前瞻思維

職業(yè)規(guī)劃也要長期主義

多利 ● 克拉克（Dorie Clark）

在這個只追求即時滿足和眼前效果的時代，不僅企業(yè)需要抵制短期思維的誘惑，秉持長期主義，我們的個人生活和職業(yè)發(fā)展也同樣需要奉行長期主義。以下四條原則有助于職業(yè)生涯的長期規(guī)劃。

1.拓展視野 當(dāng)我們的專業(yè)選擇得到了本領(lǐng)域或本行業(yè)所尊敬的專家的贊同和褒獎時，會得到一種即時的被認(rèn)可感。這固然很好。不過僅僅如此只能收獲短期結(jié)果，無法實現(xiàn)長期目標(biāo)。我們必須有意識地將眼光放長遠(yuǎn)一些。比如在人際交往方面，要拓展自己的交際范圍，有意識地涉足一些領(lǐng)域，讓自己接觸到別處不會出現(xiàn)的思想，體驗到別處無法提供的可能性。

2.擠出20%的時間 正如大部分理財師建議我們證券投資需要多樣化以減少風(fēng)險一樣，我們的職業(yè)規(guī)劃也應(yīng)如此。如果我們一直在其他領(lǐng)域投入時間和精力，就能有效抵御任何變化和不確定性，同時降低探索新領(lǐng)域的風(fēng)險。不妨在晚上或周末擠出20% 的時間追逐你的創(chuàng)業(yè)夢想，或培養(yǎng)一些有可能產(chǎn)生有趣結(jié)果的新愛好。

3.波浪型思維 我們的職業(yè)生涯需要循環(huán)經(jīng)歷四個階段：學(xué)習(xí)、創(chuàng)造、社交以及收獲。如果我們在某一階段被卡的時間太長而無法繼續(xù)，我們的事業(yè)發(fā)展將總是受到限制。我們不能躺在功勞簿上吃老本或者停滯不動。相反，我們要不斷進(jìn)取，持續(xù)向前。

4.七年規(guī)劃 雖然說成功并非一蹴而就已是老生常談，但我們不清楚究竟需要花多長時間才能獲得成功。因此當(dāng)目標(biāo)在短期內(nèi)無法實現(xiàn)時，我們往往就開始垂頭喪氣并且很快放棄。而如果我們能夠認(rèn)真調(diào)查在某個領(lǐng)域獲得成功實際需要做到哪些，我們就會設(shè)定更切合實際的預(yù)期來衡量工作進(jìn)展。

新零售

給未來門店畫個像

劉曉龍 賀曉青 王泓霖 譚伊淇

暢想未來，我們總結(jié)了“下一代零售門店”

的十大發(fā)展趨勢。

用戶心智：從“單點突破”到“多點穿透” 現(xiàn)在消費者已經(jīng)從單純“找”貨，升級成“找”貨、“選”貨和“逛”店的復(fù)合型需求。據(jù)此，下一代門店將突出“找、選、逛”三類客戶的同時穿透。

門店定位：從“以大帶小”到“以近帶遠(yuǎn)” 在核心商圈或適配地段發(fā)展城市旗艦店，主打體驗、展示和交付等服務(wù)，從而形成流量漩渦;在新樓盤和老樓盤附近布局小型的近場獲客店，提供快速體驗和對接服務(wù)，同時為中心城市大店引流。線上則布局O2O，打造由近及遠(yuǎn)的門店布局和獲客網(wǎng)絡(luò)。

業(yè)態(tài)布局：從“品類展示”到“場景體驗” 門店的業(yè)態(tài)布局迭代能給消費者帶來更直觀的沖擊和購物方式的顛覆式體驗。如今，線下門店已經(jīng)逐漸從過去的堆疊品牌、品類，向“場景化體驗店模式”

轉(zhuǎn)型，最終邁向“生活方式提案店”模式。

視覺效果：從“平鋪直敘”到“沉浸享受” 新一代零售門店善于利用外立面進(jìn)行形象展示，第一時間吸引消費者的眼球，同時它們的內(nèi)部美陳是“有靈魂”的，通過強內(nèi)容屬性拉近用戶距離，并且體現(xiàn)“曲徑通幽”的動線之美，最大程度提升可逛性。

商品規(guī)劃：從“以貨為始”到“以場為始” 新一代零售門店將基于業(yè)態(tài)布局規(guī)劃進(jìn)行“場景化”商品規(guī)劃，從供給側(cè)驅(qū)動的“推式思維”轉(zhuǎn)向需求側(cè)驅(qū)動的“拉式思維”。

用戶獲?。簭摹氨粍雍笾谩钡健扒爸媒孬@” 未來新一代門店將轉(zhuǎn)變?yōu)椤案鶕?jù)地”和“體驗場”的角色，門店人員從“根據(jù)地”走出去主動獲客，同時通過異業(yè)聯(lián)盟“團(tuán)結(jié)一切可能團(tuán)結(jié)的力量”，而門店本身則做好體驗和交易的流量承接。

用戶服務(wù)：從“點狀觸達(dá)”到“管家陪伴” 門店的用戶服務(wù)人員從單純的銷售導(dǎo)購向?qū)I(yè)的專屬管家式服務(wù)轉(zhuǎn)型，成為與消費者對接的主要甚至是唯一交互點，通過有效整合其他服務(wù)資源，為消費者提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)的主動導(dǎo)購及售后服務(wù)。

流量經(jīng)營：從“店內(nèi)局域”到“全域盤活” 未來新一代的零售門店將成為打破物理界限的“廣域場”，從線下到店場景延伸至線上離店場景，打造以“店”為核心的O2O流量盤。

店員運營：從“人腦決策”到“算法決策” 新一代的零售門店將把每天成百上千的決策交給計算機智能算法，通過全流程的數(shù)智化管理把對人的依賴降到最低，從而實現(xiàn)經(jīng)營效率質(zhì)的飛躍。

供應(yīng)鏈：從“渠道區(qū)隔”到“協(xié)同融合” 門店正在從原有的渠道區(qū)隔向“全渠道一盤貨”轉(zhuǎn)變，撬動發(fā)揮線上線下全渠道潛能，最大程度提升規(guī)模效應(yīng)和動銷效率，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同融合。

新零售

你和B 站，只隔著一個烤串

田巧云

在上海，以夜生活為特色的餐飲大致有兩種模式：一種是極富市井之氣的大排檔或路邊攤，“彭浦夜市”堪稱代表;另一種則是連鎖經(jīng)營的典范，比如燒烤界的早期網(wǎng)紅“很久以前”。如今，嗶哩嗶哩（以下簡稱“B站”）也開起了燒烤店，這既是打破次元壁的破圈嘗試，也讓人們看到了IP和餐飲結(jié)合后誕生新可能。

2018 年，《人生一串》第一季在B站播出，如今已播到第三季，僅前兩季播放量就已超過1.8億次。有意思的是，在第一季拍攝后的第二天，片中出鏡的“錢鋒炭缸燒烤店”店主郭萬強就申請注冊了“人生一串”的第43類（餐飲住宿）商標(biāo)，并由此引發(fā)了“人生一串”的商標(biāo)之爭。

雖然最終國家知識產(chǎn)權(quán)局判定郭萬強持有的“人生一串”商標(biāo)無效，但此事既反映出國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，也讓B站在IP 確權(quán)方面吸取了深刻的教訓(xùn)。目前，全國共有5家經(jīng)B站《人生一串》紀(jì)錄片官方授權(quán)燒烤店，其中4家在上海，1家在武漢。

前不久，B站公布截至2021 年12月31日的第四季度和全年未經(jīng)審計的財務(wù)報告。雖然還無法從財報數(shù)據(jù)中看到IP 授權(quán)業(yè)務(wù)所占份額，但據(jù)一位接近B站的人士透露，近幾年B站IP 授權(quán)經(jīng)營收入已成為其重要的業(yè)務(wù)增長點之一。

近幾年，國內(nèi)文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)在政策及資本的助推下獲得了快速發(fā)展。國際授權(quán)業(yè)協(xié)會（LIMA）數(shù)據(jù)顯示，2019 年全球授權(quán)商品和服務(wù)的銷售收入達(dá)到2，928億美元，較2018 年同比增長4.5%。

與此同時，萬億規(guī)模的餐飲業(yè)卻面臨著新的挑戰(zhàn)，與知名IP合作，打造主題式或者沉浸式的體驗，可為消費者帶來新的餐飲選擇。同時，通過破圈來積聚新的消費群體，也是IP 延續(xù)生命力的方式之一。

有數(shù)據(jù)顯示，B站當(dāng)前的月活躍用戶量為2.37億。伴隨著用戶的成長，B站自己也變身為一個重量級IP，并誕生了22娘、33娘、小電視等IP 形象。近幾年，B站還開始嘗試與餐飲、地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化的合作。不過，餐飲業(yè)有其自身的規(guī)律，即便擁有線上流量的加持，B站要想將“人生一串”的經(jīng)驗復(fù)制到更多的餐食品類，并不容易。

新零售

年輕女孩怎么都去開雜貨鋪了

王明雅

雜貨鋪突然在各地涌現(xiàn)。

成都、淮安、中山、撫順，從西至東，從南到北，有都市，也有縣城。在小紅書或抖音搜索關(guān)鍵詞，能看到不少探店分享，甚至催生了一批創(chuàng)業(yè)幫扶的職業(yè)博主。

我們接觸到幾位開雜貨鋪的店主，她們擁有眾多共通點，大都是女孩，90后，在一二線城市工作過，回到家鄉(xiāng)后，選擇開間小店。

雜貨是個很日式的概念。在日本，“雑貨”店指日常生活必備小物件的綜合商店，它不同于國內(nèi)的小賣部或便利店，是一種建立在生活美學(xué)之上的業(yè)態(tài)。

2020年，日本國內(nèi)知名日雜專賣店LOFT，在上海美羅城開設(shè)1號店，1，000 平方米的店面內(nèi)，擁有近2萬個SKU，集中于化妝品、文具和百貨等品類。二三十歲、年輕、女性，是其核心顧客群。

近些年，國內(nèi)也興起一類生活集合店，如九木雜物社、The Green Party、番茄口袋等，它們的鼻祖仍是日雜店。

某種程度上說，這些開在全國各地的小雜貨鋪，就是作為城市新零售業(yè)態(tài)中的一員——生活集合店在下沉市場的延續(xù)。

年輕店主們本身就是生活集合店的目標(biāo)消費者，她們本身走入線下店后，也愈發(fā)看重體驗的價值，對個性和有趣的需求也從未像今天這般強烈。從自身的需求出發(fā)，店主們搭上了這趟線下實體零售潮。

當(dāng)然，更重要的是，這些年輕女孩，在通過雜貨鋪實現(xiàn)另一種人生選擇，它不一定是體制內(nèi)的鐵飯碗，也不一定需要賺大錢，而是做自己想做的事。

這才是年輕人的故事。

案例復(fù)盤

逐本護(hù)膚：從爆品到品牌

周文輝 王宇 陳超 徐家燁

新銳美妝國貨品牌迅速崛起，甚至在單一品類上勝過了國外大牌。逐本便是其中的典范。2021 年“雙11”，逐本全網(wǎng)GMV（交易總額）突破2.8億元，卸妝油單品更是成為抖音、天貓銷量雙冠。

逐本是如何通過單品引爆帶動這個芳療護(hù)膚品牌全線發(fā)展的？本文嘗試從用戶運營三部曲之“種草、養(yǎng)草、收草”，拆解逐本的內(nèi)容營銷之路。

種草：搶占細(xì)分品類逐本創(chuàng)始人劉倩菲說：“逐本成功離不開對品類趨勢和品類空白的準(zhǔn)確洞悉?！毙秺y品類，不管在理念、技術(shù)還是在消費者體驗方面，都還沒有能夠滿足市場需求，這就給逐本的創(chuàng)新突破提供了可能的空間。

一個產(chǎn)品品牌要成功種草，首先，要播下正確的“種子”，準(zhǔn)確洞悉趨勢和發(fā)掘市場機會，是成功的基礎(chǔ);其次，要以扎實的技術(shù)予以灌溉，保證種子可持續(xù)成長;最后，基于不同產(chǎn)品，要施以不同的“肥料”，內(nèi)容傳播要結(jié)合產(chǎn)品定位和產(chǎn)品特征，選取恰當(dāng)方式。

養(yǎng)草：共創(chuàng)極致體驗逐本卸妝油的火爆并不是終點，劉倩菲深刻認(rèn)識到，如果沒有復(fù)購率和持續(xù)成長性的保障，華麗的銷售數(shù)據(jù)只會是過往云煙。

養(yǎng)草過程就是培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣、建立用戶品牌心智的過程。首先，逐本以產(chǎn)品為核心，通過用戶共創(chuàng)獲得消費者信任，借助用戶口碑傳播擴大品牌影響力。其次，逐本線上線下齊動手，通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容創(chuàng)作建立品牌理念和用戶情感連接，培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣，積累品牌長期資產(chǎn)。

最后，逐本深知爆品只是一時璀璨，品牌才是長久追求，通過產(chǎn)品專業(yè)升級增強產(chǎn)品競爭力，建立全渠道芳療品牌。

收草：收獲豐碩果實逐本立志成為東方芳療護(hù)膚行業(yè)先行者。劉倩菲表示：“后疫情時代，經(jīng)濟和精神壓力需要得到釋放，這給了我們機會?！?/p>

收草是種草和養(yǎng)草發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，也是品牌價值實現(xiàn)過程。逐本聚焦于卸妝油這一細(xì)分市場，通過獨特技術(shù)打造爆品，一舉擊穿市場，拿下垂類冠軍;依托品牌優(yōu)勢蔓延產(chǎn)品條線，打造全線芳療產(chǎn)品，逐步將東方芳療護(hù)膚理念傳遞給用戶;為了實現(xiàn)更廣泛的影響，拓展到社交平臺和直播電商，打造傳播與分銷渠道矩陣組合。

圓桌論壇

新生代員工，你真懂他們嗎

——陳春花、彭劍鋒、穆勝對談實錄

大量進(jìn)入職場的90后、00后，主張個性，反對權(quán)威，反感約束……他們的復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的人性假設(shè)。人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。

新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？面對新生代員工變化的人性需求，是否存在一種新的組織模式？在探索新的組織模式上，企業(yè)是否找到了正途？

《商業(yè)評論》特邀國內(nèi)知名組織管理學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對于上述問題的獨到見解。

談到新生代員工的人性需求，陳春花認(rèn)為，每個時代都有新生代員工，而且都有各自的獨特性。在數(shù)字時代的背景下，90后、00后作為新生代員工，其個性特征更為明顯，她稱之為“強個體”。

彭劍鋒則直截了當(dāng)?shù)刂赋?，所謂新生代員工，是一個偽命題。人都是善與惡的疊加體，50后、60后、90后、00后的人性本質(zhì)并沒有什么區(qū)別，也就談不上專門針對90后、00后的獨特管理模式。

穆勝呼應(yīng)了兩位老師的觀點，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該考慮新生代員工的新特征，修正管理的溫度，但更應(yīng)該考慮人性的基礎(chǔ)，打磨管理的模式。他奉勸為新生代員工做管理創(chuàng)新的企業(yè)——別用花活替代模式，管理沒有那么多捷徑。

新生代員工很在意幸福感，而同時企業(yè)又在持續(xù)追求效能。該如何看待這種沖突？對于這個問題，陳春花表示，這種沖突本質(zhì)上是個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的沖突。今天的管理者除了關(guān)注組織績效目標(biāo)，還需要關(guān)注人在組織中的意義。只有讓人在組織中有意義，才能解決組織創(chuàng)造力、組織效率等問題，并最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。

彭劍鋒認(rèn)為，這兩者看似不可調(diào)和，本質(zhì)上卻沒有矛盾和沖突，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾味x組織目標(biāo)與效能。在數(shù)字化時代，企業(yè)要實現(xiàn)創(chuàng)新與人才驅(qū)動，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就需要將人的意義與價值、人的幸福感體驗、個體創(chuàng)造價值的活力與潛能釋放等，納入到組織目標(biāo)與效能之中。

穆勝則指出，勞資矛盾一直存在，現(xiàn)在只是加劇了。其實，傳統(tǒng)的金字塔組織如果能做好，游戲規(guī)則也公平、明確，就不至于出現(xiàn)沖突。

針對目前普遍談?wù)摰男律鷨T工“躺平”現(xiàn)象，陳春花尖銳地指出，如果組織中出現(xiàn)新生代員工“躺平”的傾向，管理者首先應(yīng)該自我反?。菏欠駴]有激發(fā)新生代員工的興趣？是否沒有提供更多的機會使其發(fā)揮價值？是否沒有真正賦能他們，讓他們學(xué)到新的能力？

彭劍鋒則對新生代員工表示樂觀。他認(rèn)為，適度“躺平”，關(guān)注工作和生活的平衡，關(guān)注身心健康與幸福體驗，只會有利于自己的長遠(yuǎn)與持續(xù)發(fā)展。

在穆勝看來，員工還是員工，關(guān)鍵還是看企業(yè)的導(dǎo)向。企業(yè)打造了什么樣的組織模式，就能夠看到什么樣的員工。員工的“躺平”，映射的是企業(yè)在管理上的粗放。

最后，在什么樣的組織模式才適配新生代員工這個問題上，陳春花提出了組織模式應(yīng)具備的三個特征：要構(gòu)建賦能新生代員工的能力，幫助他們快速融入組織并發(fā)揮作用;組織與新生代員工共生，形成強個體與組織平臺的協(xié)同共創(chuàng);打開內(nèi)外邊界，給新生代員工提供多元的成長路徑，同時形成彼此為成長負(fù)責(zé)的組織文化。

穆勝則談到了組織模式應(yīng)有的一種狀態(tài)：一是組織結(jié)構(gòu)能夠讓合適的員工出現(xiàn)在合適的位置，讓他們有機會干;二是激勵機制能夠精準(zhǔn)量化員工價值，讓他們有意愿干;三是賦能機制能夠為員工提供支持，讓他們有能力干。

彭劍鋒仍然堅持自己的觀點——沒有所謂適應(yīng)新生代員工的組織模式，只有適應(yīng)數(shù)字化與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織模式。

管理看臺

發(fā)現(xiàn)高潛人才：共情與謙卑

邁克爾 ● 坎寧（Michael Canning）

茱莉亞學(xué)院在發(fā)掘培養(yǎng)世界級音樂人才方面久負(fù)盛名。從1984年到2018 年擔(dān)任茱莉亞學(xué)院院長的約瑟夫·波利西博士對學(xué)院做出了巨大貢獻(xiàn)，目前他是該學(xué)院的榮譽院長及中國事務(wù)首席執(zhí)行官。

波利西的人才觀源于他深厚的人文主義思想。對于演奏藝術(shù)家，他會從多角度進(jìn)行考察。要申請就讀茱莉亞學(xué)院，單有技巧是不夠的，還要看“考生是否有想象力、冒險精神，是否能夠全身心地投入，并把它轉(zhuǎn)化成自己的作品”。

在波利西看來，藝術(shù)就是要做好人際交流。當(dāng)然考生是否思維開闊，是否對學(xué)習(xí)充滿熱情也很重要。“有一些考生雖然才華出眾，但認(rèn)為一切都已做到，所有事情都無須再做改進(jìn)，于是可學(xué)的東西也所剩不多了。這樣的話，我們就無法營造出一個積極的學(xué)習(xí)環(huán)境?！?/p>

波利西的父親是一位職業(yè)巴松管演奏家。有一天他去和阿圖羅·托斯卡尼尼會面，發(fā)現(xiàn)這位偉大的樂團(tuán)指揮正在研究貝多芬第五交響曲的樂譜。他父親感覺有些意外，問道：“大師，這首作品您已經(jīng)指揮過很多遍，為什么還要研究這譜子呢？”托斯卡尼尼回答道：“我每回讀譜都能發(fā)現(xiàn)新東西。”那時托斯卡尼尼都是快80的人了。

在波利西看來，所有最高境界的表演藝術(shù)都貫穿著精益求精的態(tài)度和勤學(xué)不輟的努力。除此之外，學(xué)院對學(xué)子還有更深層次的要求。波利西介紹，在他的院長任期內(nèi)，差不多一直都有社區(qū)服務(wù)項目。學(xué)院要求學(xué)生到醫(yī)院、安養(yǎng)院、養(yǎng)老機構(gòu)及學(xué)校進(jìn)行演奏。

這些經(jīng)歷對于年輕藝術(shù)家產(chǎn)生了巨大的積極影響。

有位年輕的長笛演奏者去了一家提供臨終關(guān)懷的安養(yǎng)院，那里的病人已經(jīng)無法走到休息室來聽演奏，于是安養(yǎng)院的護(hù)士請她在走道里吹奏音樂。演奏結(jié)束后，護(hù)士過來向她表示感謝，告訴她說，有位病人聽著她的演奏離開了人世，他在生命的最后一刻聽到的是這位長笛手用笛子吹出的音符。年輕的長笛手潸然淚下，她認(rèn)識到自己有責(zé)任用音樂去感動他人，后來她成為了全美最成功的音樂教育家之一。

商界人士可以從茱莉亞學(xué)院那里學(xué)到如何發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的人才。的確，技巧是基本功，但能夠帶來不同結(jié)果的是找到那些能夠?qū)⒒竟蛣?chuàng)造力、想象力結(jié)合起來的優(yōu)秀人才。無論在音樂藝術(shù)領(lǐng)域還是企業(yè)管理方面，對于無限可能的追求一直在繼續(xù)。

專題

元宇宙大爆炸

周掌柜

人類在300 萬年前學(xué)會了使用工具，在5，000多年前發(fā)明了文字，今天已經(jīng)開始嘗試用“虛擬+ 現(xiàn)實”的3D 世界承載新型文明。這就是元宇宙帶給我們的驚喜。經(jīng)歷了“信息爆炸”“智能爆炸”之后，“元宇宙大爆炸”正在像開天辟地一樣形成一個又一個沖擊波。

元宇宙理念是人類工具發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，而新冠疫情更是催化了“虛擬+現(xiàn)實”元宇宙技術(shù)的快速實現(xiàn)。2021 年，扎克伯格將Facebook更名為Meta，將元宇宙視為公司唯一的戰(zhàn)略大方向。馬化騰在2020年就曾提出“全真互聯(lián)網(wǎng)”的概念，它與元宇宙理念沒有本質(zhì)差別。一時間，似乎所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭和產(chǎn)業(yè)科技巨頭都在注視著這個潛在的戰(zhàn)略升級機遇。

元宇宙不是簡單地復(fù)制互聯(lián)網(wǎng)過去的玩法和經(jīng)驗，更像是一種系統(tǒng)性的再造邏輯。相對于消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的傳統(tǒng)社區(qū)，元宇宙凸顯了三個差異化特點。

第一是從“信息交互”到“沉浸式感知”。元宇宙超越了傳統(tǒng)的“用戶和平臺”的關(guān)系，而是一個沉浸式的“人和新世界”的關(guān)系。

第二是從“簡單交易規(guī)則”到“復(fù)雜系統(tǒng)經(jīng)濟規(guī)則”。對于元宇宙這樣宏大的世界，注定需要系統(tǒng)的經(jīng)濟規(guī)則以及世界運行規(guī)則。這些規(guī)則需要區(qū)塊鏈技術(shù)思想提供公開透明的自動執(zhí)行，需要共識推動的平等確權(quán)。

第三是從“個性化內(nèi)容生產(chǎn)”到“大規(guī)模專業(yè)內(nèi)容產(chǎn)權(quán)機制”。元宇宙最終容納的是大規(guī)模的內(nèi)容、智力、數(shù)字產(chǎn)品的生產(chǎn)創(chuàng)造，甚至融合現(xiàn)實世界真實產(chǎn)品的工業(yè)生產(chǎn)、制造和消費鏈條。元宇宙商業(yè)模式注定需要通過提供“創(chuàng)造工具”鼓勵這樣的生產(chǎn)和創(chuàng)造，這些都最終沉淀為大規(guī)模專業(yè)內(nèi)容的產(chǎn)權(quán)機制。

元宇宙為互聯(lián)網(wǎng)帶來了三個根本價值。

一是可持續(xù)增長?；ヂ?lián)網(wǎng)早期的增長動力非常清晰，就是信息高速公路的普及。隨著互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，增長的動力開始來自人與人社交關(guān)系的強化。

如今，智能手機的普及已經(jīng)接近尾聲，社交網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用也早已普及，幾乎沒有新增用戶的空間。眼前最大的看點則轉(zhuǎn)移到了VR/AR等新設(shè)備能否吸引全新用戶加入3D互聯(lián)網(wǎng)上。

二是活力。元宇宙理念的提出，對于大型互聯(lián)網(wǎng)公司來講，是驅(qū)動與用戶共同創(chuàng)新的一個活力之源。

元宇宙表達(dá)的3D“虛擬+現(xiàn)實”結(jié)合的形態(tài)是以“新大陸”的姿態(tài)出現(xiàn)的，帶有一種改天換地的牽引力。

三是前沿技術(shù)。幾乎歷史上每一次重大技術(shù)變革都在重構(gòu)商業(yè)機會。前沿技術(shù)支撐的商業(yè)模式創(chuàng)新往往會產(chǎn)生一個巨大的戰(zhàn)略縱深。

從產(chǎn)業(yè)的熱度和發(fā)展上看，進(jìn)化趨勢必然隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)步展開。

第一階段：未來3年看設(shè)備 未來3年，元宇宙設(shè)備（VR/AR/XR）銷量大爆發(fā)沒有懸念，這不僅是增量用戶入口的問題，也是一個元宇宙“先有雞還是先有蛋”的問題，因此也必然是最先爆發(fā)的熱點。

第二階段：未來10年看元宇宙社交和游戲 在元宇宙新型設(shè)備快速發(fā)展之后，增量用戶的進(jìn)入對于社交和游戲這兩個擁有巨大存量用戶的行業(yè)來看，是巨大利好。所以，從中長期看，社交和游戲依然是元宇宙中堅力量。

第三階段：未來20年看機器人 用量變到質(zhì)變的關(guān)系來看元宇宙進(jìn)化，可能需要20年的周期來衡量，這個過程中元宇宙的數(shù)據(jù)膨脹驅(qū)動AI 進(jìn)化最終達(dá)到智能奇點的可能性很大，無論是虛擬人、孿生數(shù)字分身還是純粹的機器人生命體在這個長期趨勢下都會成為元宇宙的趨勢性熱點。

總而言之，元宇宙并不是簡單的虛擬世界，而是“虛擬+現(xiàn)實”融合產(chǎn)生的全新世界，或者說就是“互聯(lián)網(wǎng)真正融入人類生活的終極形態(tài)”。

專題

自信女性力量為“她”事業(yè)喝彩

——專訪UPS 中國區(qū)市場部總監(jiān)李穎

“在中國，女性正逐漸成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大潮中的生力軍。”UPS 中國區(qū)市場部總監(jiān)李穎分享道。根據(jù)《2021 胡潤全球白手起家女富豪榜》，全球白手起家十億美元女企業(yè)家中，有三分之二來自中國。中國國務(wù)院新聞辦發(fā)布的《平等發(fā)展共享：新中國70年婦女事業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步》白皮書顯示，中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中55% 的企業(yè)家為女性，中國女性正在商業(yè)進(jìn)程中展現(xiàn)出獨有的價值和魅力。

UPS 尊重多元化，并將平等、包容融入企業(yè)文化，致力于在全球范圍內(nèi)鼓勵并支持女性創(chuàng)業(yè)。借助UPS 覆蓋全球220多個國家和地區(qū)的物流網(wǎng)絡(luò)和不斷創(chuàng)新的智慧物流解決方案，UPS 希望為女性中小企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)保駕護(hù)航，幫助她們更好地連接全球市場，贏得更多業(yè)務(wù)增長的機會。

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，跨境電子商務(wù)的飛速發(fā)展為全球經(jīng)濟增長注入了新動力。伴隨著這一趨勢，女性企業(yè)家李俊開始布局海外市場。她在2017年創(chuàng)立鄄城舜富工藝品有限公司，專攻假發(fā)產(chǎn)品的自主研發(fā)、生產(chǎn)運營及出口銷售。

在與李俊的合作過程中，UPS 了解到他們每天需要花費大量的時間手工填寫運單及發(fā)票信息。隨著海外市場訂單量的增加，他們的人力成本也在增加。于是，UPS 為他們提供了無紙化發(fā)票服務(wù)（UPSPaperlessTM Invoice），通過整合訂單和發(fā)貨處理簡化這一過程，幫助他們提升工作效率，也讓李穎可以專注在產(chǎn)品研發(fā)等核心事務(wù)上。

“在UPS，我們以創(chuàng)新驅(qū)動科技發(fā)展與服務(wù)升級。

我們不僅為中小企業(yè)提供具有競爭力的價格與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也與它們合作，共同面對企業(yè)發(fā)展中的疑難雜癥并探索解決方案?！崩罘f說。

謝春英在2019 年創(chuàng)立悠科物聯(lián)，由于其主營業(yè)務(wù)是定制化窗簾產(chǎn)品，每一個訂單的產(chǎn)品尺寸、客戶需求都不盡相同，所以，無論是產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計，還是生產(chǎn)、供應(yīng)鏈布局，都面臨不小的挑戰(zhàn)。

經(jīng)過一年的努力，UPS 與悠科物聯(lián)合力研發(fā)出一套完整、高效的ERP系統(tǒng)，不僅使公司各部門能夠在線上實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，也能夠讓終端客戶查看悠科物聯(lián)從訂單生產(chǎn)、發(fā)貨到末端派送的整個流程，從而提升客戶體驗和滿意度。

在中國，還有許多像李俊和謝春英一樣優(yōu)秀的女性企業(yè)家，她們無懼工作與生活中的起伏，自信自由地做自己，閃閃發(fā)光，勇往直前。

李穎對此十分贊同：“我們也許會遇到因為是女性，就被告知應(yīng)該這么做那么做的情況。我不認(rèn)為這些條條框框可以限制我們的發(fā)展，當(dāng)各行各業(yè)的女性能夠不受阻礙地充分發(fā)揮她們的潛力時，所有人都將受益。UPS 堅信女性的力量，而關(guān)注多元包容的領(lǐng)域，將為我們的業(yè)務(wù)帶來更好的成果?！?/p>

SMR專刊

創(chuàng)新協(xié)作的四個階段

吉爾 ● 佩里-史密斯（Jill E. Perry-Smith）

一個創(chuàng)意從最初的概念到最終產(chǎn)品上市，通常要經(jīng)歷四個階段：創(chuàng)意生成、概念細(xì)化、內(nèi)部推廣、落地實施。當(dāng)創(chuàng)意從一個階段走到另一個階段，它對協(xié)作的要求也會改變。

激發(fā)創(chuàng)意生成 每個新概念的萌生都源于創(chuàng)意靈感的火花。創(chuàng)新管理者可以通過讓人們接觸各種不同的觀點來點燃這朵火花。同陌生人和泛泛之交等弱關(guān)系的互動就可以達(dá)到這種效果。而交情深厚的強關(guān)系反而不能提升創(chuàng)造力，因為你們的共同點太多，你接觸到新思維模式的可能性不大。實際上，至交好友可能會一味投贊成票，而陌生人在對話中則會交流各種五花八門的想法，結(jié)果是更為新穎的概念涌現(xiàn)出來。

在創(chuàng)意生成階段，最好是鼓勵大家進(jìn)行一對一互動，而不是開展小組討論，然后自己構(gòu)思出創(chuàng)意，從而最大限度地確保原創(chuàng)性。

支持概念細(xì)化 在概念細(xì)化階段，主要通過實驗室測試和原型設(shè)計等活動，讓創(chuàng)意成形并評估其可行性，但尚未涉及創(chuàng)建詳細(xì)的藍(lán)圖和CAD制圖等步驟。

在概念細(xì)化階段，核心協(xié)作需求是支持和鼓勵——這也正是會扼殺創(chuàng)意生成的兩種行為。巨細(xì)靡遺的批評性反饋可能會過早壓制這個創(chuàng)意，因為在人們對創(chuàng)意進(jìn)行公平論證之前，這種反饋會凸顯可能遇到的障礙，破壞人們對其潛力的信心。原創(chuàng)者可能會過于在意這些批評，放棄自己提出的概念。

要讓創(chuàng)意順利通過概念細(xì)化階段，需要大家采取建設(shè)性立場，并以建議和評論的形式提供積極的發(fā)展性反饋。在這一階段，至交好友可以扮演“創(chuàng)意知己”

的角色，成為提供支持和鼓勵的絕佳人選。

雖然從創(chuàng)意生成到概念細(xì)化，協(xié)作對象要從陌生人或泛泛之交轉(zhuǎn)變?yōu)榕笥眩@兩個階段有一點的確是相同的：都看重個人而非團(tuán)隊貢獻(xiàn)的意見。

尋求推廣 推廣階段的主要活動包括在企業(yè)內(nèi)部推銷創(chuàng)意，爭取獲得批準(zhǔn)以便構(gòu)建藍(lán)圖，制造并最終交付成品。原創(chuàng)者或業(yè)務(wù)經(jīng)理會將創(chuàng)意推介給關(guān)鍵把關(guān)人，例如可以提供政治支持或資源的創(chuàng)新委員會或高層管理團(tuán)隊。

在這一階段要取得成功，必須在組織中擁有影響力。與社交網(wǎng)絡(luò)中間人協(xié)作會很有用——這個人可以發(fā)揮樞紐作用，幫助原本互不相識的人建立聯(lián)系。

提高實施效率 待原創(chuàng)者獲得了必要的許可和資金，創(chuàng)意便進(jìn)入實施階段，其主要活動是原型或改進(jìn)版創(chuàng)意的具體落實。這一階段的主要協(xié)作要求是建立一個共同愿景，通過喚起每位成員的主人翁意識來激勵他們持之以恒、克服障礙。

在創(chuàng)意生成階段，人們必須從各種不同的視角去思考才能想出新穎的點子，此時群體思維的確會引發(fā)問題。但實施階段的重點是完成工作，所以此時就需要專注于選定的創(chuàng)意并讓它運轉(zhuǎn)起來。雖然秉持共同愿景、凝聚力強大的團(tuán)隊可能不利于創(chuàng)意的產(chǎn)生，但在執(zhí)行方面通常是有優(yōu)勢的。緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊可以在制定詳細(xì)規(guī)范和實施創(chuàng)意的過程中進(jìn)行批判性思考，從而做出更合理的決策。如果團(tuán)隊全體成員都理解并支持項目目標(biāo)，他們就會更有效地共享信息、相互合作并克服障礙。

作為管理者，你可以創(chuàng)造條件來滿足創(chuàng)新者不斷變化的協(xié)作需求，不妨采納以下幾條建議：

1. 為獨立思考創(chuàng)造空間，為接觸不同視角提供機會;

2. 召集能從全新角度看問題的陌生人;

3. 邀請朋友一起進(jìn)行概念細(xì)化;

4. 確定超級聯(lián)絡(luò)人，讓創(chuàng)新者與之接觸;

5. 建立執(zhí)行團(tuán)隊，吸收互相認(rèn)識的人加入。

SMR專刊

一周該有幾個“無會日”？

本 ● 萊克（Ben Laker）

維賈伊 ● 佩雷拉（Vijay Pereira）

帕萬 ● 布德瓦爾（Pawan Budhwar）

阿希什 ● 馬利克（Ashish Malik）

大多數(shù)管理者認(rèn)為會議的成本高而效率低。會議頻率過高會對人們的心理、身體和精神健康都造成負(fù)面影響。許多公司包括Facebook都選擇推行“無會日”。但是每周幾天不開會效果才最佳呢？

為此，我們調(diào)查了76家公司，其雇員數(shù)均超過千人，業(yè)務(wù)遍及50多個國家。這些公司在過去一年里，每周都會安排一至五個“無會日”。我們的研究顯示，每周設(shè)一個“無會日”的情況下，員工自主性、溝通水平、敬業(yè)度和滿意度都得到了提升，微觀管理減少，壓力水平下降，工作效率得以提升。每周三天不開會，無會時段的好處達(dá)到頂峰。如果會議量繼續(xù)減少，收益會下降。

因此，我們的結(jié)論是，“無會日”的最佳天數(shù)是三天。

推行“無會日”政策，可采取以下做法。

與你的團(tuán)隊保持溝通 首先，在改變現(xiàn)有的會議慣例之前，先征求反饋意見。為此，你可以宣講“無會日”背后的前提和邏輯，對于推行這項會影響所有人每周日程的政策，要給出一個清楚且令人信服的理由。

鼓勵非正式交流 允許員工在內(nèi)部溝通平臺上分享和討論熱梗、時事、體育賽事、名人新聞、節(jié)日計劃乃至表情包。當(dāng)公司上下都可以隨便聊聊時，就能夠消除繁文縟節(jié)造成的障礙。

實行更有效的會議規(guī)則 要確保每次會議都有明確的議程和預(yù)期的成果。鼓勵團(tuán)隊取消浪費大家時間的會議。此外，還可以設(shè)置書記員或計時員的角色，幫助大家遵守議程。每次開完會，都要發(fā)送清晰的要點總結(jié)。

SMR專刊

戰(zhàn)略變革的三條路徑

B. 湯姆 ● 亨塞克（B. Tom Hunsaker）

喬納森 ● 諾爾斯（Jonathan Knowles）

在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，了解何時做出改變以及如何改變是戰(zhàn)略的本質(zhì)。企業(yè)可以用MADStrat框架來判斷特定情況下應(yīng)該進(jìn)行哪種類型（規(guī)模、行動或方向）的戰(zhàn)略變革。

● 規(guī)模（Magnitude）：“道路不變，但我們需要加強戰(zhàn)略執(zhí)行的力度。”

● 行動（Activity）：“道路不變，但我們需要采用一些新的方法。”

● 方向（Direction）：“我們需要走一條不同的道路。”

這個框架采用了兩種視角：1. 是否滿足客戶需求;2.是否具有比較優(yōu)勢。

根據(jù)這個框架，基于規(guī)模經(jīng)濟的并購對于那些尋求擴張的公司而言是有效的，因為這些公司已經(jīng)在很大程度上擁有了與客戶需求的契合以及產(chǎn)品和服務(wù)的比較優(yōu)勢。然而，如果公司地位薄弱，單純擴大規(guī)模并不能解決其潛在問題。

同樣道理，基于范圍經(jīng)濟的并購對于擁有較高客戶資產(chǎn)的公司而言是明智的選擇，畢竟高度的客戶契合是有效交叉銷售的前提。

如果一家公司與客戶需求的契合度將受到技術(shù)變化或者消費者喜好改變的影響，那么調(diào)整方向（通常采取業(yè)務(wù)多元化方式）則是一種必要的戰(zhàn)略。

SMR ?？?/p>

用模塊化思維打造組織

馬克 ● 格雷芬（Mark J. Greeven）

俞昊

單嘉露

如今遠(yuǎn)程辦公已蔚然成風(fēng)。通過模塊化組織，實行遠(yuǎn)程辦公的公司可以大幅降低協(xié)調(diào)成本。

模塊化組織這個概念本身并不新鮮，但不同以往的是，今天我們有能力相對輕松地實現(xiàn)這種架構(gòu)。

API 可以將部門間的互動編寫成固定規(guī)則，從而減少臨時性的溝通，并將協(xié)作的復(fù)雜程度降至最低。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程都可以轉(zhuǎn)變成微服務(wù)。于是，原本鐵板一塊、高度互依的組織變成了模塊化組織。

我們今天所見到的每一家迅猛發(fā)展的巨無霸企業(yè)，都一度經(jīng)歷過生死掙扎。它們?nèi)缃竦呐畈l(fā)展，完全是因為它們進(jìn)行了精簡。這些公司咬緊牙關(guān)，推倒重來，才避免了在自身復(fù)雜性的重壓下走向崩潰。

亞馬遜公司正在對其各項職能的輸入和輸出加以標(biāo)準(zhǔn)化，從而將整個IT 基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)化為上萬項微服務(wù)。這些微服務(wù)進(jìn)而可以作為彼此獨立、分散的模塊存在，并與其他模塊交互。

微服務(wù)的概念也不必局限于IT 范疇。多年來，海爾公司就把自己打造成了一個自我管理業(yè)務(wù)單元的群集。海爾擁有約4，000 個小微企業(yè)。每一家小微的員工只有10 ～ 15名，擁有完全自主的經(jīng)營權(quán)。這些小微之間的接口高度標(biāo)準(zhǔn)化，因此信息交換可以實現(xiàn)自動化。

復(fù)雜性與公司的規(guī)模和經(jīng)營范圍無關(guān)。亞馬遜、蘋果、谷歌、海爾、平安都是龐大的組織，但其組織方式一點兒也不復(fù)雜。這些模塊化的企業(yè)中，每一家都利用多種多樣的微服務(wù)創(chuàng)造了優(yōu)勢。這曾經(jīng)是一種理想化的組織設(shè)計概念，如今卻因為一場全球性危機的到來，而加速成為現(xiàn)實。