)于績效考核結(jié)果不理想的員工公司可以采取換崗或者進(jìn)行人員優(yōu)化，減輕公司的人員成本負(fù)擔(dān)。③績效改進(jìn)計(jì)劃。當(dāng)績效人員考核結(jié)果較差時(shí)，需針對(duì)不同的銷售人員制定績效改進(jìn)計(jì)劃考究業(yè)績不佳的原因。對(duì)于缺乏銷售技巧的銷售人員，領(lǐng)導(dǎo)可以針對(duì)銷售人員的銷售技巧問題給予相應(yīng)的培訓(xùn)（產(chǎn)品知識(shí)、業(yè)界知識(shí)、客戶服務(wù)等培訓(xùn)）。當(dāng)銷售人員對(duì)工作態(tài)度或者對(duì)客戶的服務(wù)態(tài)度有問題，則要給其安排約談幫助銷售人員提高職業(yè)素養(yǎng)。通過績效改進(jìn)計(jì)劃，把銷售人員出現(xiàn)的問題能及時(shí)解決和糾正，回到正軌。④員工職業(yè)規(guī)劃。只有真正為員工考慮的公司才能長遠(yuǎn)的發(fā)展，員工也會(huì)對(duì)公司更有歸屬感。H公司可以根據(jù)銷售人員的個(gè)人能力特長、職業(yè)生涯發(fā)展方向，分析在職銷售人員對(duì)于組織的發(fā)展需求，為銷售人員提前做職業(yè)規(guī)劃。

四、結(jié)語

績效管理作為六大模塊之一，是激發(fā)潛能、增強(qiáng)員工效能和完成企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的首要工具之一。近年來，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的基礎(chǔ)之上，創(chuàng)建了獨(dú)特的績效管理系統(tǒng)，但并不能很好地運(yùn)營起來，致使該系統(tǒng)的作用并不能得到充分發(fā)揮。因而企業(yè)在構(gòu)建績效管理體系時(shí)要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際的情況不斷完善績效管理體系，以此減少員工的流動(dòng)性提高員工穩(wěn)定性、增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中不斷發(fā)展。

（作者單位：廣州華商學(xué)院）