文/肖寶嘉（廣西大學）

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種商業(yè)模式，是建立在數(shù)字化轉(zhuǎn)換、數(shù)字化升級基礎(chǔ)上，進一步觸及企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，以新建一種商業(yè)模式作為目標的“高層次”轉(zhuǎn)型。具體而言，企業(yè)應(yīng)當開發(fā)數(shù)字化技術(shù)及相應(yīng)的支持能力，重新構(gòu)建出一套具備更大活力的數(shù)字化商業(yè)模式。需注意的問題為：數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不僅僅是企業(yè)引入互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)或設(shè)備即可，而是應(yīng)該對各項業(yè)務(wù)流程及模式、組織活動、員工能力進行全面重新定義，才能真正實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

一、中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力分析

（一）中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的行動能力

王重鳴對“行動能力”的定義是：“有一定的意愿、目標作為指導，能夠踐行某種行動策略、行動調(diào)節(jié)、行動升級的能力”，包含“策劃推進能力”和“調(diào)節(jié)升級能力”。在生活中，任何一個項目若要進行“轉(zhuǎn)型”，除了一小部分“水到渠成”之外，絕大多數(shù)轉(zhuǎn)型者都會面臨極大的轉(zhuǎn)型壓力及挑戰(zhàn)[1]。比如一家中小型企業(yè)需要進行全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先需要購置一定數(shù)量的PC電腦，并從第三方公司處購買智能管理軟件。涉及的費用少則數(shù)萬元，多則數(shù)十萬元甚至上百萬元。對中小型企業(yè)而言，額外支出大量資金意味著企業(yè)的流動資金減少，一旦有項目的回款出現(xiàn)問題，則資金鏈斷裂的風險必定大幅度增加，情況嚴重時甚至會使企業(yè)蒙受極大的損失。因此，很多中小型企業(yè)遲遲不開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本原因并不是沒有認識到此種轉(zhuǎn)型的必要性，而是承擔風險的能力較低[2]。

所謂的“策劃推進能力”包含三個要素：第一，行動目標。要求企業(yè)的決策者首先圍繞“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”進行全面思考，將企業(yè)完成轉(zhuǎn)型后應(yīng)該呈現(xiàn)出什么樣的狀態(tài)，在哪些方面有所改變，相關(guān)的管理規(guī)則是否需要調(diào)整等，均需要統(tǒng)一考量。在行動目標確定之后，才能正式啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。第二，主動行動。對一個企業(yè)而言，“轉(zhuǎn)型”的過程如果充斥著“被動性”，那表明轉(zhuǎn)型之前的準備工作沒有做到位，甚至完全沒有準備，只是因為企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)很可能已經(jīng)受到嚴重阻滯，不得不進行調(diào)整的“無奈之舉”。而“主動行動”則帶有主觀意愿，是企業(yè)管理者對數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊的組建與之后的運作、資金的籌措與投入、市場的變化情況以及未來展望、有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)（包含研發(fā)）及產(chǎn)量、銷售相關(guān)事宜等進行全方位規(guī)劃且認為方案可行之后，主動啟動轉(zhuǎn)型[3]。不僅如此，企業(yè)管理者必定做好了相對完善的準備，在轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)突發(fā)情況時能夠及時應(yīng)對，達到“全程有效控制，平穩(wěn)完成轉(zhuǎn)型”的目的。第三，反饋推進。“轉(zhuǎn)型”是企業(yè)為了更好地經(jīng)營，適應(yīng)市場新動向、政策調(diào)整新方向而主動采取的措施，不能“為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型”。因此，是否進行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)特定的情況需有效反饋給企業(yè)管理者?？傮w而言，中小企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身存在一定的風險，轉(zhuǎn)型過程中會有一定的“未知”，故“反饋推進”是數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動能力中的重要因素。

行動升級能力是中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型臨近完成階段的一種“高階能力”。具體而言，當企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的團隊已經(jīng)組建完畢，已經(jīng)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型且啟動了某些項目，得到了正向反饋時，為了進一步對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有關(guān)行動進行監(jiān)督、回顧、調(diào)整，需要做深度部署。此種“高階能力”同樣包含三項具體內(nèi)容：第一，前瞻警覺。不同企業(yè)的內(nèi)部運轉(zhuǎn)情況、人員綜合能力、面臨的壓力及外部環(huán)境等均存在一定的差距，故其他企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗不能百分百地直接應(yīng)用于本企業(yè)。因此，轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常會出現(xiàn)一些新的問題，如人員行為、項目進展情況與預(yù)期結(jié)果之間差異過大等。對此類情況，企業(yè)管理者應(yīng)該有所預(yù)估，并提前做好應(yīng)對機制。第二，行動調(diào)節(jié)。階段性的成果出現(xiàn)之后，針對其中的“正向”信息，應(yīng)進行“促進式”調(diào)節(jié)；對“負向”信息應(yīng)進行“防范式”調(diào)節(jié)。前者的目的在于更好地拓展新業(yè)務(wù)，后者則是對意料之外的情況進行總結(jié)、分析，避免再犯相同的錯誤。第三，行動升級。前文提到，中小型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的在于使企業(yè)更好地發(fā)展，能夠獲得更多的經(jīng)濟收益。因此，轉(zhuǎn)型結(jié)果如果沒有達到預(yù)期，或是在一定時間內(nèi)甚至還出現(xiàn)超出預(yù)期的虧損，則企業(yè)管理者需要及時轉(zhuǎn)變思路。如果反饋結(jié)果較好，則企業(yè)經(jīng)營者需要進一步提升效能、擴大成果。

（二）中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的團隊能力

決定中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果的另一個重要因素為企業(yè)的團隊能力。具體而言：第一，團隊協(xié)同能力。在我國偉大的歷史轉(zhuǎn)折階段，鄧小平同志首先提出“將黨和國家的工作重心全面轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設(shè)方面”。這一觀點得到了很多老同志的贊同。但由于“以階級斗爭為綱”的觀念在很多人的心目中已經(jīng)根深蒂固，如果不解決這個問題，則“以經(jīng)濟建設(shè)為中心”便是一句空談，在實際工作中必定會面臨各種各樣的阻礙。因此，在當時的中央政治局會議上，葉劍英元帥便說道：“工作重心轉(zhuǎn)移，那么大的事情，不統(tǒng)一思想怎么能行？”可見，在任何一個團隊中，如果團隊成員的思想不統(tǒng)一，便不可能形成“合力”；如果團隊協(xié)同能力較差，團隊的凝聚力和競爭力自然有限。因此，企業(yè)管理者若要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，則必須統(tǒng)一員工思想（特別是企業(yè)中高層管理者的思想）。第二，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的團隊能力可分為“目標角色”以及“協(xié)同問責”兩個大方面[4]。前者包含：（1）目標整合，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊需要在個人和群體目標之間完成協(xié)調(diào)和整合；（2）任務(wù)協(xié)調(diào)，需要注重提高團隊多任務(wù)、跨職能、綜合項目、新創(chuàng)業(yè)務(wù)處理能力，并關(guān)注資源分配、人員調(diào)配相關(guān)事宜，不能厚此薄彼；（3）角色塑造。轉(zhuǎn)型期間，團隊內(nèi)各個成員之間都應(yīng)有新的角色定位，而每個成員的定位都伴隨著資源的重新劃撥，需整體保證“公平”?！皡f(xié)同問責”包含：（1）項目協(xié)同，即團隊需要具備“技能互補”“合作目標”“績效關(guān)聯(lián)”的能力；（2）交叉職能，高效率的團隊必須是一個對交叉職能目標負責人的團隊，且需有人負責；（3）團隊問責，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如果失敗，且被證明是轉(zhuǎn)型方向、方式方法有問題，便意味著決策階段出現(xiàn)問題，需要問責；此外，還包含局部利益問責和分管職能問責。

二、外部網(wǎng)絡(luò)賦能對中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的影響

（一）外部網(wǎng)絡(luò)賦能的特點

所謂“賦能”最早是一個網(wǎng)絡(luò)用語，是指“賦予能量”“給予幫助”，是指靈活運用網(wǎng)絡(luò)平臺，增強業(yè)務(wù)能力、提高業(yè)務(wù)效率。對現(xiàn)代企業(yè)而言，對“外部網(wǎng)絡(luò)賦能”理解可以分為兩個層次，且兩者之間存在很大的關(guān)聯(lián)性。其一，企業(yè)在發(fā)展的過程中，在內(nèi)部管理以及業(yè)務(wù)開展模式方面均需更加重視智能化、網(wǎng)絡(luò)化、現(xiàn)代化的建設(shè)。如一些中小貿(mào)易企業(yè)，日常以代理經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。在電商、網(wǎng)商的大環(huán)境下，由于實體店經(jīng)營模式已經(jīng)受到了前所未有的沖擊，而網(wǎng)絡(luò)銷售、直播銷售等模式異軍突起，故企業(yè)必須探索新的業(yè)務(wù)開展方式。其二，“外部網(wǎng)絡(luò)賦能”是表象，核心內(nèi)容為“數(shù)據(jù)賦能”。當前社會已經(jīng)進入“大數(shù)據(jù)分析”時代，任何事物的本質(zhì)都是數(shù)據(jù)。而通過對數(shù)據(jù)進行收集、分析之后，有助于找到潛藏在數(shù)據(jù)背后的客觀規(guī)律，最終有效利用這種規(guī)律，解決實際問題。

（二）中小企業(yè)基于外部網(wǎng)絡(luò)賦能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型難點分析

很多中小型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是失敗的，原因在于盲目“跟風上”，沒有學到精髓。比如一家中小型銷售公司定期對特定商品（很可能是一些十分流行，銷售量能夠得到保障且利潤較高的商品，并未無人問津的過時商品）進行打折銷售，或者配以輔助銷售用品（以手機為例，賣手機的同時，不僅能夠保證手機都是正品、新機，還在價格不變的情況下，額外贈送藍牙耳機、充電寶、手機殼等物，會大幅度吸引消費者的注意力）。這家公司對競爭對手售賣的同等價位商品進行分析后發(fā)現(xiàn)，對手的商品即使不打折也能出現(xiàn)火熱的售賣爆點，其新品流通速率比自家企業(yè)快20%，其熱門商品從未出現(xiàn)“二次跟進數(shù)量少一半”的情況。表面看來，兩家企業(yè)采用了不同的銷售模式，但實際上，對手基于數(shù)據(jù)賦能進行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度可能遠遠超過自身企業(yè)，區(qū)別之處在于，競爭對手從“需求”和“痛點”兩個層面著手，對市場高階數(shù)據(jù)進行了全面收集，已經(jīng)摸準了消費者的消費習慣以及市場的動態(tài)變化情況。因此，對中小企業(yè)而言，基于外部網(wǎng)絡(luò)賦能（數(shù)據(jù)賦能）的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大難點在于，能否真正做到“從需求出發(fā)”以及“從痛點出發(fā)”。如圖1所示為“從需求出發(fā)”的相關(guān)要素，圖2所示為“從痛點出發(fā)”的相關(guān)要素。具體而言，第一，從需求出發(fā)，推導可行解決范圍，落實到一個具體問題上。第二，從痛點出發(fā)，先找到需求背后的真實痛點，再找解決痛點的方案。而若要達到上述目的，需要借助網(wǎng)絡(luò)平臺廣泛收集數(shù)據(jù)，最終找到背后的客觀規(guī)律。

圖1 從需求出發(fā)的要素

圖2 從痛點出發(fā)的相關(guān)要素

（三）中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后必須形成的業(yè)務(wù)開展模式

現(xiàn)代中小企業(yè)的通病在于，真正能夠靜下心來圍繞各方數(shù)據(jù)進行分析的人十分稀少。以外部網(wǎng)絡(luò)賦能（數(shù)據(jù)賦能）為例，盡管口頭上經(jīng)常談到“重視數(shù)據(jù)、科學利用數(shù)據(jù)”，但實際情況是“中小企業(yè)業(yè)務(wù)能手不屑于看數(shù)據(jù)，普通業(yè)務(wù)員看不懂數(shù)據(jù)”。由此導致的結(jié)果是，最后的數(shù)據(jù)報表或者根本沒人看，或者成為一種能夠令人產(chǎn)生“高大上”之感的擺設(shè)，完全無法起到實際作用。為了簡化數(shù)據(jù)賦能下中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步驟，筆者編制了一個“順口溜”：一量化現(xiàn)狀，（為賦能，下同）打好基礎(chǔ)；二梳理問題，指明方向；三篩選方法，優(yōu)化效率；四監(jiān)控進度，保駕護航；五總結(jié)經(jīng)驗，積累成果。利用數(shù)據(jù)賦能進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，開展相關(guān)業(yè)務(wù)的核心要素實際上集中在以下三個方面：第一，對過去的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)，應(yīng)用的業(yè)務(wù)場景為：曾經(jīng)處理過類似問題，已經(jīng)有一定的套路可以使用。過去的數(shù)據(jù)和本次新產(chǎn)生的數(shù)據(jù)之間還應(yīng)進行分析，找出“引導成功”的行為特征及實際效果；第二，對新形成的方法進行測試，應(yīng)用場景為：沒有過往經(jīng)驗作為支撐，但現(xiàn)階段已經(jīng)形成一個或多個解決方案；第三，找到有能力解決問題的人或團隊，應(yīng)用場景為：企業(yè)目前經(jīng)營的某個項目面臨困難，且當前負責的團隊無計可施，有關(guān)領(lǐng)導已經(jīng)很不滿意。面對此種情況，只有從團隊中找出能力強的人并參考他的做法，以解決問題作為首要任務(wù)，應(yīng)顧全大局。

三、結(jié)語

中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要解決的最大問題是，能否真正明確大數(shù)據(jù)分析時代企業(yè)經(jīng)營的特性，即能否建立高效率數(shù)據(jù)信息收集及分析機制。企業(yè)只有明確數(shù)據(jù)的重要性，能夠通過對數(shù)據(jù)進行分析，找出其中潛藏的客觀規(guī)律，并圍繞這些規(guī)律制定發(fā)展戰(zhàn)略，才有可能使企業(yè)健康發(fā)展，才能真正實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。