屈紅林

2022年第一季度，幾個(gè)象征性事件牽動(dòng)著新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)圈和投資圈的敏感神經(jīng)。一方面，雅詩蘭黛、歐萊雅等品牌發(fā)布了靚麗財(cái)報(bào)，幾家國(guó)際巨頭呈現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，其中雅詩蘭黛錄得15年來最大增幅，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)322%。另一方面，一批新消費(fèi)品牌股價(jià)低迷，一二級(jí)市場(chǎng)倒掛，國(guó)貨新消費(fèi)代表完美日記持續(xù)虧損，股價(jià)低迷，短短半年，市值已從巔峰時(shí)期的近千億元縮水到僅剩數(shù)十億元。從2021年下半年以來，新消費(fèi)投資陷入低迷，不少投資基金的同行交流時(shí)紛紛表示“投消費(fèi)投了個(gè)寂寞”，甚至一些VC的新消費(fèi)團(tuán)隊(duì)都轉(zhuǎn)向了醫(yī)療和科技。

新消費(fèi)品牌不行了嗎

那么，全球性大公司的超級(jí)品牌是不是會(huì)繼續(xù)主宰市場(chǎng)？“鐵打的國(guó)際品牌，流水的新銳品牌”是否會(huì)成為常態(tài)？

要準(zhǔn)確回答這些問題，我們不妨把時(shí)間退回到2010年前后，把我們所觀察的市場(chǎng)從中國(guó)延伸到這些跨國(guó)公司的母國(guó)市場(chǎng)，以便我們看清更大時(shí)空范圍里的趨勢(shì)。

根據(jù)J.P.Morgan的研究數(shù)據(jù)，從2010年開始，全球15個(gè)大品牌的市場(chǎng)份額逐漸被小品牌和新品牌蠶食，全球性大公司合并后的品牌占有率大約在2010年達(dá)到高點(diǎn)，之后大約以每年0.5%的速度下滑，這種此消彼長(zhǎng)的數(shù)據(jù)大約在2014—2015年開始加速，而這個(gè)時(shí)間正好與新一代消費(fèi)者的出現(xiàn)相吻合。（見圖1）

2010年是全球第一代數(shù)字原住民開始網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)的時(shí)間，2014年美國(guó)的社交媒體進(jìn)入繁榮期，開始了不可逆的媒體與渠道細(xì)分化。波士頓咨詢也發(fā)布過結(jié)論一致的研究，從2011年開始的5年時(shí)間，北美市場(chǎng)大約220億美元的銷售收入從大公司轉(zhuǎn)向了小公司，歐洲的趨勢(shì)也非常一致，小公司的市場(chǎng)占有率從23%上升為26%。

那么，應(yīng)該如何看待巨頭今年的靚麗財(cái)報(bào)？

首先，如果考慮“大幅增長(zhǎng)”是基于去年的集體衰退，那么這個(gè)增長(zhǎng)并沒有那么“大幅”。其次，這樣的增長(zhǎng)主要來自亞洲市場(chǎng)尤其是中國(guó)市場(chǎng)的貢獻(xiàn)，中國(guó)在疫情沖擊最嚴(yán)重時(shí)幾乎成為各大美妝時(shí)尚巨頭唯一錄得正增長(zhǎng)的市場(chǎng)，而這些巨頭在歐美成熟市場(chǎng)依然被新銳品牌搞得相當(dāng)難受，而對(duì)新銳新品的收購和對(duì)滯漲品牌的出售成了它們經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)。

如果長(zhǎng)周期的宏觀數(shù)據(jù)是乏味的，那么美元剃須俱樂部（Dollar Shave Club）的案例或許可以帶給我們更生動(dòng)的感受。創(chuàng)始人Michael Dubin在一開始找過包括吉列企業(yè)VC在內(nèi)的很多投資者，但都被拒絕了。第一個(gè)給他開出10萬美元支票的投資人Michael Jones既不看好他與吉列的競(jìng)爭(zhēng)，也不喜歡他丑陋的銷售網(wǎng)站，反倒是被他出演拍攝的社交媒體視頻創(chuàng)意吸引了。這條視頻在上線后48小時(shí)內(nèi)帶來的流量沖垮了這個(gè)初創(chuàng)公司脆弱的網(wǎng)站服務(wù)器，給公司帶來了最初的上萬個(gè)訂單。不過，美國(guó)大陸另一邊的吉列公司的管理層對(duì)此的反應(yīng)卻只如集體打了個(gè)哈欠，根本不認(rèn)為這個(gè)品牌可以撼動(dòng)他們，因?yàn)樗麄儭皳碛姓麄€(gè)市場(chǎng)”。

然而，3年后，美元剃須俱樂部拿到了美國(guó)剃須刀市場(chǎng)8%的份額，而吉利的市場(chǎng)份額則從同期的67%直線下降到54%。2016年聯(lián)合利華以10億美元價(jià)格收購美元剃須俱樂部，這讓聯(lián)合利華一舉進(jìn)入了被寶潔牢牢把控的細(xì)分市場(chǎng)。2017年，吉列最終只能采取被其高管稱為“核按鈕”的措施：平均降價(jià)12%，痛苦地承認(rèn)自己的市場(chǎng)份額慘遭侵蝕。

美元剃須俱樂部的成功首先依賴于創(chuàng)始人的內(nèi)容能力和市場(chǎng)洞察，這種能力帶來了創(chuàng)新的低成本流量，并找到了長(zhǎng)期被巨頭忽視的消費(fèi)者需求，而這樣的能力是寶潔、吉列這樣的品牌所不擅長(zhǎng)的。其次，這得益于傳統(tǒng)大品牌吉列的自信，這種自信來自大品牌完美的廣告、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈、權(quán)威輿論的支持（美國(guó)商品測(cè)評(píng)雜志Consumer Reports一直給予吉利更高的評(píng)分），以這樣自信的眼光通?？床坏饺魏涡缕放漆绕鸬睦碛?，也正是因?yàn)檫@種強(qiáng)者難以避免的自信，聯(lián)合利華才有機(jī)會(huì)通過收購這樣一個(gè)新銳品牌進(jìn)入剃須刀市場(chǎng)。

在隨后的幾年，新銳品牌主導(dǎo)北美市場(chǎng)創(chuàng)新方向的局面沒有任何改變，我們可以輕易地排出一大串成功挑戰(zhàn)者的名字：IPSY、Fenty Beauty、Morphe、Kylie Cosmetics、Glossier、Drunk Elephant……這些品牌中沒有一個(gè)是來自過去的大企業(yè)。事實(shí)證明，大企業(yè)從來不擅長(zhǎng)創(chuàng)新，它們擅長(zhǎng)的是接棒新銳品牌后進(jìn)行全球化和規(guī)?；^往的歷史足以證明這一點(diǎn)。但我們有理由懷疑，這樣一種續(xù)命游戲能不能在一個(gè)劇烈變化的時(shí)代順利地玩下去，就像一個(gè)商業(yè)帝國(guó)不可能永遠(yuǎn)都有明君，他們遲早會(huì)選出一個(gè)不那么聰明的董事長(zhǎng)（巴菲特語）。

那么，新銳品牌主導(dǎo)市場(chǎng)創(chuàng)新方向的局面為什么沒有在中國(guó)市場(chǎng)形成？尤其在美妝這個(gè)新消費(fèi)的風(fēng)向標(biāo)市場(chǎng)，為什么在供應(yīng)鏈和電商生態(tài)如此成熟的地方，我們還能經(jīng)?？吹絿?guó)際品牌擁有壓倒性的優(yōu)勢(shì)？

國(guó)際品牌的優(yōu)勢(shì)固然有研發(fā)、供應(yīng)鏈、品牌基礎(chǔ)等歷史優(yōu)勢(shì)的慣性，也有歷史上西強(qiáng)東弱的消費(fèi)文化挾持，但這不是我們?cè)谶@里想重點(diǎn)討論的，我們?cè)谶@里想分析的是中國(guó)的新消費(fèi)投資環(huán)境對(duì)新銳品牌的影響。

為什么傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)投資難以推動(dòng)新消費(fèi)品牌

要了解風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的底色，我們就可以去了解VC的兩個(gè)源頭：科技行業(yè)和金融行業(yè)，長(zhǎng)期以來金融行業(yè)為科技行業(yè)輸入資金，而科技行業(yè)為金融資產(chǎn)提供高額回報(bào)。

從風(fēng)險(xiǎn)投資興起的20世紀(jì)90年代開始，美國(guó)的軟件、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)投資就受惠于頭部企業(yè)的高額利潤(rùn)，一個(gè)賽道的贏家能獲得絕對(duì)領(lǐng)先的地位，一個(gè)明星項(xiàng)目的成功能帶來極高的回報(bào)。Facebook曾經(jīng)為它的早期投資人帶來了數(shù)千倍的回報(bào)，紅杉、凱鵬華盈等很多基金都是被少數(shù)明星項(xiàng)目所決定的，以至于那期基金后面的項(xiàng)目是否虧損都不是那么重要。頭部項(xiàng)目的高額利潤(rùn)決定了VC行業(yè)的游戲規(guī)則，也決定了傳統(tǒng)VC行業(yè)做項(xiàng)目的幾個(gè)基本原則。

1.聚焦頭部。在某一賽道廣泛播種，一旦發(fā)現(xiàn)某一賽手出現(xiàn)贏家跡象就一路加倉，以資金推動(dòng)其頭部的確立，對(duì)沒跑起來的項(xiàng)目絕不眷戀。

2.風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?。從天使輪、A輪、B輪、C輪等進(jìn)行分期投入，每次投入進(jìn)行一次評(píng)估，同時(shí)多家基金聯(lián)合投入，以攤薄單一機(jī)構(gòu)每輪投資的風(fēng)險(xiǎn)。

3.選擇為重。美國(guó)早期科技投資有很多深入研究產(chǎn)業(yè)并有廣泛產(chǎn)業(yè)人脈的投資人，但在中后期，機(jī)構(gòu)不需要特別懂一個(gè)行業(yè)，不需要為被投企業(yè)提供太多的產(chǎn)業(yè)資源和介入運(yùn)作，主要依靠的是賽道研究和看賽手的眼光。

當(dāng)中國(guó)年輕的基金行業(yè)沖入新消費(fèi)賽道時(shí)，多數(shù)基金更多地借鑒了美國(guó)金融業(yè)的模式而不是硅谷科技VC的基因，基金管理人大多來自金融資管領(lǐng)域，通俗地說他們是一批距離錢更近的人，而不是距離產(chǎn)業(yè)資源更近的人。資金的來源決定了大部分VC從一開始就缺乏硅谷那種科技大佬參與的底色，也缺乏深厚的產(chǎn)業(yè)協(xié)同愿景。追求資本回報(bào)最大化成為首要目標(biāo)。

當(dāng)傳統(tǒng)資本以聚焦頭部思維去尋找超級(jí)頭部項(xiàng)目時(shí)，他們首先發(fā)現(xiàn)的是這類項(xiàng)目特別稀缺，而且新消費(fèi)頭部企業(yè)的市場(chǎng)地位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)那么穩(wěn)固，整體的競(jìng)爭(zhēng)格局要復(fù)雜得多?！疤y投了”是很多VC投資人的第一感嘆。

以真格基金的兩個(gè)非常成功的早期項(xiàng)目為例，找鋼網(wǎng)和完美日記（逸仙電商）都創(chuàng)造了超百倍的回報(bào)。真格基金2012年首次投資的找鋼網(wǎng)依然是這一賽道的重要玩家，但5年后投資的完美日記卻已經(jīng)歷市場(chǎng)的巨變，在真格基金還沒有退出的情況下，逸仙電商估值已跌至高峰時(shí)的10%不到。很多明星消費(fèi)品品牌項(xiàng)目與這一狀況類似，它們的市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)低于醫(yī)藥行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司。

很多觀點(diǎn)認(rèn)為，出現(xiàn)這一狀況的原因是這些新消費(fèi)品牌專注于流量獲客，而非品牌建設(shè)。但這恐怕不是最根本的原因。

真正的原因在于超級(jí)品牌的壟斷地位正在下降。從全球千禧一代消費(fèi)者開始的媒體接觸習(xí)慣變化，讓更多的品牌有可能直接通過社交媒體與消費(fèi)者溝通，加之供應(yīng)鏈和全球電商生態(tài)的發(fā)展，創(chuàng)立一個(gè)品牌的壁壘大大降低，消費(fèi)品品牌的數(shù)量比以前大幅增加，內(nèi)容產(chǎn)業(yè)也成為一個(gè)全民都可以參與的產(chǎn)業(yè)。

這意味著新消費(fèi)品牌的未來競(jìng)爭(zhēng)更激烈、注意力更細(xì)分、品牌迭代更動(dòng)蕩。當(dāng)品牌和內(nèi)容（流量）游戲的參與者都在迅速增加，流量?jī)r(jià)格必然開始高企，品牌護(hù)城河也必須不斷夯實(shí)。當(dāng)埃隆·馬斯克公開質(zhì)疑巴菲特的“品牌護(hù)城河”理論已經(jīng)過時(shí)的時(shí)候，高瓴的創(chuàng)始人張磊只是蜻蜓點(diǎn)水地提到了“有人說意見領(lǐng)袖能輕易地改變消費(fèi)者對(duì)品牌的信心”。整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資圈基本還沿著網(wǎng)約車的頭部形成模式推動(dòng)著新消費(fèi)品的頭部，從最開始的投資為研發(fā)、投資為市場(chǎng)占有率到投資為品牌的方向激進(jìn)地前進(jìn)。

需要消除的一個(gè)普遍誤解是，很多品牌認(rèn)為資本喜歡用錢換擴(kuò)張，而我所認(rèn)識(shí)的一線投資人幾乎對(duì)不可持續(xù)的流量模型都抱有天生的警惕，他們很多都是品牌終局的信徒，他們更愿意相信“品牌的排序一旦形成是很難改變的”。他們中也有不少人在真誠(chéng)地幫助創(chuàng)業(yè)者抵達(dá)品牌的終局。一位在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域斬獲頗豐的知名投資人跟我聊了數(shù)小時(shí)關(guān)于消費(fèi)品品牌“舍命狂奔”理論，她在投后支付了很多費(fèi)用請(qǐng)來定位專家給創(chuàng)始人上課，告訴他們?cè)趺椿ㄗ銐虻腻X舍命狂奔至市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌。最后，我不得不分享了自己的看法：依靠定位加營(yíng)銷投放的舍命狂奔是一個(gè)過時(shí)的模型，缺乏品牌內(nèi)容支持的狂奔并不一定能拉開與對(duì)手的距離，這種戰(zhàn)略模型不一定能狂奔不到贏家通吃的頭部，消費(fèi)品的競(jìng)爭(zhēng)終局也沒有那么強(qiáng)的壟斷性。

新消費(fèi)投資領(lǐng)域未來十年的演化方向

當(dāng)我們討論傳統(tǒng)VC在新消費(fèi)投資領(lǐng)域未來十年的演化方向時(shí)，不妨先來討論與演化相關(guān)的三個(gè)基本問題。

問題一：資金還是稀缺資源嗎？

事實(shí)上，我們看到的多數(shù)具有持久力的消費(fèi)品品牌只經(jīng)歷過極少輪次的融資，甚至沒有融資。以讓紅杉資本獲得320倍回報(bào)的貝泰妮為例，其上市前僅經(jīng)歷一輪融資，其他一些消費(fèi)品上市公司創(chuàng)始人通常是向市場(chǎng)融資的高手，多數(shù)在規(guī)模化前沒有融資行為。因?yàn)橄M(fèi)品并不像醫(yī)藥、軟件企業(yè)需要高風(fēng)險(xiǎn)的海量研發(fā)投入，也不像互聯(lián)網(wǎng)需要以小團(tuán)隊(duì)博取全國(guó)或全球市場(chǎng)，消費(fèi)品的天然是向市場(chǎng)直接獲取資金的產(chǎn)業(yè)。

如果創(chuàng)業(yè)者在一開始就缺乏依靠產(chǎn)品和品牌魅力獲客的能力，更多的資金資源往往意味著更少的創(chuàng)造力和更高的營(yíng)銷費(fèi)用率。一個(gè)靠才華和方法主導(dǎo)的創(chuàng)新領(lǐng)域是非資源堆砌型的，不可能靠資金去推動(dòng)成功。一旦消費(fèi)品創(chuàng)業(yè)者嘗到一輪輪融資的滋味，他可能會(huì)失去消費(fèi)者這個(gè)真正的焦點(diǎn)，而不得不按照每一輪次的規(guī)則去把自己的公司變成一個(gè)越來越“共識(shí)化”的平庸企業(yè)。一個(gè)新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者先天必須具備的條件是才華和認(rèn)知演進(jìn)能力，僅靠這兩項(xiàng)能力已經(jīng)足以啟動(dòng)一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)，即便創(chuàng)業(yè)者一開始缺乏資金，他們往往也能靠服務(wù)賺到啟動(dòng)資金。

資金可能提供的是一個(gè)加速選項(xiàng)，比資金更重要的是信息和圈子，因?yàn)楹线m的交流對(duì)象能讓人找到正確的做事方法?？赡芎芏嗳酥劳咛匕l(fā)明了蒸汽機(jī)，從而推動(dòng)工業(yè)革命。但很少有人知道瓦特是月光社的成員，而他的投資人博爾頓是月光社早期的發(fā)起人之一，月光社會(huì)聚了一批當(dāng)時(shí)英國(guó)頂尖的科學(xué)家，包括提出進(jìn)化論的達(dá)爾文，以及瓷器大王韋奇伍德、美國(guó)國(guó)父同時(shí)也是科學(xué)家的富蘭克林。瓦特并非一個(gè)搞獨(dú)立發(fā)明的民間愛好者，他在月光社不僅獲得了資金，還獲得了不少主流科學(xué)家的幫助，他的蒸汽機(jī)理論計(jì)算的細(xì)節(jié)經(jīng)過熱力學(xué)家布萊克協(xié)助。很多領(lǐng)域的成功者往往來自相互影響的某一圈層，因?yàn)樗麄冊(cè)诟哔|(zhì)量的交流中能感受到方法的力量。

問題二：產(chǎn)業(yè)老玩家的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是否可以通過投資轉(zhuǎn)換？

如何讓創(chuàng)始人與優(yōu)秀的圈層互動(dòng)是早期投資的關(guān)鍵要素。很多新消費(fèi)品牌原以為可以輕易顛覆上一代企業(yè)，但經(jīng)過幾輪折騰以后，卻驀然發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)的老運(yùn)動(dòng)員依然屹立不倒。這是因?yàn)橄M(fèi)品不像醫(yī)藥企業(yè)，一個(gè)零銷售的新藥或新療法獲批后價(jià)值可猛增至上百億美元，可以完全取代上一代療法；也不像硅谷的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，十多人的團(tuán)隊(duì)就可以布局全球市場(chǎng)。

消費(fèi)品的研發(fā)、供應(yīng)鏈、品控、線下渠道體系龐大，新企業(yè)難以在短期內(nèi)積累起成建制的團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)新興企業(yè)把所有的中后臺(tái)部門全部建立起來，是不經(jīng)濟(jì)的，也是沒有必要的。這就為未來大企業(yè)與新興企業(yè)的合作提供了一種可能：大企業(yè)利用自己的研發(fā)、供應(yīng)鏈、品控等中后臺(tái)能力，為新興企業(yè)提供協(xié)同加速平臺(tái)。未來大企業(yè)也將會(huì)越來越感受到這種需求的迫切性，品牌的細(xì)分趨勢(shì)讓大企業(yè)不得不管理越來越多的品牌，這對(duì)傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理模式提出了挑戰(zhàn)，今年不少大企業(yè)都爆出的電商團(tuán)隊(duì)腐敗問題，本質(zhì)上難以完全通過加強(qiáng)管理杜絕，更需要在電商和內(nèi)容運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)創(chuàng)造自我驅(qū)動(dòng)和自我管理的機(jī)制。

我們可以做個(gè)大膽的預(yù)測(cè)，在經(jīng)歷幾年的摸索期后，未來消費(fèi)品上市公司的主要投資方向可能不是“投資為并表”，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)出生的它們很難算得過來這種并購方向的賬；也不是醫(yī)藥、上游原料企業(yè)的“投資為研發(fā)”，消費(fèi)品平臺(tái)企業(yè)對(duì)如何上量擴(kuò)充規(guī)模已經(jīng)有一套成熟的方法，它們不好解決的是在若干關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)建立產(chǎn)品和內(nèi)容的持續(xù)迭代輸出能力，以及找到與它們中后臺(tái)能力可以結(jié)合的團(tuán)隊(duì)的能力。未來消費(fèi)品公司的主要投資并購方向很可能是“投資為團(tuán)隊(duì)”，它們尤其需要那些介于職業(yè)經(jīng)理和野生創(chuàng)業(yè)者中間的操盤團(tuán)隊(duì)，而產(chǎn)業(yè)創(chuàng)始人也需要一種介于高管（缺乏自主創(chuàng)造空間）和野生創(chuàng)始人（缺乏中后臺(tái)資源）之間的發(fā)展空間。

過去ODM（原始設(shè)計(jì)商）和OEM（原始設(shè)備制造商）是服務(wù)模式掙的是現(xiàn)金，最近有不少供應(yīng)鏈企業(yè)家開始與我們探討利用供應(yīng)鏈能力對(duì)新銳品牌進(jìn)行股權(quán)參與，因?yàn)樗麄兛吹叫屡d品牌在他們客戶中的占比越來越高，希望能分享他們的成長(zhǎng)成果。其實(shí)近幾年在北美崛起的DTC（直面消費(fèi)者）品牌很多都有ODM和OEM企業(yè)的股權(quán)參與，我們判斷“制造即投資”的模式將會(huì)越來越盛行，這一模式在美元剃須俱樂部中得到了驗(yàn)證，專業(yè)的供應(yīng)鏈企業(yè)在美元剃須俱樂部中的參與極大提升了這個(gè)品牌的復(fù)購率。同時(shí)，在與品牌的股權(quán)合作中，供應(yīng)鏈企業(yè)也避免了供應(yīng)鏈資產(chǎn)的估值過低問題。與此模式類似，我們最近也看到越來越多的研發(fā)企業(yè)、MCN等專業(yè)機(jī)構(gòu)參與到新興品牌企業(yè)中，提供的服務(wù)也從原來的ODM方案轉(zhuǎn)為整個(gè)研發(fā)呈現(xiàn)中心。

問題三：是尋找天才，還是與更多不完美的創(chuàng)業(yè)者合作？

傳統(tǒng)VC的模式是盡可能尋找到喬布斯、馬斯克那樣的天才創(chuàng)業(yè)者，優(yōu)秀的頭部項(xiàng)目可以在一期基金其他項(xiàng)目全部失敗的情況下依然獲得超高回報(bào)，也可以讓一個(gè)基金管理公司“三年不開張，開張吃三年”。但在未來，專業(yè)的消費(fèi)品投資公司不僅需要有判斷力，還需要建立投后產(chǎn)業(yè)運(yùn)作能力，因?yàn)樗鼈兇蟾怕蕰?huì)遇到更多不完美的創(chuàng)業(yè)者，而消費(fèi)品大企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也需要與很多優(yōu)秀但能力體系不完備的創(chuàng)業(yè)者合作。每個(gè)時(shí)代都會(huì)有天才的創(chuàng)業(yè)者，他們是新歷史的創(chuàng)造者，無論是否有投資，無論是否有賦能體系，他們都會(huì)高歌向前，如果投資人有幸與他們合作，并不是因?yàn)橥顿Y人的眼光，而是投資人的運(yùn)氣，但他們永遠(yuǎn)都是稀缺的，一個(gè)社會(huì)更多的是優(yōu)秀但不完美的創(chuàng)業(yè)者，怎么與產(chǎn)業(yè)資源合作補(bǔ)足他們的短板，提升他們的成功率，才是未來消費(fèi)品投資真正應(yīng)該關(guān)注的主流方向。

討論完這幾個(gè)問題，我們已經(jīng)可以勾勒出未來消費(fèi)品投資的大方向，新消費(fèi)投資的下一個(gè)十年不能依靠傳統(tǒng)的金融資管機(jī)構(gòu)，而更多需要產(chǎn)業(yè)企業(yè)家參與到新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)的相互賦能中。未來的消費(fèi)品投資機(jī)構(gòu)將更多地從資金提供者、依靠眼光的選擇者轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)資源的連接者、操作者，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的化學(xué)反應(yīng)，依托新一代品牌主理人以現(xiàn)成的產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)造出新價(jià)值。我們已經(jīng)看到越來越多的帶有產(chǎn)業(yè)基因的投資機(jī)構(gòu)活躍在各自產(chǎn)業(yè)賽道上，在這個(gè)過程中，新消費(fèi)的投資人需要登高望遠(yuǎn)，但更多的時(shí)候是以創(chuàng)業(yè)心態(tài)與創(chuàng)業(yè)者并肩工作，因?yàn)橄M(fèi)品的價(jià)值創(chuàng)造固然需要才華與洞見，但消費(fèi)品沒有奇跡，在一個(gè)諸神混戰(zhàn)、品牌多如繁星滿天的時(shí)代，很多品牌都可以固執(zhí)地在夜空中閃爍，它們不會(huì)像偶爾出現(xiàn)的超新星那樣閃耀，但更長(zhǎng)久的時(shí)空屬于它們。

那么，那些超新星呢？其實(shí)資本從來都不是成就超級(jí)企業(yè)的充分條件，只有天才的創(chuàng)業(yè)者才是，成功的品牌和牽手他們的資本從來都是少數(shù)人的游戲。

在還缺乏企業(yè)家主導(dǎo)投資的年代，今天多數(shù)的資本就像多數(shù)的新品牌一樣都只是平凡眾生，但這個(gè)時(shí)代正在過去，展望新消費(fèi)投資的下一個(gè)十年，一批批屬于各個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本必將走向舞臺(tái)的中央，這些投資者帶著企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)情結(jié)，他們中很多都是實(shí)戰(zhàn)練就的戰(zhàn)士，也因此他們才能判斷并辨別尚未成熟的少年戰(zhàn)士的氣質(zhì)，他們之間的結(jié)合才能促進(jìn)中國(guó)新消費(fèi)下一個(gè)十年的升級(jí)，讓中國(guó)企業(yè)從供應(yīng)鏈走向研發(fā)與品牌，最終造就一個(gè)中國(guó)新一代品牌繁星滿天的時(shí)代。

作者：消費(fèi)品投資機(jī)構(gòu)磐締創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人