國(guó)際酒業(yè)巨頭對(duì)比分析研究

根據(jù)貴州茅臺(tái)近期發(fā)布的2021年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，預(yù)計(jì)去年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入首超千億元，這是具有里程碑意義的重大事件，標(biāo)志著傳統(tǒng)白酒企業(yè)正不斷改寫(xiě)全球酒業(yè)戰(zhàn)略格局。本文通過(guò)對(duì)全球兩大酒業(yè)巨頭帝亞吉?dú)W、保樂(lè)力加的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行比較分析研究，借鑒、汲取有益經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)白酒領(lǐng)軍企業(yè)開(kāi)啟發(fā)展戰(zhàn)略新征程具有重要作用和現(xiàn)實(shí)意義。

一、兩大國(guó)際酒業(yè)巨頭發(fā)展歷程

1.帝亞吉?dú)W的發(fā)展歷程。帝亞吉?dú)W由英國(guó)健力士與大都會(huì)兩家公司于1997年合并而成，經(jīng)過(guò)20余年的不斷擴(kuò)張，已成為全球最大的酒業(yè)投資集團(tuán)，旗下?lián)碛姓麴s酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級(jí)酒類品牌。帝亞吉?dú)W集團(tuán)在全球180多個(gè)國(guó)家開(kāi)展商業(yè)運(yùn)營(yíng)，旗下?lián)碛谐^(guò)200個(gè)酒類品牌、22個(gè)全球頂級(jí)烈酒品牌、150個(gè)生產(chǎn)基地、28400名員工，2021財(cái)年?duì)I業(yè)收入達(dá)127.33億英鎊，折合人民幣1139億元。帝亞吉?dú)W的成長(zhǎng)歷程總體可分為三個(gè)階段。

第一階段：完成合并，多元化發(fā)展，定位為消費(fèi)品公司（1997-2000年）。2000年以前，帝亞吉?dú)W主要有四大業(yè)務(wù)板塊：烈酒業(yè)務(wù)（UDV）、包裝食品業(yè)務(wù)（冰淇淋和烘焙）、吉尼斯（占據(jù)全球烈性黑啤80%的銷量），以及漢堡王（全球第二大漢堡連鎖餐廳），1999年四大業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額占比分別為42%、32%、19%和7%，尤以烈酒和葡萄酒的毛利率最高，均超過(guò)20%。在帝亞吉?dú)W的銷售區(qū)域上，歐美屬于核心市場(chǎng)，公司80%以上的營(yíng)收來(lái)自歐洲和北美地區(qū)。近年來(lái)，帝亞吉?dú)W通過(guò)放棄部分非核心盈利品牌、逐步剝離包裝食品業(yè)務(wù)，使銷售凈利率持續(xù)提升，年均復(fù)合增速達(dá)2.63%。

第二階段：聚焦高端烈酒，收購(gòu)優(yōu)質(zhì)品牌，深耕歐美市場(chǎng)（2001-2006年）。2001年是帝亞吉?dú)W發(fā)展史上具有劃時(shí)代意義的一年，公司戰(zhàn)略定位開(kāi)始轉(zhuǎn)向聚焦高端精品酒類業(yè)務(wù)，并開(kāi)始整合吉尼斯的啤酒業(yè)務(wù)和UDV的酒精業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在8個(gè)全球性品牌上，分別是尊尼獲加、吉尼斯啤酒、斯密諾夫、J&B、百利、Cuervo、Tanqueray和Malibu（在收購(gòu)Seagram后其被出售，變?yōu)镾eagram的摩根船長(zhǎng)）。這八大全球優(yōu)秀品牌成功引領(lǐng)了帝亞吉?dú)W的成長(zhǎng)，塑造了品牌張力，提升了盈利能力。2000-2006年，帝亞吉?dú)W營(yíng)業(yè)額復(fù)合增長(zhǎng)率為6.78%，2006年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額104.67億英鎊，其中八大品牌始終占據(jù)帝亞吉?dú)W總銷量的60%左右。2002-2006年，帝亞吉?dú)W的營(yíng)業(yè)額復(fù)合增長(zhǎng)率為5.67%，雖然增長(zhǎng)彈性最低，但是更加穩(wěn)健。

第三階段：開(kāi)拓成長(zhǎng)性市場(chǎng)，品牌組合進(jìn)一步優(yōu)化，探索增量空間（2007-）。2007年，帝亞吉?dú)W開(kāi)始實(shí)施“未來(lái)增長(zhǎng)戰(zhàn)略”，即整合旗下酒業(yè)、葡萄酒、啤酒以及施格蘭酒業(yè)系列品牌，不斷擴(kuò)張商業(yè)版圖，形成較為穩(wěn)定的多元品類、品牌結(jié)構(gòu)，逐步奠定其在全球酒業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)軍地位。在銷售市場(chǎng)上，帝亞吉?dú)W從2007年以前的歐美兩大市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)?018年的歐、美、亞三大市場(chǎng)，三個(gè)市場(chǎng)的銷售額占營(yíng)收總額的75%。其中，在亞太市場(chǎng)，帝亞吉?dú)W控股的水井坊以及印度聯(lián)合酒業(yè)對(duì)該地區(qū)的營(yíng)收做出了重要貢獻(xiàn)。2007-2014年，帝亞吉?dú)W連續(xù)從水井坊的母公司四川全興集團(tuán)（持有水井坊39.48%的股份）收購(gòu)水井坊股份，2011年實(shí)現(xiàn)了對(duì)水井坊的控制（股份占比39.7%），并于2019年再度增持（股份達(dá)到60%），完成對(duì)水井坊的絕對(duì)控股，由于白酒業(yè)務(wù)的毛利率較高，這極大地提升了帝亞吉?dú)W亞太地區(qū)的利潤(rùn)率。

2.保樂(lè)力加的發(fā)展歷程。保樂(lè)力加由法國(guó)兩家茴香酒公司保樂(lè)、力加于1975年合并而成，歷經(jīng)持續(xù)并購(gòu)擴(kuò)張，已成為全球第二大酒業(yè)投資公司，在中國(guó)酒業(yè)市場(chǎng)上的份額超過(guò)帝亞吉?dú)W。保樂(lè)力加集團(tuán)在全球160個(gè)國(guó)家開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，旗下?lián)碛?6個(gè)頂級(jí)烈酒品牌、89個(gè)生產(chǎn)基地、19140名員工，2021財(cái)年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)88.24億歐元，折合人民幣619億元。

與帝亞吉?dú)W成立初期的收縮戰(zhàn)略不同，保樂(lè)力加自成立之初便開(kāi)始擴(kuò)張之路。1980年，收購(gòu)著名波本威士忌品牌“威鳳凰”，進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng);1986年，在新加坡成立地區(qū)公司，開(kāi)始擴(kuò)張亞洲市場(chǎng);1989年，收購(gòu)?qiáng)W蘭多酒廠進(jìn)軍澳洲市場(chǎng);1993年，收購(gòu)古巴著名朗姆酒品牌“哈瓦納俱樂(lè)部”。成立后的20年間，保樂(lè)力不斷擴(kuò)張全球版圖，業(yè)務(wù)范圍拓展到了葡萄牙、委內(nèi)瑞拉、加拿大和墨西哥等非歐市場(chǎng)，并在亞洲設(shè)立子公司。

根據(jù)1996年年報(bào)，保樂(lè)力加在法國(guó)以外市場(chǎng)的銷售額已占到集團(tuán)總銷售額的62%。在此背景下，1997年，保樂(lè)力加的領(lǐng)導(dǎo)層決定重新定位集團(tuán)戰(zhàn)略，目標(biāo)是要打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的高端酒類品牌組合。從2001年開(kāi)始，保樂(lè)力加逐步剝離非核心業(yè)務(wù)，專注于高端酒類相關(guān)業(yè)務(wù)。保樂(lè)力加的酒類系列品牌歷經(jīng)了三次重大并購(gòu)：一是2001年與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帝亞吉?dú)W共同收購(gòu)美國(guó)公司施格蘭的部分資產(chǎn)，收入了芝華士、馬爹利、格蘭威特等品牌;二是2005年聯(lián)合美國(guó)富俊公司收購(gòu)英國(guó)酒業(yè)巨頭聯(lián)合多美，收入了百齡壇、巴黎之花、瑪姆等品牌;三是2008年并購(gòu)瑞典國(guó)有酒業(yè)集團(tuán)Vin&Sprit，收入了全球第一伏特加品牌“絕對(duì)伏特加”。根據(jù)2021年年報(bào)，保樂(lè)力加的戰(zhàn)略核心品牌已占到集團(tuán)銷售收入的56%。

持續(xù)的并購(gòu)重組與品牌管理，形成了兩大酒業(yè)巨頭特色鮮明的戰(zhàn)略思維。這兩大集團(tuán)公司主要面向資本市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作，通過(guò)將雄厚的資金和現(xiàn)代化的管理注入被并購(gòu)企業(yè)，利用集團(tuán)旗下眾多知名酒類品牌的優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷渠道，在全球迅速打開(kāi)市場(chǎng)，對(duì)有前景的品牌重點(diǎn)培育，對(duì)未能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)期的品牌迅速剝離，并持續(xù)在全球范圍進(jìn)行類似的資本運(yùn)作。通過(guò)系列并購(gòu)，全球酒業(yè)市場(chǎng)近半數(shù)的頂級(jí)品牌被收入這兩大酒業(yè)巨頭旗下。

二、兩大國(guó)際酒業(yè)巨頭發(fā)展戰(zhàn)略比較

1.高端品牌戰(zhàn)略。從全球兩大洋酒巨頭的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)看，最重要的是充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，深耕酒類高端品牌的投資與管理。

一是品牌匯集。帝亞吉?dú)W是全球唯一一家業(yè)務(wù)橫跨葡萄酒、洋酒和啤酒三大品類的酒業(yè)巨頭，保樂(lè)力加則專注于傳統(tǒng)洋酒與葡萄酒業(yè)務(wù)，擁有全球和地區(qū)眾多知名品牌，奠定了二者在洋酒市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。兩大洋酒巨頭幾乎所有的并購(gòu)都是基于品牌而生，通過(guò)系列并購(gòu)，共同擁有了全球烈酒市場(chǎng)近半數(shù)的頂級(jí)品牌，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展。

二是品牌管理。在繼承和收購(gòu)了大量品牌之后，二者都對(duì)品牌進(jìn)行了分類管理。帝亞吉?dú)W將旗下品牌分為全球重點(diǎn)、地區(qū)重點(diǎn)和特定重點(diǎn)三類;保樂(lè)力加將旗下品牌分為核心戰(zhàn)略品牌、其他戰(zhàn)略品牌和地區(qū)品牌三類。兩者的共同之處在于根據(jù)全球酒業(yè)市場(chǎng)的不同特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)品牌加以整合，形成以戰(zhàn)略品牌為塔尖、其他重點(diǎn)品牌為塔身的多品牌戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略思維看，兩大洋酒巨頭時(shí)刻擁有眾多互補(bǔ)性品類和品牌，無(wú)論全球酒業(yè)消費(fèi)習(xí)慣如何變遷，都能夠持續(xù)為集團(tuán)公司整體績(jī)效提供支持。

2.國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略。兩大洋酒巨頭聚集了眾多世界一流名酒，這些品牌被收購(gòu)后，借助集團(tuán)營(yíng)銷渠道，迅速完成全球化布局。2007-2021年，帝亞吉?dú)W亞洲地區(qū)收入占比由11.9%上升至21%，歐洲地區(qū)收入占比由40%下降至23%。類似地，2002-2021年，保樂(lè)力加歐美以外地區(qū)的收入占比由19%上升至43.2%，歐洲地區(qū)收入則由39%下降至29.1%。

采取全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略，是兩家公司獲得成功的關(guān)鍵，擴(kuò)張路徑為以本土成熟市場(chǎng)為中心，逐步向全球市場(chǎng)擴(kuò)展。保樂(lè)力加作為一個(gè)總部在法國(guó)的公司，2005-2021年，法國(guó)本土的并購(gòu)金額占比只有4%，近90%的并購(gòu)發(fā)生在英國(guó)、瑞典、美國(guó)。保樂(lè)力加的并購(gòu)行為多發(fā)生在歐美地區(qū)，體現(xiàn)了其注重傳統(tǒng)品牌洋酒的戰(zhàn)略定位。帝亞吉?dú)W的并購(gòu)則遍布全球，尤其注重在南非、土耳其、印度、中國(guó)等新興市場(chǎng)國(guó)家尋找并購(gòu)標(biāo)的。

3.資本擴(kuò)張戰(zhàn)略。持續(xù)的品牌收購(gòu)需要巨大的資金開(kāi)支，兩大洋酒巨頭最初都依賴債務(wù)融資，但這并沒(méi)有帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這是因?yàn)?，隨著規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，兩大洋酒巨頭在發(fā)展中來(lái)自權(quán)益資本的融資方式運(yùn)用得越來(lái)越頻繁。當(dāng)子公司盈利能力不斷增強(qiáng)，為母公司貢獻(xiàn)更多凈利潤(rùn)時(shí)，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)也得到明顯改善。

三、對(duì)中國(guó)白酒領(lǐng)軍企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的啟示

當(dāng)前，中國(guó)白酒行業(yè)的增速逐步放緩，進(jìn)入結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)期，這為白酒領(lǐng)軍企業(yè)通過(guò)資本并購(gòu)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張、品類擴(kuò)張、品牌擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)遇。從全球兩大酒業(yè)巨頭的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略思維來(lái)看，對(duì)我國(guó)白酒領(lǐng)軍企業(yè)的發(fā)展主要有三大啟示。

1.讓白酒走向世界。在加快構(gòu)建“國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)”的新發(fā)展格局下，中國(guó)白酒的國(guó)際化進(jìn)程再次被提及，如何讓白酒“外循環(huán)”跟上“內(nèi)循環(huán)”的腳步，從而構(gòu)建起暢通高效的白酒“雙循環(huán)”體系，已成為行業(yè)亟需回答的重要問(wèn)題。走出國(guó)門，中國(guó)白酒領(lǐng)軍企業(yè)面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是自有酒類品牌和并購(gòu)的國(guó)外酒類品牌在管理和文化方面的融合問(wèn)題。在這方面，兩大國(guó)際酒業(yè)巨頭通過(guò)并購(gòu)和文化管理，已經(jīng)逐步積累了管理世界各地酒類品牌、公司和團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，形成了強(qiáng)大的品牌和文化聚合能力。這提醒國(guó)內(nèi)的白酒企業(yè)，在走出國(guó)門時(shí)要尊重各地酒類文化的差異，做到彼此尊重、求同存異。國(guó)內(nèi)白酒企業(yè)在走出國(guó)門時(shí)要做到以下幾點(diǎn)：一是收購(gòu)世界各地知名酒類品牌。比如，收購(gòu)在當(dāng)?shù)鼐邆漭^高的品牌知名度、穩(wěn)定的客戶群、成熟的市場(chǎng)以及符合當(dāng)?shù)孛癖娍谖逗惋嬀莆幕L(fēng)俗的品牌，這對(duì)中國(guó)白酒走出去很重要。二是研發(fā)出能迎合世界主要地區(qū)消費(fèi)人群口味的酒類產(chǎn)品。三是要充分尊重自身和世界各地區(qū)品牌文化差異的客觀事實(shí)，以“求同存異，和而不同”的文化理念來(lái)構(gòu)建自身文化體系。四是通過(guò)制定管理制度、績(jī)效考核制度、做事規(guī)則及多層次的培訓(xùn)與溝通等，來(lái)助力自身文化體系的落地執(zhí)行。

2.做高端品牌的收集者。過(guò)去，中國(guó)白酒領(lǐng)軍企業(yè)收購(gòu)兼并的目的還是在拼規(guī)模、擴(kuò)產(chǎn)能，而不是出于行業(yè)名牌的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。兩大國(guó)際酒業(yè)巨頭通過(guò)跨品類強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，并購(gòu)當(dāng)?shù)匾呀?jīng)成熟且已被當(dāng)?shù)厝私邮艿钠放?，將其納入自身品牌體系，形成品牌集群優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)了借船出海，一起走向世界。這就啟示中國(guó)白酒企業(yè)也要多多收購(gòu)行業(yè)內(nèi)的高端品牌，這比開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和市場(chǎng)，并逐步開(kāi)展品牌推廣、施展影響要更容易些且速度更快，有利于推動(dòng)企業(yè)真正成為眾多優(yōu)質(zhì)品牌聚集的國(guó)際性酒業(yè)投資集團(tuán)。

3.組建產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金。收購(gòu)其他品牌需要大量的資金支持，為此中國(guó)白酒企業(yè)可以結(jié)合當(dāng)下我國(guó)興起的較為靈活的“上市公司或關(guān)聯(lián)人+PE”的并購(gòu)基金模式（關(guān)聯(lián)人可以是上市公司控股股東、子公司），借助PE機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)資源和資金杠桿，撬動(dòng)大量社會(huì)資本。也可以作為L(zhǎng)P和國(guó)內(nèi)外頂級(jí)PE機(jī)構(gòu)共同設(shè)立并購(gòu)基金，憑借其資深的投資經(jīng)驗(yàn)與豐富的項(xiàng)目來(lái)源，根據(jù)上市公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)能發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合行業(yè)發(fā)展與公司運(yùn)營(yíng)情況，幫助公司深度挖掘潛在并購(gòu)標(biāo)的，利用募集到的資金對(duì)并購(gòu)標(biāo)的實(shí)施控股權(quán)收購(gòu)，借力酒業(yè)集團(tuán)強(qiáng)大的品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力和資本優(yōu)勢(shì)對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行培育，在適當(dāng)時(shí)機(jī)分拆上市形成股權(quán)二次溢價(jià)，打造成類似于帝亞吉?dú)W、保樂(lè)力加的全球性頂級(jí)酒類品牌集團(tuán)。

作者簡(jiǎn)介：王書(shū)特（1991-），男，貴州六枝特區(qū)人，碩士研究生。