陳春花 彭劍鋒 穆勝

在未來，財務(wù)、人力、法務(wù)，甚至是生產(chǎn)、采購、研發(fā)等職能會徹底被數(shù)字化變革擊穿嗎？萬科虛擬員工揭示了什么趨勢？大廠拆中臺、建中臺是什么戰(zhàn)略？數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的3個錦囊是什么？來看看3位專家的觀點是否對您有所啟發(fā)。

在上一期文章《數(shù)字化應(yīng)該為產(chǎn)業(yè)做“增量”，而不是吸“存量”》中，3位老師提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織轉(zhuǎn)型問題。那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型到底有什么關(guān)系？數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否穿透組織，帶來組織轉(zhuǎn)型？組織轉(zhuǎn)型又能否釋放企業(yè)對于數(shù)據(jù)的渴望，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型？實踐中，應(yīng)該以哪個轉(zhuǎn)型為主呢？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，然后需要組織轉(zhuǎn)型來支撐。數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全價值鏈轉(zhuǎn)型，而體現(xiàn)在組織系統(tǒng)中，就是實現(xiàn)管理重構(gòu)，即企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型。在我所觀察的企業(yè)中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠穿透組織，帶來組織轉(zhuǎn)型，或者說數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定伴隨著組織轉(zhuǎn)型。在實踐中，以業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為主。

例如美的獨特的全價值鏈“端到端”數(shù)字化轉(zhuǎn)型，具體是要實現(xiàn)數(shù)字化基礎(chǔ)上的消費端帶動生產(chǎn)端，產(chǎn)品、訂單2條價值鏈拉通的端到端管理重構(gòu)。美的先借助數(shù)字化為業(yè)務(wù)系統(tǒng)賦能，隨后完成數(shù)字化的智能制造，再之后開始轉(zhuǎn)型賦能供應(yīng)鏈和渠道，最后完成端到端的全價值鏈協(xié)同共生。即產(chǎn)品生產(chǎn)是從客戶下訂單提出消費需求開始，而非僅僅從工廠進行生產(chǎn)開啟，實現(xiàn)了以“需求”來拉動“生產(chǎn)”的巨大轉(zhuǎn)變。

美的首席信息官張小懿指出，“美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型脈絡(luò)非常清晰——以數(shù)字化連接研發(fā)、計劃、制造、采購、品質(zhì)、物流、客服等全價值鏈各個環(huán)節(jié)，打通制造與生活的接合點，實現(xiàn)全價值鏈端到端的全面協(xié)同，將制造與生活推往新的高度。”

其實，陳老師提到的美的案例，應(yīng)該是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型同步進行?；蛘哒f，應(yīng)該是業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)型，組織轉(zhuǎn)型落地業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因為，我很難想象，業(yè)務(wù)系統(tǒng)變了但組織系統(tǒng)不變。尤其是用數(shù)字化連接如此多的職能，這幾乎改變了組織原來條塊化的運作方式，一定是一種新的組織模式。所以，數(shù)字化和組織轉(zhuǎn)型之間不是誰主誰輔的問題，而是相互依存的魚水關(guān)系。

我還是要強調(diào)前面的觀點，這種組織轉(zhuǎn)型并不是隨著業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行簡單調(diào)整，而是由金字塔組織向平臺型組織轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要實現(xiàn)組織敏捷、柔性，只能通過組織轉(zhuǎn)型來達成。

同意。數(shù)字化的轉(zhuǎn)型升級需要有頂層設(shè)計、系統(tǒng)思維、整體推進。

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時，應(yīng)該思考一系列“組織問題”：例如，如何從金字塔式的科層結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向客戶化、流程化、扁平化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)？組織如何去中介化、去權(quán)威化、去中心化？如何打造敏捷、高效、靈活性組織？如何讓組織方向正確，且始終充滿活力？

現(xiàn)在比較公認的說法是，要將企業(yè)的能力共享，就需要建中臺，而中臺是做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要地。中臺究竟是什么？企業(yè)應(yīng)該如何建中臺？

未來的組織變革方向與主流的組織模式是“平臺+自主經(jīng)營體（項目）+生態(tài)”。中臺作為組織平臺的重要表現(xiàn)形態(tài)，毫無疑問是一個戰(zhàn)略要地。組織要構(gòu)建3大能力：核心資源集中配置能力（包括人才、技術(shù)、資本、公共關(guān)系等）、專業(yè)賦能能力、風(fēng)險控制能力。沒有基于數(shù)字化的強大中臺，這些能力是難以發(fā)育出來并實現(xiàn)組織共享的。一線要呼喚炮火，總部平臺就要聚集資源，為一線賦能，從而提高一線集成作戰(zhàn)能力。

對。中臺，實際上就是企業(yè)實現(xiàn)能力共享的模塊。一方面，這應(yīng)該是一個組織模塊，英文翻譯是middleoffice;另一方面，這應(yīng)該是一個數(shù)字化系統(tǒng)模塊，英文翻譯是middlePlatform。

具體形式上，應(yīng)該有業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，前者實現(xiàn)各個職能條線的能力共享，這個是組織設(shè)計的一般操作;后者通過數(shù)據(jù)化、算法化來實現(xiàn)這種能力共享的效果，這個是數(shù)字化時代的紅利所在。之所以把中臺稱為“戰(zhàn)略要地”，是因為這里有點像是杠桿解，做好了中臺，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也就有點迎刃而解的意思。

同意兩位老師的意見。從某種意義上，中臺可以被理解為組織共享能力的集散地，也是前后臺以及部門之間協(xié)同的基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)組織中，內(nèi)部管理最困難的就是前后臺協(xié)同和部門之間的協(xié)同。如果沒有這些協(xié)同效率，就無法真正獲得組織的系統(tǒng)效率。如果沒有協(xié)同，也無法真正實現(xiàn)后臺對前臺的賦能。

中臺建設(shè)的目的是為前臺提供共享的能力，但標(biāo)準化的能力往往與前臺的需求存在一定的距離。這就出現(xiàn)了有段時間說某大廠在“建中臺”，有段時間又說他們在“拆中臺”的消息。標(biāo)準化的能力輸出與市場的復(fù)雜環(huán)境之間顯然存在矛盾，如何解決？

你說的應(yīng)該是阿里。阿里一直被認為是中臺建設(shè)的標(biāo)桿，也是最早喊出中臺口號的企業(yè)。但有段時間，他們被傳出在拆中臺，這直接動搖了很多中臺用戶者的信心。2021年，字節(jié)跳動也開始拆掉原有的“大中臺-小前臺”，將業(yè)務(wù)歸類重組，采用BU制。

后臺標(biāo)準化與前端個性化需求的矛盾永遠存在，還是要依據(jù)平臺的大數(shù)據(jù)、算力、算法來解決。阿里和字節(jié)所謂“拆中臺”，都是在這種矛盾下的調(diào)整，但我相信，這類互聯(lián)網(wǎng)公司不會放棄通過大數(shù)據(jù)、算力、算法來解決問題的原則。

對，這是他們的基因。數(shù)字化的中臺有點像是轉(zhuǎn)化器，基于前臺的作戰(zhàn)需求，高效匹配后臺的資源和規(guī)則，調(diào)節(jié)了這種矛盾。他們看似在拆中臺，但實際上只是把“大中臺”部分拆掉并前置，建立了匹配BU的“小中臺”。

以字節(jié)為例，他們在拆掉大中臺的同時，也細化出來一些“個性化中臺”，比如抖音設(shè)立的相機中臺、直播中臺和市場中臺等等。這個中臺建立，那個中臺消失，其實都不重要，都是基于不同階段業(yè)務(wù)的調(diào)整，但業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺的邏輯是不會變的。

對于這個問題，我想可以有另外一個視角來理解，無論是“建中臺”，還是“拆中臺”，其核心都是回歸到組織的基本功能，那就是服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)。如果我們能夠深入去理解一家企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯，以及業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的發(fā)展脈絡(luò)，就可以理解組織被調(diào)整的根本原因。

當(dāng)然，組織永遠跟隨戰(zhàn)略，但反過來組織也可以影響戰(zhàn)略。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型似乎是天使，為企業(yè)帶來效率和更多的可能性;數(shù)字化轉(zhuǎn)型似乎也是魔鬼，讓不少專業(yè)都失去了生存空間。日前，萬科財務(wù)部門的虛擬員工崔筱盼拿下了2021年萬科總部最佳新人獎，據(jù)說，她催辦的預(yù)付應(yīng)收逾期單據(jù)核銷率高達91.44%。這意味著，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)滲透到我們的傳統(tǒng)專業(yè)了。未來，財務(wù)、人力、法務(wù)，甚至是生產(chǎn)、采購、研發(fā)等職能會被徹底擊穿嗎？3位老師是悲觀還是樂觀？

我對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型持積極態(tài)度，并鼓勵和支持企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化的根本價值是在于賦能于每個人，所以不是數(shù)字化給人們帶來挑戰(zhàn)，而是數(shù)字化給人們帶來新的可能性。只要我們真正提升自己的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，借助于數(shù)字技術(shù)，會有很多創(chuàng)新與創(chuàng)造的價值釋放出來，所以我對此樂觀，并樂見其成。

我贊成陳老師的積極態(tài)度，同時也要給實踐者吹吹冷風(fēng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先沖擊的是業(yè)務(wù)部門，隨后馬上會沖擊職能體系。

企業(yè)的生意，其實就是追求業(yè)務(wù)流、人才流和資金流的“三流”一致，即根據(jù)業(yè)務(wù)流的推進來配置人才流和資金流。那么，這種配置原則是什么呢？如果人力和財務(wù)拿不出自己的專業(yè)認知，數(shù)字化部門就可能用數(shù)據(jù)邏輯來洞穿專業(yè)。同樣，在業(yè)務(wù)體系里，如果某個環(huán)節(jié)缺乏專業(yè)度，數(shù)據(jù)邏輯一定能夠總結(jié)出更好的專業(yè)規(guī)律，并且完成對人的替代。

《三體》里面有句話，“高維世界的文明毀滅你，與你無關(guān)?！爆F(xiàn)實可能就是這么殘酷，企業(yè)內(nèi)的大量職能，可能并沒有那么專業(yè)，他們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“強光”下，都會顯出原形。反過來說，真正專業(yè)的人，他們能夠駕馭數(shù)據(jù)和算法，如陳老師所說的釋放出自己創(chuàng)新和創(chuàng)造的價值。

對數(shù)字化的未來前景，我是持樂觀態(tài)度的。

首先，雖然目前數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的成功率低、推進困難，但作為一個大趨勢，企業(yè)都必須順勢而為。這就像當(dāng)年企業(yè)引進ERP，有個說法是“引進ERP找死，不引進ERP等死”。甚至，剛開始推進效果都不好，有些企業(yè)還成了先烈。但趨勢還是一步步變?yōu)榱爽F(xiàn)實。

同時，從數(shù)字化到數(shù)智化，對傳統(tǒng)職能部門的工作與技能的替代是必然的，但數(shù)智化底層邏輯的設(shè)計還是人，最終還是服務(wù)于人，人是起決定作用的。機器人再聰明，永遠比不上人類的創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神，永遠比不上對不確定環(huán)境的靈活應(yīng)對與自適應(yīng)。

當(dāng)然，數(shù)字化是把雙刃劍，用好了，是天使，用不好，是魔鬼。這是我一直比較警惕的。

的確如此，真正起作用的還是人。我們不擔(dān)心機器像人一樣思考，而是擔(dān)心人像機器一樣思考。

如果數(shù)字化是趨勢，那么，人性就是駕馭這種趨勢的關(guān)鍵。人性中的“創(chuàng)造力”和“向善之美”，是擁抱數(shù)字化時代的兩個最大籌碼。

最后，如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢不可逆，那么，請3位老師能否總結(jié)一下，你們各自認為的關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的3個成功要素？

一是從業(yè)務(wù)切入。我們探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并不是為了數(shù)字化而數(shù)字化，其核心還是要為顧客創(chuàng)造價值。對于企業(yè)而言，為顧客創(chuàng)造價值，直接體現(xiàn)在業(yè)務(wù)端，所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也應(yīng)該以業(yè)務(wù)端為切入。

二是有專門的預(yù)算。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要持續(xù)的投入，如果沒有專門的預(yù)算，很難真正實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

三是有協(xié)同共生的文化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以說是企業(yè)發(fā)展邏輯的變化，也是企業(yè)構(gòu)建內(nèi)外部新能力成長方式的變化，所以，需要企業(yè)能夠與內(nèi)部、外部的相關(guān)方展開廣泛合作，并共創(chuàng)共生新的價值。如果沒有認知的改變、共生的理念、協(xié)同的文化，是不太可能成功的。而新文化的打造，也意味著數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的親自參與和推動，是最高領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

其一，企業(yè)家及高層領(lǐng)導(dǎo)重視并親自推動;其二，要加大對數(shù)字化的資金與人才投入，對數(shù)字化要舍得投、連續(xù)投;其三，要有基于數(shù)字化的頂層設(shè)計與戰(zhàn)略規(guī)劃，要選擇合適的軟件合作伙伴，共同開發(fā)、優(yōu)化軟件平臺。

一是企業(yè)家的數(shù)字化認知水平較高。這是真正的動因，不建立在高水平認知上的轉(zhuǎn)型需求，都是曇花一現(xiàn)，屬于“找特效藥”式的投機。這個條件不能強求，企業(yè)家領(lǐng)悟到了就有，沒領(lǐng)悟到，就沒有。

二是戰(zhàn)略優(yōu)秀。優(yōu)秀的戰(zhàn)略讓企業(yè)有更大的成長空間，事大了，人的格局才能大，企業(yè)才能夠容納更加劇烈的改革。

三是組織到位。也就是企業(yè)要轉(zhuǎn)型平臺型組織，只有這樣才能讓員工上下同欲，平臺型組織和數(shù)字化轉(zhuǎn)型是絕配。