趙德官 劉海蓉 潘蕾

作者簡介：趙德官（1983.10-），男，漢，山東即墨，會計師，本科，醫(yī)院財務(wù)管理;

通訊作者：潘蕾（1971.1-），女，漢，山東青島，高級審計師，研究生，醫(yī)院財務(wù)管理，績效管理，審計管理;

第二作者：劉海蓉（1972.02-），女，漢，山東青島，高級會計師，本科，醫(yī)院財務(wù)管理。

摘要：結(jié)合實踐來看，醫(yī)院運用管理簡單點說就是把與醫(yī)療服務(wù)有關(guān)聯(lián)的全部資源集中在一起，然后通過有計劃、目的以及組織等行為活動來實現(xiàn)人員、設(shè)備、資金等最優(yōu)配置及使用。醫(yī)院加強運營管理可以促使醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展，讓其內(nèi)部所有機制向管理型方向轉(zhuǎn)變，在有效提高醫(yī)療質(zhì)量的同時推進醫(yī)院管理工作愈加精細化，創(chuàng)新醫(yī)院運營管理體系能進一步優(yōu)化管理流程，凸顯出良好的運營效果。本文旨在對醫(yī)院運營管理體系構(gòu)建創(chuàng)新路徑進行研究，先是闡述了醫(yī)院運營管理工作中存在的問題，然后針對問題提出了完善運營組織管理體系、夯實預(yù)算管理及成本核算工作、加強運營管理人才隊伍建設(shè)以及增強運營管理工作信息化水平建議，以期為醫(yī)院運營管理體系創(chuàng)新提供參考。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;運營管理體系;建設(shè);路徑

引言：現(xiàn)階段，深化醫(yī)改已進入深水區(qū)和攻堅期，醫(yī)院也迎來了高質(zhì)量發(fā)展的契機。國家衛(wèi)健委《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)財務(wù)發(fā)[2020]27號）、國務(wù)院辦公廳《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》（國辦發(fā)[2021]18號）等文件密集出臺，醫(yī)院務(wù)必構(gòu)建更加科學(xué)化與規(guī)范化的運營管理體系，提高醫(yī)院信息化水平，以便于高度契合高質(zhì)量發(fā)展的要求。醫(yī)院亟需加快腳步，對內(nèi)部運營管理短板和弱項進行補齊處理，深度融合業(yè)務(wù)事項與經(jīng)濟管理事項，以推動運營管理體系加快建設(shè)完成。此外，近年來隨著醫(yī)院醫(yī)療規(guī)模不斷擴大、外部環(huán)境日趨復(fù)雜，醫(yī)院運營管理模式、管理流程等也發(fā)生了重大改變，醫(yī)院運營管理思路轉(zhuǎn)變是時代所需，也是提升醫(yī)院發(fā)展水平的根本途徑。

1醫(yī)院運營管理的必要性

對于醫(yī)院運營來說，醫(yī)療質(zhì)量安全與各項資源高效運行是其兩項最關(guān)鍵內(nèi)容。其中前者主要指為患者提供專業(yè)有效的診療服務(wù)，而后者則是通過人員、設(shè)備以及技術(shù)等方面投入為前者發(fā)揮出最大效用提供支撐。然而從實際情況分析來看，不少醫(yī)院在自身運營中存在著較為重視醫(yī)療質(zhì)量安全工作，而管理上弱。這樣一來很容易造成區(qū)域醫(yī)療資源出現(xiàn)重復(fù)（或者是無效）投入現(xiàn)象。

隨著 2020 年 12 月國家層面相繼出臺了《加強公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》以及在預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本核算的實施辦法，醫(yī)院的運營管理成為了推動醫(yī)療服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手，醫(yī)院管理層必須要轉(zhuǎn)變以往的管理模式和運行方式，高效利用人、財、物、技術(shù)等核心資源，分析投入產(chǎn)出效率，完善風(fēng)險防控機制，科學(xué)化和精細化決策，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標落地實施。醫(yī)院運營管理的組織體系主要整合各部門的人才，由一把手親自負責(zé)，運營部門需要由財務(wù)、審計、醫(yī)療、護理、醫(yī)保、信息化、人事等部門的人員來組成，在實施過程中，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢和整合能力，提升醫(yī)院整體的社會效益和經(jīng)濟價值，助力醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2醫(yī)院運營管理工作中存在的問題

2.1缺乏完整的管理框架，使得運營管理體系不夠科學(xué)

運營管理框架是運營管理體系順利建立的主要支撐，而財務(wù)管理是推動整個運營管理的重要執(zhí)行部門，在承擔(dān)會計核算、財務(wù)分析工作的同時，也從財務(wù)視角搜集、整理和分析相關(guān)醫(yī)療運營管理指標，從某種意義上說，財務(wù)管理創(chuàng)新理念為進一步提高醫(yī)院的市場競爭力、推進醫(yī)院運營管理精細化深入挖掘和探索奠定基礎(chǔ)。然而，部分醫(yī)院長期受傳統(tǒng)財務(wù)管理理念和固有管理模式的影響，且長時間采用粗放經(jīng)營方式進行管理，短時間內(nèi)無法完全轉(zhuǎn)變，并且在管理機制方面也有一定的缺陷，部分醫(yī)院對運營管理不夠重視，或是起步較晚，使得運營管理不夠成熟，在組織結(jié)構(gòu)方面也相對不合理，究其原因是缺乏完整的管理框架，讓固有的管理模式難以延伸拓展，致使運營管理理念只是存在管理結(jié)構(gòu)表面。

2.2全面預(yù)算管理及全成本核算機制推進緩慢

醫(yī)院運營管理涉及醫(yī)院各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，全面預(yù)算管理及全成本核算機制作為醫(yī)院運營管理體系中科學(xué)的管理工具和方法，對提升醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。但從調(diào)查和訪問情況可知，這兩項管理手段在推行過程中阻力重重，相當多的工作人員并沒有形成完整的預(yù)算管理意識，也沒有深刻意識到成本控制的重要性及其相關(guān)性，醫(yī)院各科室之間缺乏聯(lián)動與溝通，使得各業(yè)務(wù)部門在預(yù)算管理的過程中出現(xiàn)流程不暢、參與積極性不高、分工不明確、政策執(zhí)行不到位等情況，對全面預(yù)算管理工作的開展有制約性。同時，科室的成本控制制度不健全、管理的不規(guī)范及各信息系統(tǒng)設(shè)置不完善，是導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)歸集、核算工作存在偏差的主要原因。如果業(yè)務(wù)工作在開展過程中缺少系統(tǒng)性和綜合性的配套方案，就會將預(yù)算管理、成本管理置于被動狀態(tài)。

2.3傳統(tǒng)財務(wù)管理模式使得綜合人才稀缺、信息化建設(shè)面臨挑戰(zhàn)

在持續(xù)推動科學(xué)規(guī)范、精細化的醫(yī)院運營管理過程中，管理人員需要有一定的專業(yè)知識，同時兼?zhèn)淞己玫膮f(xié)調(diào)溝通能力，由于多數(shù)醫(yī)院的運營管理人員長期受傳統(tǒng)工作方式的影響，使得其除本專業(yè)領(lǐng)域工作外，對其他部門的業(yè)務(wù)知識和技術(shù)了解相對匱乏，沒有切身接觸相關(guān)業(yè)務(wù)部門的工作，所以對其工作環(huán)境和工作狀況不甚了解，使得業(yè)務(wù)活動的測算不夠準確，不能提取有效的信息情況反饋，很多醫(yī)院在推進醫(yī)院運營管理時受到諸多限制。醫(yī)院在綜合運營系統(tǒng)平臺的搭建還處于不斷摸索的過程中，多種管理系統(tǒng)并存，大量數(shù)據(jù)存在信息孤島現(xiàn)象，各個業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)在開發(fā)時僅聚焦于各自業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)，缺乏與全局戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，數(shù)字化時代下醫(yī)院高質(zhì)量管理離不開系統(tǒng)信息的標準化、流程化、協(xié)同化，這對醫(yī)院運營管理提出了新的挑戰(zhàn)。此外，近年來，管理會計的理念已深入到醫(yī)院日常管理，醫(yī)院在信息化建設(shè)方面也投入了大量的資金和人力，各類信息化系統(tǒng)主要都用于醫(yī)療業(yè)務(wù)工作需要，其信息資源共享性薄弱，還存在信息孤島現(xiàn)象。

3醫(yī)院運營管理體系建設(shè)路徑分析

3.1完善運營組織管理體系

基于醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向，站在全局謀劃的角度，建立以“運營管理委員會-院長-總會計師-運營管理部門-運營管理助理”為主體的組織機構(gòu)，從臨床運營、運營保障、運營分析多個維度搭建運營管理體系。打破醫(yī)院固有的管理模式，將醫(yī)院業(yè)務(wù)與財務(wù)進行充分融合，對其積極引導(dǎo)使其突破創(chuàng)新，加強橫向溝通，形成符合醫(yī)院未來發(fā)展的管理模式，精細化制定管理制度，以優(yōu)化當前現(xiàn)存的運營組織管理體系。建立有效的運營管理協(xié)同機制，使得各級科室之間的人、財、物、信息加速流轉(zhuǎn)，協(xié)同進步，運營管理部門通過歸集與反饋，形成科學(xué)、高效的運營管理閉環(huán)。同時，完善運營管理制度及評價考核機制。統(tǒng)籌管理各項制度，主要涉及醫(yī)療服務(wù)、運營管理、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)流程、成本管控、科研管理等，涵蓋預(yù)算、收支、成本、績效、采購等各個業(yè)務(wù)流程。建立良好的考評機制，對運營管理部門的工作進展、工作質(zhì)量、科室滿意度等進行考核，可將績效考核結(jié)果與運營管理考評工作掛鉤，以督促運營管理部門深入一線、服務(wù)一線。

3.2夯實預(yù)算管理及成本核算工作

醫(yī)院開展運營計劃、編制預(yù)算時應(yīng)立足醫(yī)院全局戰(zhàn)略，遵循PDCA循環(huán)管理的科學(xué)方法，建立有計劃性的、可實時監(jiān)控的、能動態(tài)反應(yīng)的、考核制度合理的管理指標體系，以此作為醫(yī)院運營管理的數(shù)據(jù)指導(dǎo)，對關(guān)鍵過程控制點進行關(guān)注，用業(yè)務(wù)流程框架指導(dǎo)實際的流程優(yōu)化，并在流程優(yōu)化的具體過程中反饋影響運營業(yè)務(wù)框架的信息，進而持續(xù)改善，將全面預(yù)算管理流程貫穿到醫(yī)院各運營管理階段。同時，醫(yī)院需要加強精細化成本管理，有效提高醫(yī)院的成本效益，以績效考核制度為基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理、全方位的成本控制制度，對人力資源、科學(xué)資產(chǎn)配置、運營助理制度等方面進行高度協(xié)同，并以科學(xué)全面的預(yù)算工作為業(yè)務(wù)起點，以績效考核管理為杠桿，把成本管控作為閉環(huán)管理的終點，實時跟蹤預(yù)算工作的動態(tài)、掌握執(zhí)行情況，確保各流程運轉(zhuǎn)的整體目標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標保持一致，從而提高運營管理工作的精準度。

3.3運用管理會計工具，提高運營管理水平

將管理會計工具運用于戰(zhàn)略、預(yù)算、成本、投融資、績效等領(lǐng)域，將日常管理、金融管理和醫(yī)院管理聯(lián)系起來，計算各科室支出，系統(tǒng)分析醫(yī)院各科室的財務(wù)狀況，調(diào)查統(tǒng)計醫(yī)院資產(chǎn)使用情況，避免資金浪費。通過預(yù)算分析及監(jiān)督管理，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，保證醫(yī)院運營穩(wěn)定和健康發(fā)展。將管理會計運用到醫(yī)院運營管理中，可以幫助分析醫(yī)院、各科室運營中存在的問題，幫助醫(yī)院、各科室制訂運營計劃，節(jié)省運營成本，在預(yù)算范圍內(nèi)提高業(yè)務(wù)水平及內(nèi)部控制水平，提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益 。

3.4構(gòu)建集成化運營管理信息管理系統(tǒng)

通過對現(xiàn)狀的調(diào)研，醫(yī)院建立一套相對標準規(guī)范的醫(yī)院運營管理體系是必要和有其現(xiàn)實意義的。推進運營管理信息化建設(shè)需要醫(yī)院將各臨床部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與職能部門的管理系統(tǒng)實現(xiàn)有效融合，各信息系統(tǒng)需要實現(xiàn)有效銜接，保證數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一規(guī)范性、完整可靠性，打通信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的高效利用。對此，構(gòu)建集成化運營管理信息管理系統(tǒng)可以從以下幾個方面著手：框架設(shè)計按不同層級劃分為單位層面的運營管理、業(yè)務(wù)層面的運營管理和科室層面的運營管理。單位層面的運營管理主要包括：戰(zhàn)略管理和信息管理。業(yè)務(wù)層面的運營管理包括：人力資源、物流管理、資產(chǎn)管理、會計核算、預(yù)算管理、績效管理、科研管理、合同管理、成本核算、供應(yīng)鏈管理、醫(yī)保管理、單機效能分析?？剖覍用孢\營管理的包括：科室定位、資源配置、運行效率和監(jiān)控指標。在這些不同級次的運營管理把醫(yī)院的醫(yī)、教、研、防活動貫穿進去，通過不同維度的運營管理層級構(gòu)建出一個立體交叉的醫(yī)院運營管理系統(tǒng)，并通過信息化手段，打通系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)信息共享、互聯(lián)互通，構(gòu)建集成化的運營管理信息管理系統(tǒng)。

3.5設(shè)置臨床運管崗參與價值創(chuàng)造

隨著醫(yī)院藥品和耗材加成取消，政府財政補償不足的情況下，醫(yī)院面臨著較大的生存和競爭壓力。在現(xiàn)有的資源下，如何實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部資源有效配置，提升醫(yī)院內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的社會效益和經(jīng)濟價值最大化，成為考驗醫(yī)院管理者的決策水平的重要挑戰(zhàn)。醫(yī)院的運營管理需要將醫(yī)院定位和科室發(fā)展相結(jié)合，建立專職的運營管理部門和臨床科室運管分析崗，形成完善的運營管理體系并付諸實施，勢在必行。各臨床科室設(shè)置運營助理員、物價管理員等，積極與職能部門溝通銜接，實時反饋科室存在的問題，從管理輸出價值、創(chuàng)造價值。

3.6提升醫(yī)院運營管理信息化建設(shè)水平

建設(shè)運營管理系統(tǒng)、完善決策支持系統(tǒng)可以推動醫(yī)院運營管理體系進一步鞏固，通過打造“人力、物力、財力一體化”的運營管理系統(tǒng)，將HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行關(guān)聯(lián)，圍繞人力資源管理、物流管理、資金控制、固定資產(chǎn)管理、會計核算、成本核算等，建設(shè)運營數(shù)據(jù)倉庫，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算、績效評價、醫(yī)保等數(shù)據(jù)貫通和數(shù)據(jù)共享，支撐運營數(shù)據(jù)與臨床數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、評價，全面挖掘醫(yī)療數(shù)據(jù)潛藏的價值，為業(yè)務(wù)層、管理層、決策層提供有價值的數(shù)據(jù)報表，使其掌握醫(yī)院整體運營管理情況，實現(xiàn)數(shù)字化運營管理。

3.7完善績效管理體系，構(gòu)建績效管理新模式

（1）參考國家衛(wèi)生健康委下發(fā)的《國家三級公立醫(yī)院績效考核操作手冊（2020 修訂版）》，建立以“醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、費用控制”為核心指標的績效考核體系，基于醫(yī)院戰(zhàn)略視角，實施績效改革，重點偏臨床科室，構(gòu)建多元化管理策略下的科主任績效考核體系，優(yōu)化完善科主任績效考核方案。（2）創(chuàng)造激勵創(chuàng)新發(fā)展的競爭環(huán)境，創(chuàng)新發(fā)展支持方案，促進學(xué)科建設(shè)、新技術(shù)新項目發(fā)展。運用 DRG 推進不同學(xué)科的考核評價，構(gòu)建提升管理效率、提高職工積極性的績效管理新模式。（3）建立考評機制，考核運營管理部門工作完成情況、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)科室滿意度等，將業(yè)務(wù)科室績效考核結(jié)果與運營管理考評工作掛鉤，督促運營管理部門深入一線，服務(wù)一線。

3.8加強運營管理人才隊伍建設(shè)

醫(yī)院應(yīng)建成復(fù)合型運營管理人才體系，形成高質(zhì)量的運營管理團隊，提高醫(yī)院的運營管理能力，充分展現(xiàn)出運營管理的實質(zhì)性價值。醫(yī)院選拔一批具有臨床、管理及計算機等經(jīng)驗豐富的運營管理助理，實施有計劃的、針對性的培訓(xùn)，從醫(yī)院經(jīng)濟狀況、醫(yī)療技術(shù)應(yīng)用、財務(wù)收支管理、運營管理等方面著手，推行業(yè)務(wù)與財務(wù)高度融合，?？七\營助理進駐臨床科室，將醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展與科室發(fā)展結(jié)合起來，站在醫(yī)院的角度對科室自身實際情況進行綜合分析，編制科學(xué)有效的運營管理方案，在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時協(xié)助臨床做好成本控制、運營效率等工作，并加強科室間的互動與聯(lián)系，以提高醫(yī)務(wù)人員活力，進一步放大醫(yī)療資源的功能性，使得確立的學(xué)科發(fā)展目標得以實現(xiàn)，確保醫(yī)院整體管理水平得以提升。此外，醫(yī)院還應(yīng)當注重對管理會計、預(yù)算管理、績效管理等財務(wù)管理重要崗位和環(huán)節(jié)的人才培養(yǎng);加強對復(fù)合型人才的培訓(xùn)，造就一批既懂財務(wù)和信息化建設(shè)、又懂醫(yī)療業(yè)務(wù)的多功能型人才，提升其服務(wù)能力和大局意識，帶動整個隊伍的建設(shè)。

3.9其他方面策略

第一，切實執(zhí)行工作量指標考核。首先，各地醫(yī)院要在嚴格依據(jù)相關(guān)規(guī)范情況下科學(xué)合理編制工作量考核指標，并確保其得以切實執(zhí)行。同時在工作量指標考核中應(yīng)當將醫(yī)務(wù)性收入逐步提升，而藥品耗材占比逐漸下降。其次，針對醫(yī)技科室工作量考核要實現(xiàn)量化，同時確保臨床科室考核工作科學(xué)合理。最后，嚴格按照國家相關(guān)規(guī)定并結(jié)合醫(yī)院自身實際運營情況，增加醫(yī)保指標考核。

第二，有效控制藥品的比例。藥品費用是醫(yī)院實際運營過程中的重要運營成本內(nèi)容，因此就需要合理控制藥品成本，對藥品成本控制策略進行有效制定與

落實，結(jié)合醫(yī)院實際情況進行藥品成本控制，使其保持在醫(yī)院的合理范圍內(nèi)，還需要對各個科室的藥品比例進行有效控制，確保其具有一定的合理性，還需要對藥品均次費用增長率進行科學(xué)控制，對于一些藥品費用超標的科室要進行嚴格懲罰，不斷提高醫(yī)院藥品成本管控質(zhì)量，盡可能避免醫(yī)院中醫(yī)生出現(xiàn)亂開藥的情況，對藥品增長進行嚴格控制。

4結(jié)束語

綜上所述，醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)及資源供應(yīng)者，做好其運營管理不僅能夠?qū)崿F(xiàn)診療成本減少和提升醫(yī)療資源使用效能，并且還可以為社會提供更加優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)。鑒于，創(chuàng)新醫(yī)院運營管理體系并加以完善具有重要意義，醫(yī)院持續(xù)優(yōu)化運營管理模式和加快轉(zhuǎn)變運行方式，才能使實現(xiàn)精細化管理、提升醫(yī)院運營管理水平落到實處。

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